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閱前導讀：

1、本考核方案基于作者多年電商團隊管理實戰經驗，精心萃取，分享至上百個電商團隊，聽取多方建議，后期不斷優化整理原創出稿，確保本考核方案有效、落地。在電商組織中對管理的有效性、規范性、業績的促進、利潤的增長、員工的激勵、人效的提升有明顯的增長；

2、本考核方案適用于5人以上規模的電商團隊。企業負責人、電商部門負責人、HR均可通過對本方案的學習結合企業實際情況對方案進行微調，從而可以快速搭建企業對應崗位的績效考核方案；

3、本方案中各崗位的考核不受品類、渠道所影響，例如：賣服裝的與賣食品的電商運營總監在考核中均需考核銷售額、毛利率、庫存動銷率與團隊管理，工作職責、過程指標與結果并無不同，又例如淘寶售前客服與抖音的售前客服同樣在考核中要關注響應時長、詢單轉化幾個核心指標，績效考核是基于目標與崗位職責出發，并結合線上平臺經營特性，所以品類差異與渠道差異并不會對崗位的績效考核產生大的差異；

4、本文源于作者原創“電商組織效能提升”六大模塊《電商經營目標管理》、《電商組織架構優化》、《電商流程協同管理》、《電商績效考核管理》、《電商激勵機制建設》、《電商選育賦能策略》之一《電商績效考核管理》中的崗位考核資料，作者：姚金國，以上六大模塊均有配套視頻課程講解與對應資料，如有需要，請聯系作者。

正文如下：

電商團隊效能提升中的績效考核管理從2016年開始至今已經更新到4.0版本了，在自身團隊實踐與眾多客戶反饋中不斷優化提升，4.0版本新增了電商運營助理、直播場控、產品采購主管、專員、財務總監、會計、出納、人事、CRM專員九個崗位，其他崗位對應地做了相關優化，使整體方案更具有效性、便捷性、普適性。

電商績效考核管理的頂層設計與底層邏輯是指導廣大企業電商決策者、負責人、人力資源部門、各業務部門負責人在制定、實施、優化績效考核時的核心指導思想，同時本套管理方案中的所有崗位的考核全案均基于本套核心指導邏輯制作，建議在制定績效時參照本文所述的績效框架與底層邏輯，方不偏離根本，同時亦可根據企業自身實際情況舉一反三，制定出更契合本企業的電商績效考核方案。

績效考核是一項通用的管理工具，其有效性毋庸置疑，特別在電商團隊中使用，極大地消除了考核數據獲取成本高、難度大、不準確的弊端，相對傳統行業的考核實施起來更為順暢、便捷、有效、實惠。

接下來分為五大部分給大家分享電商績效考核的頂層設計與底層邏輯。

第一章、電商績效考核能給企業和員工帶來什么好處？

第二章、電商績效考核的關聯要素有哪些？

第三章、電商績效考核方案的組成模塊分別是什么？

第四章、電商績效考核的具體實施流程該如何推進？

第五章、電商各崗位具體的考核方案是什么樣的？

一、電商績效考核能給企業和員工帶來什么好處？

電商績效考核的價值與意義總結起來有兩點：一是促進目標達成、降本增效；二是實現榮損共擔，促進團隊成長。細化分解主要分為兩個層面的價值，一是企業層面，二是員工層面。

1.1、企業層面：

1、團隊能有效達成目標共識，發力方向明確一致；

2、明確了各部門、各崗位的目標，能有效促進目標達成；

3、考核過程中能直觀發現經營問題，及時發現及時改進；

4、通過考核配套工具，實現企業與員工榮損共擔，共同進退；

5、在發現問題解決問題的循環中，提升團隊的成長，增加企業的核心競爭力；

6、標準化、系統化的管理，在不穩定的時代背景下使企業更相對穩固的持續發展。

1.2、員工層面：

1、公開透明，價值量化，績效考核能直觀彰顯員工的自身價值，優勝劣汰；

2、目標導向，過程控制，在考核中員工能全維度發現自身工作中的不足，有針對化地改進與提升；

3、背負責任，目標明確，考核時員工能清楚了解自身在當期應承擔的責任與對應的量化目標，化被動為主動，能提大地提升工作效率，養成良好的工作習慣；

4、利益引導，責任驅使，在考核過程中不斷出現的問題又不斷地解決，對員工的專業技能、協調溝通等軟硬能力均有提升，有效促進了個人成長。

二、電商績效考核的關聯要素有哪些？

前文所述績效考核是個好的管理工具，同時也有很多電商團隊都在用，用得好的不少，但是更多的是用得不好，不但沒有起到上面所述的好處，反而起到不少負面效果，搞的團隊亂七八糟，影響業務開展，勞民傷財，流于形式，成為口號，員工們怨聲載道。

究其原因，主要是因為考核的組織者、策劃者、制定者、實施者對于整個考核的關聯要素匹配與理解不到位，并且在考核流程管理與推進過程中缺乏策略與把控，導致績效考核起不到應有的效果。就好似一臺汽車想在正常地行駛，就需要發動機、變速箱、底盤、車輪、方向盤等眾多部件配合在一起才能正常工作，但部分企業在擬定實施績效時認知偏差，照貓畫虎，誤以為一臺發動機配上四個輪子即可，結果把績效考核這輛車開進了泥坑里爬不出來。那電商績效考核的關聯要素具體有哪些呢？

?2.1、明確的目標管理體系；

目標管理是績效考核的根本，目標的達成也是績效考核的最終目標，也就是說績效考核就是為了目標所服務的，若無目標管理，績效考核那就成了無根之木，無水之舟，所以電商企業想要實施績效考核，必須先要有基本的目標管理體系。

長遠的企業發展與戰略目標，中短期的企業經營目標構成了企業的目標管理體系，這里不說長遠目標，只論經營目標，基本的年度目標制定，目標拆解、財務預算、產品規劃至少要有，不然在績效考核時如何針對管理崗、業務崗、支持崗、行政職能崗在確定渠道目標、選取考核指標，確定指標目標時都無從下手，只能憑感覺，憑經驗而定，猶如大海中的一葉孤舟，漂到哪就到哪的局面。我所接觸的一些中小型電商企業普遍存在這種問題，特別是小電商企業，老板在心中預估了一個年度銷售目標，也在團隊中做了公布，希望在新的一年里大家朝著這個目標努力，一起完成他。但是后續呢......，沒有后續，沒有對目標加以驗證，沒有時間維度、渠道緯度、產品緯度的目標拆解，同時也沒有相應的財務預算，亦沒有對應的銷售、服務支撐要求，更沒有匹配的獎懲（激勵機制），純屬同步給團隊一個年度的銷售展望。這便使后續的績效考核無法有效開展，所以基本的目標管理是績效考核實施的根本。更為詳實的目標管理工作如何開展在這里不做進一步展開，感興趣的朋友們可以移步“微公”查看我寫的《電商全局目標管理》一文，望對大家有所幫助。

?2.2、清晰的崗位職責說明；

崗位的基本職責在電商企業中的各個崗位普遍存在“潛意識”理解，好似是地下特工般，不可與人言之，不論是剛入職的新員工，還是在崗多年的老員工，對于崗位職責的印象可能最多的存在于招聘信息當中，很少有人資或上級領導專門給不同崗的員工明確其崗位職責，并正式簽署其崗位說明書。大家憑著自己的理解行使著基礎不逾越的“職責”，這就導致了管理層只顧業績達成不顧團隊穩定，銷售層只沖銷售額漠視利潤，產品層只顧交付不顧市場需求，服務層只顧流程話術，罔顧顧客核心訴求與品牌美譽。多少個品牌的倒下皆源于職責的不清晰，機械地“潛意識”。拿典型的案例來說，著名的“拍蒜門”不就源于職責的不清晰，目標導向的不明確，機械式的服務，不明白自己是做什么的所引起么？

所以電商績效考核的第2大關聯要素是要明確各崗位的核心職責，銷售管理層是做什么的？銷售運營是做什么的？內容運營是做什么的？客服是做什么的？倉儲各崗位又是做什么的？這些工作不能只是停留在招聘信息上，整個任職期都不翻一頁的員工手冊上，而是要形成正式的行文，企業與員工的正式明確，雙方的信息同步，然后沿用至績效考核當中，并形成正式的《崗位說明書》書面文件。此舉一來使績效考核有據可依，清楚明了，二來讓員工明白自身的工作范疇與目標導向，三來也使管理標準化，制度化，減少后期可能存在的經營風險與勞資風險。

在這里也列舉幾個典型崗位類別的工作職責，使大家印象更為深刻，同時也可以思考下自身團隊各崗位員工對于自身的職責是否明確，決策者和管理者對于下屬的職責是否也能說出個“123”呢？電商團隊24個典型崗位的具體崗位職責在本文配套的資料包中均有詳細說明，感興趣的可以微公中查看；

A：管理崗職責：目標制定、拆解，費用預算，計劃布局，計劃實施，過程控制，總結復盤，團隊穩定，團隊成長等；

B：銷售崗職責：銷售達成，利潤達成，周轉達成，渠道達成，產品達成等；

C：支職崗職責：生產目標達成，采購目標達成，服務指標達成，營銷推廣，視覺呈現，內容宣發，發貨達成等；

D：行政職能崗職責：招聘工作，人資管理，培訓賦能，財務報表，資金預算，稅務申報，應收應付，薪酬福利等；

?2.3、公平且具備誘惑力的薪酬結構；

電商績效考核若不與薪酬相結合，那就是考個寂寞，純屬“蝦扯蛋”，也根本考不出效果，更不談考出好成績。績效考核一定要與薪酬相結合，并且要深度結合，考得好多拿錢，考得孬少拿錢，天經地義。只有和利益捆綁在一起，這個考核機制在狹義上來講才能出效果。不然全憑員工的自覺性，領導個人魄力，與員工的感情，時時盯，刻刻催，那在五人以下的小團隊興許可行，大一點的團隊規模夠嗆。那如何設置與績效匹配、與崗位匹配、與市場匹配、與目標匹配的薪酬結構呢，下面給大家分享幾種。

?A：績效制

? 績效制是指綜合薪資由底薪加績效工資構成，績效工資的高低由績效考核成績所決定，具體的構成為：底薪+績效工資×績效系數+獎金+福利，其中底薪與績效工資占主要，獎金指年中、年終、項目等獎金，福利泛指五險一金，車補、話補、餐補、節日禮金等，績效系數后面再與大家詳談，績效制的特性是較為均衡，也可理解為中庸，適用范圍較廣，企業中基本所有類別崗位都可以適用績效制，一般在大型品牌電商企業，傳統線上線下全渠道企業，固有績效制薪酬結構的公司，上市公司，國有全資子公司，控股、參股的大型公司電商部門均有沿用。績效制同樣有不足之處，在市場化的激烈競爭中，特別針對銷售運營崗位與銷售管理崗位激勵性顯得乏力，沒有提成制和分紅制激勵得“赤裸”與“野性”。

在績效制設置過程中，最需要強調的是比例問題，就是底薪多少，績效工資多少。不同崗位類別的績效比例應設置不同，不可為了方便，同一個比例整個公司通用，那樣對于目標的促進，員工的正負激勵均達不到想要的效果。銷售崗位的結果導向更注重績效目標達成，并且其主要的價值體現在績效層面，所以為了使員工更注重績效，所以比例相對較高，反之行政職能或銷售支持崗更多地承擔著過程管理的指標，產生的績效結果是間接的幫助目標達成，所以相對比銷售運營崗位可以適當降低績效比例，每說到這里，還有一種較為極端的想法，那為了保障目標達成，底薪績效比例設置為3:7豈不是效果更好，那如果像這樣就一葉障目了，同樣的，薪酬設置除了考慮公司層面的因素，也要考慮對員工的影響，如果底薪過低，績效 過高會使員工產生誤解，“是不是公司開不下去了？”“這樣搞是不是變相降工資”？等負面產生，會極大地影響氛圍，造成員工的流失，所以不可取。

圖中所展示的比例針對不同的崗位屬性所設置的底薪績效配比，這也是經過多年實踐后相對合理的設置比例，對于促進目標達成、成本控制、激勵效果、員工接受度均為相對均衡且合適，大家可以參考使用。

B：提成制

?提成制在銷售管理崗與銷售運營崗中沿用得較為普遍，部分業務支持崗位也有使用，如售前客服崗位、倉儲配貨打包崗位也不乏見。其薪酬構成為：底薪+績效×績效系數+獎金+福利，獎金與 福利同為上文所述，不作重復。

提成制可以設置為多種單一提成或組合提成模式，一種是單一的實際銷售額提成，這種較為直觀，也便于計算，值得注意的是實際銷售額的定義，可用財報數據，也可用后臺銷售額減去“非真實”銷售額與所產生的費用作為最終核算依據。不需顧慮平臺T+1的到賬周期，直接卡扎賬的時間節點做依次循環也無任何影響。如自然月1-30日，非自然月上月26日－本月25日作為扎賬周期均可，銷售額提成側重于銷售額目標的達成，但要做好過程控制與績效考核，避免銷售運營崗一心為了沖刺漠視經營利潤，從而出現虧損或負毛利情況出現。計算案例：底薪5000元+銷售額100萬×0.5%提成標準×績效系數=5000元底薪+5000元提成×1.0績效系數=10000元薪資。

第二種是單一的毛利潤或凈利潤提成，采用這種方式有個前提條件，就是成本相對透明，雙方對于利潤與成本核算的名目，金額意見統一，若有存疑有良好的溝通方式與渠道，在毛利潤提成與凈利潤提成方式上，更適合于銷售管理崗，例如電商負責人，電商總監等中高層崗位，有一定的成本、費用知情權與制定權，并且由于這類崗位需要對成本費用有一定的掌握，才能更好地制定經營策略與預算、費用管控，使目標更好達成。但對于基層的銷售運營崗，產品成本是否可以公開？營銷推廣、物流、包材輔料、管理費用、財務費用等是否需要其知曉，是否存在一定的商業風險這個需要再三斟酌，如產品綜合成本、營銷、推廣費用可以公開，則可采用毛利潤提成的形式，若對于管理成本、財務費用、稅金支出等不便于向該崗位公開，則不適用于凈利潤提成形式，毛利或凈利提成側重使銷售崗位更注重企業或店鋪利潤，一切以利潤為導向，但有可能存在利潤增長銷售額下滑的情況出現。計算案例：底薪5000元+毛利潤30萬元×2%提成標準×績效系數=5000元底薪+6000元毛利提成×1.0績效系數=1.1萬元薪資。

第三種是組合提成模式，可采用銷售額提成加利潤提成的形式，受限于成本透明程度所影響，銷售管理崗可用凈利潤，銷售運營崗可用毛利潤，這種組合形式可以使員工既顧及銷售額達成，又要考慮企業經營利潤，相對使目標導向更為均衡與健康。同樣也培養了員工的生意邏輯與經營思維，避免一味陷入“運營技術致勝”的怪圈中。此組合模式也有效根治了企業在經營體量有限的情況下，單一提成給少了薪酬過低不匹配，給多了成本過高后期不好收場的尷尬局面。

提成制的核心在于提成標準的核算，這里主要考慮幾個變量，一是經營體量的大小，二是成本與利潤的高低，三是提成的提取人數。在核算中三個變量都要考慮進去，算高了使成本不可控，算低了激勵不夠，留不住人。在這里給大家幾套核算方法，第一種是基于成本做順推核算，例如售價100元的商品，綜合產品成本約40元，營銷推廣費用約30元，毛利約30%，管理（未計提成）、固定、庫存、財務等費用約占20%，結余10%中可能有部分做動態調整，再考慮提成人數，如運營總監提、運營人員提、推廣人 員提、直播主播提、售前客服提，上述人員是單一計提還是重復計提等均需核算好，方能得出較為穩妥地提成標準。第二種是基于銷售目標達成與員工期望薪酬逆推法，如招聘一運營主管，其期望薪資為年薪30萬元，若其負責渠道年銷售目標為3千萬元，則可按底薪提成1：1作為拆解，即底薪15萬元，提成為15萬÷3000萬=0.5%，若為銷售加利潤提成，同樣可做類似的拆分算出其比例。

C：分紅制

? 分紅制的實施是企業對于員工由雇傭制變為合伙制的典型特征。分紅制相對于提成制使員工對于企業經營更有參與感，更具主人翁意識，并且進一步強調了榮損共擔的特性，分紅制主要分為實股（注冊股）、干股與期權，在電商企業中，沿用較多的一般為干股，實股（注冊股）相對較少，期權對于經營良好的大電商品牌團隊也有一定程度的沿用，在這里不給大家深入普及分紅制的各種分紅類型知識，主要針對薪酬構成，可分紅崗位做一定的講解。

關于分紅制的薪酬構成可見上圖：底薪+當期可分紅金額×分紅比例×績效系數+福利，薪酬構成的部分基本較為容易理解，大家主要存疑部分一般是當期可分紅金額與績效系數，系數后面會和大家詳講，這里展開講下當期可分紅金額，當期可分紅一個是分紅的時間節點，另一個是可分紅金額，分紅的時間節點可以分為季度、半年度、年度三個節點進行分紅，月度通過底薪保障基本生活，這當中會出現一個問題，就是不同分紅時間節點的盈虧問題，比如一季度賺了，大家分了錢，二季虧了怎么辦呢？這里就要采用一個補差機制，二季度虧損的金額通過第三季度的盈利中補償，從而拉平賬目，那這樣二季度虧損就沒有分紅，三季度如有盈利先做二季度的虧損補償，余下部分再做可分紅配比進行分配。第二是可分紅金額，可分紅金額并非當期所有凈盈利全部分出，同樣需要預留部分可支配流動資金用作貨品、營銷推廣、管理費用、財務費用等用途。同樣舉例加深理解：運營總監李四底薪1萬元+季度可分紅金額30萬元×10%分紅比例×績效系數1.0=1萬底薪+3萬分紅×1.0績效系數=4萬元。

? 首先分紅制不是全員分紅（全員投資入股不計，這里注意集資風險?。。。?，一定是有針對性的，規范化點的分紅機制是分配給特定崗位，但受限于大部分企業的實際情況，人才良莠不齊，崗位能力未有標準化的界定，所以很多企業沿用分紅機制還是針對特別優秀的人員，這里一般有核心管理層、業務骨干與核心技術人才享有分紅權利，主要還是根據人才對于企業的貢獻度與企業的匹配度，但又不僅僅如此，針對員工采用分紅制要考量以下幾個標準：（1）、工作年限，除了外聘的高管在面試溝通時約定任職后就有分紅的特殊情況外，其他一般均需一定的年限，日久見人心同樣適用于雇傭合作關系，時間一長員工的優劣勢便會逐漸顯現，是否能發展為享受分紅的合伙人便能有答案；（2）、績效產出，績效的產出可以根據績效考核的平均得分或是總分用以衡量，績效能相對全方位地評估一個人在結果目標與過程控制中的能力，直觀描述就是該員工是否能為公司創造持續的價值；（3）、溝通協調能力，協調溝通能力體現在四方面，一是與下級的溝通，二是與上級的溝通，三是平行部門之間的溝通，四是對外溝通，可以通過詢問調查、日常觀察的形式做出評估。（4）、價值觀 可以體現為進取、樂觀、皮實、抗壓、忠誠幾方面，通過日常事務反饋，交流溝通，經營狀況，走訪調查做出相對客觀的評估。

D：阿米巴制

? 阿米巴是一種組織形態與經營模式，此處放到績效的薪酬結構中雖不是十分的貼切，但更多的是想拋磚引玉，在后疫情時代，一心靠技術流與平臺紅利“吃飯”的時代已經逐漸過去，更多的應關注客戶需求、產品力與組織能力，阿米巴作為一種明顯有異于傳統的組織形態，其獨特的經營模式與合理的責權利分配同樣適合于電商企業，在向業務求生存，找管理要利潤地當下不失為破局之選。

薪酬小結：以上四種薪酬結構不論用哪一種，均需實施績效考核，用績效與薪酬做深度的捆綁，用績效考核的得分來調節薪酬的高低，這樣的利益導向能非?，F實地使員工更關注結果達成與過程呈現，實現了企業利益與員工利益的捆綁。

2.4、通暢公正有奔頭的晉升通道；

? 設置晉升機制的好處一是提升員工的工作積極性，調動進取心，促進成長；二是可以合理根據不同能力水平的員工匹配其不同的薪資，彰顯公平；三是保證員工的穩定性，不會出現干1-2年感到“干到頭了”而離職的狀況。四是凝聚目標指向，促進企業經營目標的達成，實現可持續盈利的目標。

既然知道晉升機制的好處，那晉升如何與績效考核進行匹配呢，圖中的第二點業務產出/績效達成就是最直接的地方，晉升必須看績效看產出，如果只是干的時間長，協調溝通能力好，價值觀正等這些沒有問題，但是專業業務能力不行，那是不可能晉升的，所以想晉升，想“升官發財”，就一定要對公司有價值。

在晉升機制的設置要求層面，能量化的盡可能量化，且需要公開透明，使團隊員工都知道公司有這個制度在這里，并且明細標準都了然于胸，“人往高處走，水往低處流”的自然法則會促使員工都朝著晉升的標準與方向去努力，達到了標準的員工都可以在晉升的時間節點上申請晉升，全過程也都做透明化公開化競爭，保障晉升機制的公信力與權威性。

2.5、激勵與賦能雙擎驅動績效達成；

? 明確了目標，清晰了職責，匹配了薪酬，設置了晉升，看似是一個完整的閉環，但結合實際一看，大部分員工像打了雞血似的，干勁十足，想著績效拿高分，獲得高績效工資，申請晉升從而“出人頭地”。但仍有一部分員工無動于衷或有心無力，此時便可從績效考核中體現成績，匹配激勵機制中的負激勵執行，有章有法，優勝劣汰，終始保持團隊的高戰斗力。另外對于其他一部分有心無力的員工，利用賦能模塊中的策略，可綜合評估其“價值”，是否給予其賦能，從而改變其有心無力的窘境，跟上團隊的步伐，同時也體現了企業的情感文化。

《電商組織激勵機制建設》與《電商選育賦能策略》是電商組織效能提升的六大模塊其中兩個大的版塊，專門開發了對應的課程與資料包，在這里不做過多的展開，感興趣的朋友微公了解。

三、電商績效考核方案的組成模塊分別是什么？

? 完整、可行、有效的績效考核前面分享了關聯要素，接下來需要向內細化，列出其考核的組成模塊，以及每個模塊的作用，設置策略，以便于在考核時抓住要點，執行時更為清晰順暢推進，不出紕漏。考核的核心構成模塊主要有考核指標、數據來源、計算方式、權重配置、考核標準、考核周期以及考核對象，接下來給大家細化分享：

3.1、考核指標

? 績效考核指標是指考核員工目標的單位與方法，通俗講就是評定各員工工作緯度的名稱，績效指標定得是否合適決定著考核的方向是否正確，同樣也決定了這個崗位的產出成績，主要在設置層面有六大要點：

第一是結合目標，不論是直接的經營目標，還是間接的支持目標，一定是依據目標為最終導向，例如運營崗位的銷售額，內容崗位的粉絲數，客服崗位的詢單轉化率。

第二是要結合崗位職責，并且是核心的崗位職責，比如運營是干什么的？核心職責是什么？直播的職責是什么？要站在經營層面看待問題，不要鉆到技術層面去，電商本就是一門生意；

第二點同時也和第三點結合起來了，一定是結果導向的，見過不少考核渠道負責的運營崗位流量、轉化率、直通車點擊量、PPC這些指標的，這些是什么？這些數據如果是好的，是高的（PPC除外），那只是對目標有一定的促進作用，但我們是要關注結果的，結果是什么？是銷售額，是利潤；

第四點是管控過程，過程指標一般在支持崗位，行政職能崗位考核的較多，如詢單轉化，響應時長，發貨準確率，及時性等，這些就是過程指標，必須要針對產出這些過程指標的崗位做好考核（管控），才能正向產出好的結果，此時的過程指標在對應的支持崗位上就是結果指標。

第五指標需要被量化，量化就是需要有明確權威的數據做支撐，比如銷售額就是一個可量化指標，專業度就無化被量化，協調溝通能力就無法被量化，績效考核盡可能選取可量化指標，這樣才能有據可依，評價客觀。若僅是些無法被量化的指標，在考核時全憑領導主觀打分，那就很有可能打出親疏分，感情分，喜好分，這樣不但使考核起不到預期的效果，還會引發內部矛盾，造成對立關系。更有甚者造就出一支馬屁團隊，腐敗團隊，從上爛到下的局面，因為績效指標均是主觀評測指標，為了績效拿高分和領導搞好關系，拍好馬屁不就成了嗎？所以績效指標一定是要憑有證可量化的。

?第六是考核指標要嚴控數量，在對崗位實施考核中，選擇多少個指標很關鍵，有些管理者想把員工全方位都考到，夸張點說恨不得把上下班時間，每天做多少事，上多少趟廁所都考進去，這其實沒有必要，在考核中關注員工的重點產出結果與關鍵過程即可，這里給大家的建議是不超過五個核心指標，可加上1-3個關鍵過程就行了，指標一旦過多，考核便沒有了重點，權重會被稀釋，考核就像人生一樣，總要有所取舍，抓住當下重要又緊急的事務即可。

3.2、數據來源

?此處的數據來源是指考核指標可量化的數據源，數據憑證。數據來源的要求必須是權威、可持續且獲取成本廉價、獲取方式便捷。

在電商經營中常用的數據來源主要有以下三種：

一是財務報表，財報相對客觀、公正、準確，并且每個月都會有專門的部門提供，對于整體的銷售、成本、費用概括得都較為全面，可以作為經營層面考核指標的依據。

二是后臺數據和ERP系統，現在幾乎每個電商平臺都提供數據支持，倉儲與產品部門都有對應的軟件工具，比如推廣端的流量獲取、ROI，客服的響應，倉儲的進銷存數據都有體現，并且時效性、準確度、全面性獲取成本等都做得不錯，一些關鍵過程考核指標的數據源可采用上述出處。

三是日常登記，在非財報統計類別，后臺數據，ERP無法錄入的數據只能靠日常登記，比如售后補償，打包數量等常項工作，但數據又比較重要，且納入了績效考核指標的，就需要靠日常登記或臺賬的數據作為支撐。

3.3、計算方式

百分率法是用指標的實際完成數值除以標準值計算出百分比，然后乘以指標的權重分數，就得到該指標的實際考評分值。這是一種非常精確的計算方法，指標實際地完成與最后分值完全對應，是一個連續的分數。計算公式如下：考評得分=實際分/標準分×權重分數

區間計分法按照區間來劃分分數，不對指標值的實際完成情況進行精確的計算，只與大致區間分數對應起來。

3.遞增遞減法。指實際產生的數據與目標之間的差值按階梯做分數扣減的形式，這對于重要指標且數據差距較小的結果計算更為合理。

3.4、權重配置

?上圖用非常淺顯的比喻生動解釋了權重的含義，績效考核給每個指標配比的權重不一，需要結合與目標關聯的大小，職責的輕重，當下工作的重點來進行調整，并且不是一成不變的，會根據經營節奏做出動態調整，具體的權重配置要遵循以下三點：

第一重結果，“輕”（控過程）。意思就是重要的工作占比相對較高，次要工作做好過程控制，占比可適當降低。舉個例子：倉儲負責人如果考核指標是發貨準確率，發貨及時性，倉庫5S管理，站在經營層面考量，哪些指標是重點結果指標，哪些是過程指標呢，無可厚非，肯定是準確率與及時性更為重要，5S管理相對次要，這就是上述含義。

第二動態配置，靈活多變。權重配置好了不能一成不變，而是需要根據經營節奏與崗位績效的產出做出動態的調整的，好使績效考核更貼近實戰。舉個例子：

?上圖中售前客服的兩個大指標詢單轉化率和響應時長，在經過一段時間的考核后，原詢單轉化率不足，所以作為重點考核，權重配置了30分，響應配置了20分，經過努力詢單轉化已經提升上來了，達到了我們理想的數據，但是響應時間依然落后，這時可以將權重分做下調整，詢單權重降為20分，響應時長升為30分，這樣會使被考核的人員知道了當下工作的重點，會加強自身在響應時長方面的提升。

第三權重總分不超過100分。不少電商團隊喜歡將權重分超100分，設個120分，150分，好套用多個指標或匹配超額績效，這其實完全沒有必要，并且會給核算增加難度，建議滿分最多設到100分，如果想匹配超額績效后續有專門的績效系數工具來達到這個目的。

3.5、考核標準

?考核標準是指在考核期內對應考核指標的期望目標值是多少？比如本月的詢單轉化率是37%，那下個月的考核標準定為多少？本月135萬的銷售額，那下個月定多少的考核目標？這個標準的設置有什么講究？有什么參照依據？這里主要有三點：

第一銷售層面的指標一定是基于預定經營目標分解得出月度目標，不論是銷售額、還是毛利、凈利、預算這些，在沒有重大變故的情況下，嚴格按照年度規劃執行，不要年度規劃下個月銷售目標是200萬，在實際考核中又私自調為150萬或250萬，這不可取，如果因為實際情況需要調整的，那需要向相關領導重新對經營目標修正提出申請，并列明原因出示充實的依據，得到同意后方可調整，并進行公示；

第二基于行業平均或優秀數據為參照依據，比如響應時長，退貨率，PPC，點擊率這些有行業公開數據的，可依行業數據作為參照，但是行業所覆蓋的品類眾多，且存在目標顧客不一的情況，所以僅做參照，不可生搬硬套；

第三結合自身歷史數據，這個主要是要介于第二點考慮的，有些管理者過于依托行業平均或優秀數據做參考，沒有考慮到自身的產品差異、定位差異、品牌差異與團隊差異，定標準有些不切實際，例如上面的詢單轉化率，客服團隊現在的水平和能力有限，上月呈現的數據是37%，查到行業優秀是55%，但要求團隊在下個月的績效目標是55%，這是極小可能達成的，正確的做法是結合自身歷史數據，逐步提升，穩定進步，比如上月是37%，本月可定為40%，待達成后再加碼為42%，再達成再加碼為45%，依此類推，從而不斷進步；

第四結合約定期望數據，有些考核指標缺乏明確的外界參考數據依據作為參照，這時便可采用管理者與下屬約定的期望數據作為考核依據，比如說粉絲增長量，內容宣發條數，供應商資料完整度等，可按照實際的工作進展對下一考核階段的考核標準進行約定。

3.6、考核周期

?電商團隊部門或員工的考核周期全基于上圖中的三種，年度，半年度一般是考核部門，季度與月度以考核員工為主，那為什么要有考核季度和月度的差異呢，主要是基于工作內容與持續時間，比如一些崗位的長效工作，如：產品開發，渠道開拓，私域轉型等。這不是一個月內能完成的事情，需要跨月度來完成，但在一個季度內又能看到工作成效，此時便可實施季度考核，但是常規的短效工作，如：月度銷售，月發貨情況，月售后情況等這些完全可以在月度體現出成績，便可采用月度考核。

另外針對不同的崗位也可以沿用不同的考核周期，具體如下圖所示：

?3.7、考核對象

考核對象指績效考核由誰來實施，是怎么個考核流程，這里主要指針對考核的主體對象。

?在傳統的考核中，一般只有上級這一個考核主體，也就是上級給下級考核，比如：客服主管給客服考核，但在我們這個版本里，推薦兩個主體考核對象，一個是被考核者自身，另一個是被考核者得直屬上司，也就是被考核者自評，上級領導復評審核。為什么要這么設置呢，有什么作用呢？

首先看自評，自評的作用與意義在于：A、自評者提供績效考核量化依據；B、清楚個人考核期內工作成果；C、發現自身在考核中哪些不足；D、明確后期工作努力方向。

上級領導復評審核的作用與意義在于：A、了解團隊各員工績效結果；B、發現團隊績效考核中的薄弱點；C、審核績效考核期內數據真實性；D、為績效面談與優化奠定基礎；E、明確團隊或員工工作需加強的點。

四、電商績效考核的具體實施流程該如何推進？

做任何一件事都離不開流程，流程設置得是否合理決定著事件的推進是否順暢，結果是否成敗，小到煮一鍋米飯，上個廁所，開一次會議，大到策劃一次活動，擬定推行一項政策，均需要有清晰明確的流程，那電商績效考核從策劃到正式推行需要哪一些流程呢？在這里建議大家無論是從未有實施過績效的團隊也好，還是原有績效做更新迭代，請仔細閱讀本章節的內容，可以有效避免在績效推行過程中少走彎路、少踩坑。

這里就績效考核從擬定到正式實施的流程具體給大家分享一下：分別是建立績效考核組織、設計績效考核方案、同步考核信息、進行定點階段試考、考核全面鋪開、針對考核結果進行階段性的復盤優化，共計六個大的步驟。

?4.1、考核組織

在這幾年實踐與研究電商績效考核的過程中，有不少“特殊”的客戶找我咨詢電商績效問題與購買電商績效資料，為什么說其特殊呢，主要特殊在他們是小組的組長，還有一些員工，比如客服售前組長，倉儲主管，設計主管和運營專員，這部分基層管理者他們深知開展績效考核對團隊管理的好處，在公司沒有績效考核的大環境下想在自己的組內實施績效考核，這份心態和責任感值得欽佩，但殊不知績效考核不是僅僅一張考核表，打分評優劣的問題，需要與前文中所述的關聯因素關聯起來，構成模塊結合起來才能有效果，最簡單的不和薪酬結構關聯起來就執行不長久，所以首先想績效考核能順暢推行下去，這項制度執行到位，就必須要有一個組織來盯著做這件事情，把績效考核當成一件重要的事，大事來辦。那誰能辦成這事呢？那就是必要條件，需要企業決策者的首肯與支持。

?大老板不支持搞績效考核，任何一個部門想推行績效考核這項政策幾乎不可能，當然，如果和大老板經過溝通，闡明績效對企業經營，對目標達成，對團隊成長的好處并且成本低，見效快，相信沒有哪一位老板是不會同意的。

大老板同意后也不可能靠大老板一個人來做，也不是隨便點幾個將就能把績效開始推進的，需要有一個相對完善的績效考核小組的組織來承接這項工作，并且這個組織的隊員選擇，職責劃分還有一定的技巧，掌握到能事半功倍。

?第一種，傳統+電商全渠道企業的電商績效小組，績效考核小組組織建議：

1、企業負責人或決策人任組長；

2、人事行政部負責人任副組長，負責方案組織制定，細則落實，數據統計、審核等工作；

3、各部門負責人為組員，負責本部門人員的績效組織，信息同步，方案細則制定、考核實施、審核、總結優化等工作。

4、財務部門負責自身部門考核、數據審核、績效所需財務數據支持、績效工資核對、發放以及經營數據反饋等工作。

第二種，純電商企業：

?1、企業負責人或決策人擔任組長，全面主持、推進、檢驗績效考核工作（老板、副總、總監）；

2、人事、行政部門負責人擔任副組長，負責方案組織制定，細則落實，數據統計、審核等工作，若沒有專門的部門，則安排副總或總監搭配文員行使對應職責；

3、各部門負責人為組員，負責本部門人員的績效組織，信息同步，方案細則制定、考核實施、審核、總結優化等工作。（運營、推廣、設計、內容、客服、倉儲等）

4、財務部門負責自身部門考核、數據審核、績效所需財務數據支持、績效工資核對、發放以及經營數據反饋等工作。

這兩種不同類型的企業在電商績效考核的組織架構與職能分工上雖大同小異，但在執行難度上第一種傳統企業明顯大于第二種。第二種的組織能力與小組成員的執行率要求更高。

4.2、 績效方案的設計

績效方案分為兩種，一種是通告的行文，類似“紅頭文件”，用以做內部的行政批復與企業內部通告所用。類似如下圖：

?另一種是在執行過程中所用到的細案，針對每個部門、每個崗位有針對性地設計出績效考核方案，同時配套的薪酬測算，結構設計應同步出爐?？冃Э己说梅窒嗥ヅ涞目冃禂低瑫r做好測算與確定，并與績效方案同步公開?？冃Э己说膶嵤┝鞒碳殑t應制定完善，使各部門對于如何實施做到心中有數。

具體電商組織績效考核細案針對每個崗位我都有制作，詳見本課程第五章節《電商團隊典型崗位績效方案》

?4.3、績效考核方案的信息同步

信息同步的重要之處在于整個團隊對一項政策或制度推行的原因、目的、價值、細則、流程都較為了解，從而在執行過程中能保證步伐一致，不偏離路線，起到應有的效果。

?那信息同步應該如何去實施呢？這里主要有大四措施，通過這四大措施的有序實施，可有效保障信息同步工作能落到實處。

第一、召開績效考核會議。此處的會議有兩種呈現形式，第一種是核心骨干績效通氣會議，主題是傳達政策、目的、方案、流程，聽取各位骨干員工的建議與意見，會后根據通氣會議的結果對方案進行適當調整，這里的骨干一般是指的各部門負責人。第二種是正式績效實施前的全體員工績效同步會議，此項會議的主題是傳達績效考核的政策、目的、方案、流程，實施時間，聽取員工的建議意見，并對員工在績效考核當中的疑惑進行現場解答；

第二、組織績效考核培訓?？冃Э己说膶ｍ椗嘤柺轻槍Ω鞑块T的負責人就績效考核的全鏈路進行詳細的講解演示，對績效考核當中的各項疑難點舉例說明闡述，確保各部門負責人對績效考核的執行鏈路與典型問題的對應解決方案了如指掌，從而對于企業開展績效考核在自身部門內起到傳達、管控、培訓、指導的作用，不會出現績效開始實施后，部門內員工不懂，請教部門領導也不懂的情況發生。

第三、舉行績效考核考試。為確?？冃Э己四苡行蛲七M，穩妥起見，通過對全員的績效考核測試，可以直觀地了解員工對績效考核的掌握程度，從而更好地將績效考核實施下去。在考試設計中，建議將指標數據來源、計算方式，得分計算，薪酬計算，執行流程等實際操作重點納入考試當中，使考試起到真實評估的效果。同樣也使員工對各項指標，計算方式，目標確定，自評等徹底理解與掌握，執行起來沒有問題。建議：可以使用在線測評、問卷星等工具設計和實施線上測試，更為便捷與高效。

第四、實施績效考核演練。開了會，培了訓，考了試，但具體執行起來又會有什么問題呢？這是在很多團隊在前續三個步驟都做了的前提下，績效考核小組對于績效考核實施起來是否能達到理想的效果，信息是否真的同步了的擔憂，于是有了第四個信息同步措施，就是實施績效考核演練，組織績效考核全流程的人員開展實際演練，從演練的過程與產出的結果當中剖析存在的問題，操作問題及時指出糾正，系統問題需重新優化，避免在正式實施中出現問題造成更大的損失和影響。

通過以上四大措施，能最大程度確保績效考核相關信息同步到團隊的每一個成員，使考核有序推進。

4.4、績效考核方案的定點階段試考

?不論是團隊原有績效考核機制，還是從無到有，如要執行新的績效考核機制，強烈建議在全面鋪開前先在團隊內部進行階段性的定點試考，從而在試考當中發現一系列典型問題，將負面影響和風險降到最低，同時也增加了績效和企業的適配性。

在定點試考階段，有兩個關鍵要素，一是時間要素，就是試考需要多長時間？在這里建議用3-6個月時間進行試考調整，時間的長短視企業原來是否有績效考核，原有績效考核與本績效考核的差異大小來定。二是區域要素，建議以業務部門加高密支持部門為試點，業務部門可以用1-2個銷售渠道加上客服部門或倉儲部門進行定點試考，這樣的搭配更接近于實際情況，并且也是績效考核中常容易出現典型問題的地方。

在試考中或多或少會發現一些問題，經過這幾年的收集整理上百個電商團隊沿用績效后的反饋，主要體現在新績效試考過程中發現的四大問題：

?第一是薪酬差異，實施績效前與實施績效后薪酬差異過高或過低，這主要是因為原有薪酬的設計與現有的績效考核不匹配所導致，一般會有兩種異常，過高或者過低，如果是過高，則要考慮是否薪酬標準與提成基數設置不合理，是否薪酬變高但業績無變化，增加了成本。薪酬過低同樣要考慮是否薪酬標準與提成基數設置不合理，過低的話員工反感抵觸情緒過大，導致團隊不穩定。

第二是數據失真，同樣存在幾個典型問題：A、數據獲取成本過高：花大量時間、人力獲取數據，無官方數據（后臺），無積累數據（財務）以及數據延時導致考核周期拉長等。B、數據的客觀性與真實性：例-后臺銷售額VS實際銷售額VS回款銷售額，采用哪一種？ 其他部門或渠道提供的數據是否真實可靠，確認和審核依據是什么？（刷粉）C、數據的相關性：數據來源、制定的目標數據是否依據年度規劃或者歷史依據做為參照，與指標的緊密相關程度是否契合。例：實際月度目標與年度規劃的目標不同。

第三是流程混亂，時間節點無限拉長，部門內的執行流程混亂，同時平行部門的流程也混亂，內耗過高，導致考核成本高。

?第四是績效考核流于形式，這點主要是個別的部門領導，管理意識薄弱，人情觀過強，或因為其他工作忽視了績效考核等種種問題，導致在自身部門績效考核工作拖后腿。影響了整體的考核成效。

?4.5、績效考核全面鋪開

當區域定點試考完成，試考階段結束，典型問題找到，并對試考過程中的績效考核問題加以完善，形成較為完整的新方案后，在成效初步呈現后，電商績效考核就可以全面鋪開了，全面鋪開后同樣需要在執行過程中不斷地發現種種問題，切記不能流于形成，要把績效考核當成一種常態的管理機制，形成管理習慣，就好似每月發工資似的固定開展。

4.6、績效復盤優化

雖然經過上述的績效考核組織建立，績效考核方案會議，績效考核的培訓，績效考核的實戰演練，定點階段的試考，最終的全面鋪開后，整體績效工作同樣需要遵循SMART的邏輯，在整個工作的最后環節同樣需要做好復盤工作，挖掘現象背后的真實原因，找到失誤失敗的關鍵要點，探討獲得成功的工作標準，歸納總結具體的工作流程?？冃捅P的流程一般以約定時間上級對下級一對一的形式展開，肯定上期的成績，指出存在的問題，挖掘出現問題的原因，尋找相應的解決方案，并制定下一階段的目標。依此做考核周期的循環，并形成常態。

?五、電商各崗位具體的考核方案是什么樣的？

本文的第五章節其實對應著大目錄的7.2-7.25內容，由于內容點實在過多，只能分篇給大家做依次的分享，具體請大家關注作者，見主頁的關聯文章。謝謝。