首先，任何企業的經營過程，本質上是實現企業戰略的過程。
無論任何一個組織都必須有自己的戰略和規劃，以及發展方向，而組織架構往往是戰略最直接的表現形式，績效考核往往是戰略意圖實現的常用手段與工具（可參考筆者其它文章）。
組織架構目前市場的分類形式非常多，整體下來，大體可以分為三類：
1、金字塔型機械式組織架構；
2、學習型扁平式組織架構；
3、智慧型組織架構（也稱為“C管理模式”，C是中國的英文首字母，也可以理解成中國式管理模式）。
一、金字塔型組織結構：
金字塔型被稱為機械式，從字面理解就是就一個比較固化、標準化的結構形式，同時從金字型形狀來看，也是一個等級化的結構，所以有的書稱之為“科層式”組織架構，即“官僚化”。
常用金字塔型架構有以下幾類：
1、直線制：
直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是垂直領導，下屬只接受一個上級的指令，各級主管對所屬單位的一切問題負責。
優點是：結構比較簡單，責任分明，命令統一。缺點是：主管人員必須是通才，對能力要求較高。
2、職能制：
職能制各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業務范圍內向下級行政單位發號施令。
優點是能適應現代化工業企業生產技術比較復雜，管理工作比較精細的特點；能充分發揮職能機構的專業管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔。
但缺點也很明顯：妨礙統一集權，多頭領導，容易導致下級無所適從，也容易產生推諉扯皮的現象。所以與直線制進行了結合，演變成“直線職能制”。
3、直線職能制：
直線職能制是我國目前絕大多數企業采用的組織形式，也叫生產區域制。
該組織結構保留了垂直領導的特點，保證了集權，同時對職能制做了調整。將職能機構和人員，變成直線領導的參謀人員，只能對直接部門進行業務指導，而不能發號施令，所以又被稱為“直線參謀制”。
優點是保證了集權，同時又充分發揮各專業管理機構的業務指導作用。缺點是職能部門分工協作差，同時許多工作需要上級批示，加大了上級工作負擔，從而造成辦事效率低下。
直線職能制是比較容易產生官僚主義的一種結構，也是國家政府采用的結構形式。為了提高辦事效率，減輕直線領導的工作壓力，從而出現了“事業部制”，實現分權管理，進行利潤考核。
4、事業部制：
事業部制最早是由美國通用總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。著名的日本“經營之圣”之一松下幸之助先生，所采用的管理機制就是事業部制。
該組織結構比較適合大型公司，是一種典型分權管理模式，同時各個事業部獨立經營與核算、自負盈虧，有點類似于美國政府的聯邦制度，因此也有人稱之為“聯邦分權化”。
事業部分類的方式主要有：1）產品；2）職能；3）區域；4）品牌；5）客戶，等等。
但是，有些企業規模過大，產品種類過多，每個生產工序自成一個“生產單元”，但卻又難以劃分為“事業部”，同是又結合直線職能制的特點，演變成一個新的組織形式“模擬分權制”。
5、模擬分權制：
模擬分權制是指由于企業的規模龐大，以致于高層難以管控，從而出現了模擬分權組織結構形式。
模擬分權也采用獨立經營與核算，但并非真正的事業部，實際是一個生產單元。可能這些單元有職能參謀機構，享有最大可能的經營自主權，并負有“模擬性”的盈虧責任。
并且，由于各個單元之間不可分隔，這個生產工序的產品可能是下一個工序的原材料，從而會涉及到內部定價和交易，而模擬分權僅限于內部市場，而事業部還有可能會涉及到獨立的外部市場。
需要指出的是，模擬分權制與事業部制，都已經開始有扁平化結構的特點，講究分權管理，并注重效率為先，已經具有“平臺化組織”特點。
模擬分權制與事業部制，其組織特點非常象“阿米巴制”，阿米巴制是一種極為典型的“平臺化組織”，其架構更加注重扁平化，在具體的經營手段與方法上，與模擬分權和事業部制有較大區別，如“經營哲學”內容。
（阿米巴制的詳細內容，可以參考筆者其它文章。）
6、矩陣制：
矩陣制是在直線職能制的基礎上演變過來的，主要是解決直線職能制橫向聯系差、缺乏彈性的問題。
對于很多項目型的公司，橫向聯系非常重要，所以矩陣制架構會設立圍繞某項專門任務而跨職能部門的專門機構，如成立一個產品項目小組去從事新產品開發工作。
在研究、設計、試驗、制造等不同階段，由有關部門人員參加，保證任務完成。這種結構是固定的，但人員卻是變動的，項目負責人往往根據項目情況進行調整，任務完成便可以離開。
所以，這種結構是專門用來進行橫向協作和項目攻關的，優點就是機動和靈活。但缺點是臨時成立，項目負責人的責任大于權力。項目負責人往往不是矩陣制結構中實際領導，頂多是個臨時領導，而這種架構又會構成人員的雙重管理。
所以，矩陣制利于項目攻關，但相關負責人必須要有足夠的能力和影響力。從各方面抽調人手，臨時組織一個工作小組。所以，還要匹配相應的激勵機制，最大程度從榮譽、責任，以及物質方面來激勵大家的工作熱情。
對“金字塔型”組織結構的總結與疑問：
以上六種組織結構，其核心要點還是強調集權、結構的穩定，比較講究等級化。大家按照公司的戰略規劃與目標分解，進行企業經營行為，屬于一種計劃調控式的、標準化、流程化的管理模式。
雖然事業部制、模擬分權制，已經有了分權、自主經營的意識，但往往并不徹底，依然屬于“計劃經濟”模式，各級組織唯上命而為。
然而，當今社會早已經進入到了互聯網時代，管理上的等級也往往是一種信息不對稱，以及傳統思維的結果，而信息在互聯網時代已經變得透明，傳統管理思維不斷面臨挑戰。
曾經有一位90后的員工這樣回復一篇文章與柳傳志（題目為《致聯想柳爺爺，真心聽不懂您說什么》（摘錄一部分）：
中午刷屏，看到著名大咖柳傳志爺爺給員工的一封信，題目里驚現“機情”字樣，趕緊用5秒鐘掃了一眼，發現又被標題黨了。柳爺爺還是“一把辛酸淚，滿紙說教言”的趕腳，“機情”合著就是老爺子希望員工做發動機，別做齒輪。
柳爺爺，真心聽不懂您說什么，這些蒸汽機時代的東東，擱在21世紀還能合用不?不管是您老一直在點贊的發動機，還是十分不屑的齒輪，要是離開那臺蒸汽機老爺車，還能發揮光和熱不?
我想說：挑戰領導權威，有可能變成常態，而領導要勇于接受權威被挑戰。
同時，“零工經濟”也在興起，個體意識不斷升級，越來越多的人才喜歡自由的工作時間與空間。老板與員工之間不再是“雇傭”關系，而是一種平等的“履約”合作關系。
再加上今日之世界不再是“日新月異”，有可能是“秒新分異”，市場實在變化得太快，組織對市場的快速反應，效率變得尤為重要，及時處理客戶的聲音與需求已經成為企業生存的第一要素。
而金字塔型結構實際上為了滿足管理的方便而設計，而不是客戶的需求，違背了市場規律，所以，偉大的柯達與諾基亞就是這樣倒下而被淘汰的。
馬化騰曾說：柯達是膠片影像業的巨頭，但鮮為人知的是，它也是數碼相機的發明者。但為何柯達會失敗，正是因為其組織的僵化。
在傳統的組織里，一個“異端”的創新，很難獲得足夠的資源和支持，甚至會與組織過去的戰略、優勢相沖突而被排斥。
因為企業追求精準、控制和可預期，很多創新難以獲得生存空間。一個企業的組織模式決定了它能容忍什么樣的創新灰度。
而，內部僵化、科層式的組織結構卻扼殺了柯達原有的創新。
未來的組織向哪個方向發展呢？
紅帽公司技術架構師喬恩.馬斯特曾說：無序的環境起初看起來很可怕，但是一段時間后，你就會發現這種充滿活力的環境真是令人雀躍。
所以，未來的組織是靈活多變的，是混合的，甚至是無序的，如滴滴之類，平臺已經擁有1500萬名以上的司機。
所以，我們一起來探討未來組織結構的發展，于是，組織結構的扁平化不斷升級。
（待續……）
歡迎大家提出疑問并且探討交流，感謝評論、轉發。
名詞解釋：零工經濟
穩定的“公司+雇員”的雇傭關系，到靈活的“平臺+履約”的轉變，使個人不再需要通過被組織雇用而獲得勞動資格，以及依賴職業身份獲得社會認可。
從未來發展趨勢來看，將來有可能進入到“零工經濟”時代。
美國哈佛大學和普林斯大學研究報告：
未來的勞動力將由全職員工、顧問、合同工、自由職業者、兼職員工和其他臨時員工混合而成，統稱“零工經濟勞動力”。這樣的“混合員工”占勞動力的比重將達到15.8%－34%。
