這是2018年4月份出的書，劉潤從高效能人士的習慣、職業素養、時間管理、學習能力、思考能力、邏輯思維、談判能力、演講能力、溝通能力、情感能力、創新能力、領導能力做了解讀分享。我個人覺得書中有些內容比如創新啊、演講能力啊、情感能力啊之類的內容比較司空見慣，但還是有許多值得記錄的點。全書讀完大約需要4小時（18萬字）。可以當成檢閱自己的一本書。

文中提到許多有意思的新概念和案例，比如時間顆粒度、出租車司機給我上的MBA課等，我把這些內容摘錄如下：

以下為部分摘錄：

職業素養和時間管理

1、郵件禮儀：

標題用正式的顯示名和總結性標題，比如“請審閱：X公司關于Y項目的方案和報價”。

格式采用分段、縮進和加粗三種方式，分段負責文章邏輯，縮進和層次關系，加粗負責突出重點。

正文，開頭問候“見信好”。接著每段首句是整段概括。結尾總結郵件內容，并強調需要對方跟進的事情，比如“請您拔冗回復修改意見”。最后問候 祝好。

2、事實有真假，觀點無對錯。

要辨別觀點和事實，遇到不同觀點時，無需爭地面紅耳赤，只要說“有趣”（interesting）。

3、時間成本

劉潤講的出租車司機的故事：

我每天要交380元，油費大概210元左右。一天17小時，平均每小時固定成本22元，交給公司，平均每小時12.5元油費，這是不是就是34.5元？

“有一次一個人打車去火車站，問怎么走。他說這么這么走。我說慢，上高架，再這么這么走。他說，這就繞遠了。我說，沒關系，你經常走你有經驗，你那么走50塊，你按我的走法，等里程表50塊了，我就翻表。你只給50快就好了，多的算我的。按你說的那么走要50分鐘，我帶你這么走只要25分鐘。

最后，按我的路走，多走了4公里，快了25分鐘，我只收了50塊。乘客很高興，省了10元錢左右。這4公里對我來說就是1塊多錢的油錢。我相當于用1元多錢買了25分鐘。我剛才說了，我一小時的成本34.5塊，我多合算啊！”

時間成本，通俗地說就是如果把這個時間用到做別的事情時，可以獲得的收益。

假如你的月收入是10000元，每月有21個工作日，每天工作8小時，那你每小時的成本就是59.5元（10000÷21÷8）。

由于租住地離公司遠，每天需要往返2小時，所以每天的交通成本為119元（59.5?2），一個月就是2499元。你要搬么？

4、讓大腦用來思考而不是記事

GTD管理法，借助有道云筆記。第一步是把所有信息放入收集籃。第二步是處理，把事情按照刪除、歸檔、將來/可能、等待、下一步要做、項目的方法歸類。第三步隨時回顧，從分類中提取需要完成的事情。

5、番茄工作法

人腦在切換各種項目時，需要非常多的時間成本。所以，要保持專注。

番茄工作法：25分鐘+5分鐘或者55分鐘+5分鐘。

a、防止被打斷，關閉所有app的提醒功能；當自己想起來某件事（比如要訂票）的時候，快速記下來然后把它清除出大腦。

b、心流體驗（下載一個叫做“白噪音”的app）

學習&思考能力

6、幸存者偏見

所有成功者其實都是幸存者，在總結成功經驗時，要有分辨力，要注意篩選過程中是否漏掉了什么關鍵信息。

二戰期間，美國統計學家發現返航戰機中翅膀是最容易被擊中的，座艙和機尾最少被擊中。不能因此得出結論，應該增強機翼。因為，機尾中彈通常就不會返航，事實上，中彈部位主要集中在座艙和尾部發動機位子，這屬于統計學上“看不見的彈痕”。

同樣的例子還有，“包生男孩”專家。生男生女比例為50%，但生出男孩的會送錦旗，而生出女孩的則不會說什么，這就形成了“包生男孩”專家形象。

7、庫伯學習圈

應該從行動中歸納經驗，把經驗升華為規律，在用規律指導行動。規律、行動、經驗缺一不可。

8、私人董事會 8大步驟

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9、快速學習某一領域知識

a、大量泛讀

比如你想學習“區塊鏈”，先上豆瓣網，搜索“區塊鏈”或者相關關鍵字，找到評價最高的3本書；通過“買過這本書的人，還買過哪本”的方法，再選5本；最后，加2本不暢銷，但明顯系統性強的書，比如《區塊鏈原理》等。

然后，把這10本書都買回來，開始泛讀。泛讀時注意幾點：

5分鐘看自序，5分鐘看目錄。很多人不看自序和目錄，這又是一個壞的習慣，因為作者會在自序中，梳理框架邏輯；在目錄中，提煉核心觀點。

15分鐘泛讀。要點是：略過故事，略過案例，略過證明；標注概念，標注模型，標注公式，標注核心觀點。

最后，再用5分鐘簡單回顧，記錄下自己的困惑、問題、想法。

b、建立系統模型

把標注的概念、模型、公式，寫在即時貼上，貼到白板上，再用白板筆和板擦，建立、修正他們之間的關聯，逐漸形成系統模型。

c、求教專家

d、理解復述

你花了5小時泛讀，3小時建模，2小時求教，剩下的10小時，可以花在“復述”上。

你很可能會發現，講著講著講不明白了；或者你覺得講明白了，別人就是聽不懂。這些地方，就是你理解的薄弱點。

記下這些薄弱點，回到泛讀資料里，重新理解；或者上互聯網找答案；或者再請教專家。重新理解后，再復述。如此重復。

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思考能力

10、六頂思考帽 ：信息 好處 壞處 情緒 解決方法 主持帽

每個人都有六頂不同顏色的思考帽，它們是：

代表“信息”的白帽，充分搜集數據、信息和所有需要了解的情況。

代表“價值”的黃帽，集中發現價值、好處和利益。

代表“感覺”的紅帽，讓團隊成員釋放情緒和互相了解感受。

代表“創造”的綠帽，專注于想點子，尋找解決方法。

代表“困難”的黑帽，只專注缺陷，找到問題所在。

代表“管理思維過程”的藍帽，安排思考順序，分配思考時間。

運用六頂思考帽的建議：

一，白帽先行。從獲取信息開始，會讓其他思考帽有討論的堅實基礎。

二，黃在黑前。先思考價值，再思考問題，會讓我們產生正向的動機，獲得正能量。

三，黑后有綠。鼓勵思考者探索黑帽是否有解決方案。

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11、批判性思維

評價證據的質量，檢測錯誤、虛假、篡改、偽裝和偏見的能力。

4個方法：

a、發現和質疑基礎假設

比如說：“我家八代祖傳最正宗的川菜，如果到美國開餐廳的話，我有機會擊敗那些不地道的川菜”。

這句話的基礎假設是“人們喜歡正宗的東西”。但我們認為的“正宗”，有些僅僅是小時候的飲食習慣而已，與“好吃不好吃”無關。而那些所謂的“不正宗”，是為當地人飲食習慣做的定制和優化。

b、檢查事實的準確性和邏輯的一致性。

c、關注特殊背景和具體情況。

d、尋找其他可能性。

12、全局之眼

第一，關聯之眼。

事物之間都不是孤立存在的，它們相互作用著，這種相互左右，叫做關聯性。擁有全局之眼，首先要練習用關聯之眼看清事物。比如，旺和鋪之間是什么關系，平臺和產品之間是什么關系，引爆點和網絡效應之間是什么關系，個體理性和群體感性之間是什么關系……

第二，整體之眼

要素，加上若干要素之間的關聯，構成了系統，并形成|輸入、黑盒、輸出“三個物體。這個黑盒內部，用你理解或者不理解的方式精密運作著。

第三，動態之眼。

一個系統的要素，和要素之間的關聯不適一成不變的，一旦把時間加進來，就更好玩了。擁有全局之眼，更要練習用動態之眼看穿時間。

談判能力

13、定位調整偏見

法國文豪大仲馬，看中一件古董，標價很高。他請了兩個朋友先后到店里，一個朋友開了不可思議的低價，賣家說“你瘋了吧，滾”。過了一會第二個朋友進去，開了一個差不多的低價，賣家說這也太低了，你高些。此時大仲馬出場，他只在第二個朋友的價格上，加了一點錢，就買下了古董[二哈]。定位調整偏見是一種談判技巧，利用先入為主的定位效應，把價格談判，或者條件談判、直接錨定在對方的底線附近，然后拉鋸。為自己爭取最大利益

怎么應用呢？

a、爭取先開價

b、越極端越好，提出無理要求，再一點點艱難讓步

c、留還價余地

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14、權力有限策略

你真是厲害，我被你說服了，就這樣定了吧。但我還得打個電話，跟單位領導最終請示一下……

怎么應用呢？

a、金額限制（價格不行）

b、條件限制（和公司某些原則沖突）

c、程序限制（公司所有新產品上線需要運營部門簽字，我請運營部門加班看一下，明天給回復）

d、法律限制（要請合規部、法務部看一下）

15、談判期限策略

首先要成分談判的階段性成果，“太好了，我現在付定金，全款什么時候付？啊？今天不行，我們月底才發工資，今天現付定金，下個月1號付全款，行不行？”

怎么應用呢？

a、戰略延遲

時間拖得越久，對對方越不利。迫于時間壓力，對方可能會再贈送一些產品來促成。

德國代表團去日本進行為期四天的訪問談判。當日本人了解到德國人已經買了四天后回國的機票后，就對德國代表團說：“這是你們第一次到日本吧？請一定給我們機會，帶貴客們好好參觀一下日本，已經地主之誼。”日本的熱情，讓德國人無法抵擋，于是一天、兩天、三天都在旅游觀光，吃喝玩樂中度過，非常充實。

第四天終于坐下來了。日本搬出了堆積如山的資料請德國方仔細查看。德方還沒仔細看，簽約時間就到了，如果不簽，這么高規格、大規模的代表團來日本卻空手而歸，沒法交代。于是他們只好在基本利益保證的前提下忽略了很多細節，匆匆忙忙簽了協議。

日本人充分利用了“談判期限策略”，獲得了巨大的優勢。談判之前，我們可以充分了解一下對方的時間期限，比如對方的假日，對方融資的最晚時間，比如對方業績截止日期，比如對方產品發布會等。

b、最后期限

如果對方準備拖時間怎么辦？那就用最后期限。如果時間的延遲，對自己更加不利，就可以反向使用這個策略，設定一個最后期限，逼迫對方提前決定。

“我們同意降低10%價格，但前提是是你們有足夠的誠意今天就簽約。如果今天不能簽約，這個機遇你們誠意的退讓，我們只能收回，不在降低10%。這個就是最后期限，把時間的力量壓到對方的身上。”

演講能力&溝通能力

16、畫面感

具體到細節，“現在大家每天使用微信的時間都很長”——“你們中有多少人像我一樣，早上起床之后先刷盆友圈再刷牙？”

17、好消息和壞消息 快樂痛苦四原則

第一，多個好消息要分開發布。

你是一次撿到10元，走兩步又撿到20元，走兩步又撿到50元開心，還是一次撿到80元開心？多數人是分開撿更開心。

所以，你告訴你的員工一個好消息，你應該這么說：“李雷，告訴你一個天大的好消息。你的提案得到了公司領導高度認可，他們對你贊不絕口……”

李雷：哇，真的啊！然后你說：“……領導說，一定要給予物質獎勵，所以，我們決定公司出錢，讓你去附近旅行，好好休息一下……”?

李雷：啊！居然還有獎勵！你接著又說：“…… 巴厘島，普吉島你自己選吧。”

李雷：天啊，巴厘島，普吉島也叫附近啊？你拍拍李雷的肩膀說：“好好干，繼續加油。”然后就走了。

走到一半，你要突然折回來，記住這是關鍵，到了喬布斯著名的“one more thing”時刻了。你說：“哦，對了，one more thing，是雙人的哦。”?

李雷這時候，估計已經幸福暈了。

對比一下，如果你說：“公司決定獎勵你兩張東南亞往返機票、和三晚酒店，感謝你的努力工作”，李雷的反應，會有差別嗎？

這就是“多個好消息要分開發布”。

第二，多個壞消息要一起發布。

作為一個房產中介，你應該如何向客戶介紹一套房子？你應該說：“這套房子不朝南，結構有些不方正，你看過道都是浪費的，小區綠化不錯，但是物業費比較高，還有就是周邊社區還不是很成熟……”

啊？我這么說還賣什么房子啊？這些是客戶遲早要問到的。既然他最后一定會問到，你就一開始集中把缺點說完，一棒子打死，早死早超生。然后從現在開始，所有的討論，都會給房子加分。

如你擠牙膏一樣，客戶問到朝向，你說：哦，朝向是不太好。他心里咯噔一下。客戶問到周邊，你再說：哦，周邊還不大成熟。他心里又咯噔一下。就這樣咯噔、咯噔、咯噔，四五次之后，在他心中，這套房子就會簡直一無是處。

溝通時，多個壞消息要一起發布，會明顯減輕對方的痛感。

第三，一個大的壞消息和一個小的好消息，分別發布。

項目做失敗了，怎么和老板溝通？“老板，項目失敗了，我愿意代表團隊承擔責任。但整個團隊吸取了深刻地教訓，至少知道了哪些是死路，這都是非常寶貴的財富。”

在A項目上賠了1000萬，在B項目上賺了100萬。不要說：“總的來說，我們賠了900萬。”你要分開說：“很遺憾，我們在A項目上賠了1000萬，但是我們在B上面賺回了100萬！”

這就是一個大的壞消息，和一個小的好消息，要分別發布。記住，還要先說壞的，再說好的。沒有好的，使勁找一找，總有好的。

第四，一個大的好消息和一個小的壞消息，一起發布。

反過來說，在A項目上賺了1000萬，在B項目上賠了100萬。不要說：“很遺憾，我們在A項目上賺了1000萬，但是我們在B上面賠了100萬！”你要一起說：“總的來說，我們賺了900萬。”

這就是一個大的好消息和一個小的壞消息，要一起發布。瑕不掩瑜，別讓小的壞消息，破壞了大家的心情。

簡單來說就是：好消息要分開說，壞消息要一起說，小好大壞分開說，大好小壞一起說。你記住了嗎？

18、電梯測驗 大WHY、小WHAT和一帶而過的HOW

“張總，我來向銷售部王總匯報我們的一項研究。我們通過數據分析發現，如果按購買者的7個標簽分類來重組銷售漏斗，6個月之內，銷售業績最多可以提高50%。我們已經把這些標簽，更新到我們新版本的CRM系統中了。我把3個用新系統提升銷售轉化率的經驗整理了一下，來向王總匯報。”

6個月之內銷售提高50%，這是一個大大的WHY；購買新版的CRM是一個小小的WHAT；3個提升銷售轉化率的經驗，就是一帶而過，但如果你有10分鐘，咱們可以再接著聊的HOW。

“摩根大通每年購買十幾萬小時的文書律師服務，審核貸款合同。我們的人工智能律師進化了3年多，擁有了和律師一樣的判斷力，并把十幾萬小時審核時間縮短到幾秒。如果能推廣到全球的銀行，將節省不可估量的費用，我們也必將從中獲得巨大收益。”

把十幾萬小時的文書律師服務時間，縮短到幾秒，這是一個大大的WHY；我們的人工智能律師，是一個小小的WHAT；進化了3年，就是一帶而過，如果你有10分鐘，我們可以接著聊的HOW。

19、如何開會

會議分為共識會和共創會，領導想統一所有人的思想，這叫員工大會；幾個部門在一起各自報告進展，這叫通氣會；每天早上溝通當天價格政策，這叫晨會。這些會議都是為了達成共識。開會的第二個結論價值，是共創。一起研究客戶方案應該怎么做，這叫研討會；公司高管閉門幾天討論明年規劃，這叫戰略會；技術部、市場部激烈碰撞，發散思考下個產品應該長啥樣，這叫頭腦風暴會。這些會議都是為了促成共創。

增加“共創會”結論價值的辦法是：用專業的方法開會，比如六頂思考帽，比如KT法，比如羅伯特議事規則。

不管是共識會，還是共創會，有一個共同的原則：跟進。

會議之前，要充分準備達成結論的資料；會議之中，以達成結論為導向專注議題、分配時間；會議之后，發出3W會議紀要：WHO do WHAT by WHEN，誰在什么時間之前完成什么事。

20、精準提問

抽屜一：繼續/中止性問題。

“這是不是我們現在要討論的問題？誰關心這個問題？討論的目的是什么？你、我是否需要參加這個討論？還有誰需要參加這個討論？討論的重點是什么？”

這個抽屜里的問題，其實都是在問：我們是否需要討論這個問題？

抽屜二：澄清性問題。

“ XX是指什么？你是指__還是__？時間、地點、多久一次、什么比率、什么范圍？舉個例子？你是不是在說___？”

這個抽屜里的問題，其實都是在問：你的意思是什么？

抽屜三：假設性問題。

“前提假設什么？你把什么當成必然的了？這是否存在？是不是唯一的？這是好事，還是壞事？”

這個抽屜里的問題，其實都是在問：你的前提假設是什么？

抽屜四：質疑性問題。

“你怎么知道的？你從哪里聽說的？此人的可信度如何？是否有數據支持？數據是否可靠？有哪些可選項?在什么范圍內選？誰來做？”

這個抽屜里的問題，其實都是在問：你怎么知道你是對的？

抽屜五：緣由性問題。

“什么引起的？為什么會發生？觸發事件是什么？根本原因是什么？驅動因素是什么？抑制因素是什么？它是怎樣起作用的？機制是什么？當__出現時會發生什么？這是事情的起因還僅僅是個相關的因素？”

這個抽屜里的問題，其實都是在問：是什么導致了這個結果？

抽屜六：影響性問題。

“結論是什么？成果是什么？所以呢？短期效應？中期？長期？哪種是最好的情形？最壞的情形？最可能是什么？有哪些意外后果？積極的？消極的？”

這個抽屜里的問題，其實都是在問：那會帶來什么影響？

抽屜七：行動性問題。

“我們應該做什么？怎樣應對？與誰合作？什么時間完成？這是不是意味著解決了根源問題？是否全面？是否有應對風險的策略？是否有支援？”

這個抽屜里的問題，其實都是在問：應該采取什么行動？

21、創新套路 任務統籌策略

韓國某家酒店，和出租車司機達成協議，從機場到酒店的路上，他們會和客人聊天，了解他是否住過這家酒店。如果住過，出租車司機會把行李放在接待臺右邊；沒住過，就放在左邊。前臺接待會根據行李位置，和客人打招呼，而出租車司機可以因此掙到1美元。

這家韓國酒店，用“任務統籌策略”，把識別客人的新任務，分配給了出租車司機這個外部元素，也實現了“賓至如歸”的創新體驗。

22、領導力：快

早期的小米手機操作系統里有個MIUI功能，用戶輸入手機號碼充話費時，MIUI會自動匹配手機通訊錄，找到并顯示這個號碼對應的姓名。

這個功能是用戶想出來的。小米的工程師每周都會從論壇里發現大量用戶需求，然后有選擇地增加到MIUI里，并在周五晚上把新版操作系統推送給用戶。到周二晚上，MIUI會對用戶進行調查：你最喜歡那個新功能？如果很多用戶都喜歡這個充值功能，開發該功能的工程師就能得到“爆米花獎”——一桶真正的爆米花。