如果要提相關的建議，首先要問自己，我們遇到的問題是什么，它的本質是什么？有了對問題的深入的了解與研究，我們才可以相應制定出相關的政策，知道規劃的第1步，第2步，第3步做什么，可以做接下來的一些準備，并讓相應的規劃有條不紊的，有條理性地完成。
舉人才的流失的例子來說，人才流失是我們面臨問題的表象，那深入一些的問題是什么呢？在探討這個問題的時候，首先應該放開作為公司經營者的角色。站在當事者的角度去看待這個問題，比較可能的一個答案就是，給的薪酬不夠，成長的機會不夠，工作缺乏公平公正。
第一潛在問題，薪酬低，這個問題不解決，人員流失只是遲早的事。而這個問題很好解決，以整個行業的環境來說，只要給足這個行業里面此工作崗位的平均薪酬即可，如果明顯低于平均薪酬，換位思考一下，你也會走的。
第二個潛在的問題，成長的機會不夠。有一類人，他們對自己負責，對公司負責，不想混日子。這類人選擇工作絕大多數會考慮該工作環境的成長機會夠不夠，這里的老師愿不愿意帶我？所以解決了這個問題，在人才招募基本上可以處于市場的領先者的角色，因為可以用更低的成本招募到更多優質的人才苗子。
第三個公平公正性。對這個問題關心更多的人，基本上是具有強業務能力的人。沒有業務能力的人自知沒有自身沒有議價的能力，則不會過多關心此類問題。所以想留住能力強的人，一定要讓公司具有可執行的，公平的制度，讓制度來說話，而不是讓人情來說話。
? ? 診人才流失顯露出來的問題很可能只是冰山一角，所管理很多問題是環環相扣，而真正的本質很可能是決策者在診所架構設計方面的不合理。作為一個決策者，首要的任務就是先認清楚在整個診所運作過程中哪一個程序是最重要的？哪個角色是最重要的，然后根據這個認知方向，我們去做相應架構的設計。并且，我們要帶頭完成每一個需要的模塊。
對于一個診所來說，如果要長遠發展，更加重要的資源是技術專家的角色。身為一個技術專家。他如果同時又是一個教師的角色。那它可以解決很多事情，他有很強的業務能力，他又可以帶好學生，那么這樣其實是給診所的發展打開了很大的空間。因為教師型專家的重要性。診所經營者就不得不考慮，這樣的一些教師型專家，他們需要的是什么，我們需要為他們做什么？我們需要的是什么，他們需要為我們做什么？
一、他們需要的是什么，我們需要為他們做什么？
第1個。保證在業內。至少持平的工資水平。
第2個。讓他在工作的期間不會覺得沒事情干，所以我們要在這個導客這方面去下功夫，去引導我們的客戶給這位專家去做，那當然這些也是回頭率很高的，對這個問題應該不是很難解決，只要我們做好了這個品牌的宣傳，然后再將我們的客源導入給這個專家，那他自身的這種專業水平影響力會讓他的客戶群體去做進一步的這種裂變。
具體如何導入客源？經營者需要去設計整個客戶量從何而來，去增加客戶來源的渠道，去設計一套架構來統計現有的量有多少，客戶來源的分類，特定日期的比例如周幾比較多人、哪個時間段、那具體數目是多少、每個醫生對應的數目又是多少，每個醫生分配給這些客戶的時間是多少，把這些細節視為一個大數據的統計。這樣我們手頭就有一個統計好的數據可以分析，而且隨著時間的推移，這些數據反射出來的規律會越來越準確。
我們可以大概預測在下個周或下個月中，哪一天是比較空閑的，我們就可以大概清楚每一位醫生每一個季度的客流量有個大數據，根據數據的統計與概率，方便我們做如下的一些預估或者決策，比如說在淡季里，我們可以讓我們的醫生也不要閑下來，去做一些醫生之間相互治療、或者診所工作人員家屬福利治療的這種團隊建設，只收取相應的材料費及醫生提成費。這樣的好處一個是讓醫生體現其價值有所為有所得，另一個讓我們和親屬的疾病可以得到治療，也讓我們團隊感情得到提升。但有個前提，這些所有的這些都是可控性的，在預約的情況之下完成的一個項目。
同樣，根據客戶來源的數據，及他們消費的數據，去合理地分析每一塊資源，它可以達到的蛻變的量是多少，值不值得繼續拓展渠道去做這樣的工作？就可以決定是否追加客戶渠道開拓的運行成本。
第3個。幫他們塑造品牌，讓他們主持一些培訓去進行同行之間的溝通，得到更多業界的認可。
即滿足待遇。滿足客戶量。滿足知名度。
二、我們需要的是什么，他們需要為我們做什么？
但任何政策都要有這種限度，還有相應的限制，我們做一樣事情要有相應的指標，所以這些也要提前溝通好，作為這個教師型專家，他每年也需要固定的指標，他需要每年帶教多少醫生？帶教出來的醫生要達到什么樣的水平？可以做什么樣的案例？這些醫生按照他們的指標帶教出來后，專家就可以獲得相應的報酬。這些也是我們的要求，這些也是他的一些工作，有了工作就有相應指標有相應的報酬，所以這些也應該設計在他的工資薪酬比例之內。
所以我們說的這種對診所價值最高的這些專家，我們強調的這些教師型的專家，他其實是承擔兩塊的責任，兩塊的責任都有對應的薪酬去對他進行一個衡量。
兩塊的任務也有兩塊的指標需要他去完成。業務能力我們有一個相應的指標。業務能力會達到什么樣的程度？可以接什么樣的案例？是什么樣的收費水準？我們知道了這個之后，我們就可以做一些品牌的推廣，讓消費者去做一些選擇。這些都可以明碼標價的說出來，比如說他的業務能力，他的底薪是達到什么樣的程度，加上他的業務量的提成。這是其中一塊，另外一塊就是培養人才，去讓他們培養自己的學生。這一塊的話有獎也有罰，因為我們剛開始的設計就是除了做業務，還需要側重人才培養這一塊。做的好了，有相應的獎勵。如果這一塊沒有完成，就甚至需要相應的扣除一些底薪費用，這是綁定的，不可以說選擇不做。
所以在人才這一塊的話，我們會規定每一年帶多少個醫生，達到什么樣的水平，以什么樣的考核方式去進行考核，會為之比較恰當那這些一般是與我們公司外的同等級別的一些專家進行商量。然后來制定這樣的一個人才培養的政策方案，還有制度。最終還需要跟內部專家討論過之后再確定最終的方案，經過幾輪的討論，我們結合外部專家，還有內部的專家的總結最終形成一份紙質版的這種協議，大家覺得沒有問題了就簽字，簽完字大家就根據協議來做事情。
有了這份協議，專家就知道自己的責任在哪里，我的業務能力要達到什么樣的水平？我一年需要帶教幾個的醫生？他們需要達到什么樣的水平？他們一年要拿出多少這樣的案例？我完成了這些有什么樣的報酬？我沒有完成這些我會拿到什么樣的報酬？
同樣的道理，如果底下的醫生帶教實習生，他也需要有這樣一份協議讓他們去完成實習生的帶教。還有自身業務的增強。年輕醫生如果是被帶教，實習生如果也是被帶教，那診所經營者也需要有一份協議給到他們。如果年輕醫生經過這些專家型人才帶教之后遠遠沒有達到一定的程度，那他其實就是浪費了一次這種寶貴的帶教機會，帶教花費的費用相應多少，和診所之間比例進行一個分攤。你完成不了，你畢業不了，就要交學費。你要為診所資源浪費進行買單。同樣的實習生也是，如果完成不了畢業，我們最終需要一個畢業考核講明原因。是由于帶教老師的原因，還是由于自身的原因，還是診所方面的原因，我們進行一個總結，讓下一年的帶教工作完成的更加專業。
一切工作歸根到底都要形成一套數據，我們根據這些數據指導下一次工作。如果沒有做過相應的這種工作，這種形成數據的調查的研究，是沒有資格去指導下一次工作的開展。
所以回過頭來我們重新看待我們面對的問題，人才的流失。那它體現出來的問題就是沒有教師型專家，沒有專家去帶這個年輕的醫生或者是技師所以造成。那剛剛說的如何吸引專家，客戶量我們做到位了沒有？我們有客戶量了。那我們就可以開始去吸引一些一些專家，開始去做一些事情。有了這些客戶量了。讓專家來做這些事情。專家來帶底下的人去成長，那如果現有結構下一些人得不到相應的這種成長，而覺得吃不飽在抱怨，那就讓他們走。
綜上所述，所以我們先要確認自己有沒有教師型專家，有沒有支持聘用教師型專家的條件。有條件那就找專家。沒有條件那就塑造這種條件。
綜合來說，我們假設有了這種條件了，那么我們就找專家，找到了專家，那門診的業務量則應該會被專家分去相當一部分，而相比之下原有的醫生的業務量會相對減少，減少的部分業務量的醫生可能因為吃不飽而離開，那沒關系，可以讓他們離開。這個是沒關系的。因為離開了這部分人，他們不帶學生，而專家是要肩負起帶學生的這個義務的，是值得的。有了跟專家的一些限制，那其實我們的工作就已經不錯地開展起來了。
那如果我們還沒有請專家的條件，那我們就塑造這些條件。塑造條件要怎么塑造，一個就是客戶量。當我們客戶量還沒有這么多的時候。我們就要去找。讓診所的客戶量成長起來。通常診所缺乏一定的客戶量，那就召集不到醫生，更爭取不到專家。
如果實在來說，現有及預期的客戶量不夠，爭取不到專家，那就不應該把心思放在這一塊上面，而應該暫時放棄爭取專家。
客戶量級的提升如何提升？或者可通過相關渠道。或者可以通過一些稍微年輕的醫生的蛻變，可以先通過渠道通過普通年輕能干的醫生去升級轉化為大診所。之后讓大診所這種量級去招入招募專家型醫生，培養一下年輕的醫生，使這個診所更加穩固的發展。
那開頭這些創業的元老何去何從？有幾個方向，一是成為事業合伙人，助他們創業，需要承擔風險，在另外的一個店再去普通的診所發展成為大診所。因為現在已經有了專家醫生培養我們普通醫生，這些培養后的醫生就可以向我們調度去新診所去上班。二是升級作為專家型醫生，不參與創業不承擔風險，也在培養醫生，或帶實習生，完成相應指標。三是吃不飽抱怨著離開，表面看起來就有點像驅逐開朝元老離開，但其實為了整一個生態更好的發展。
舉另一個例子。用同樣的一個類比去比喻的話，這一個口腔培訓公司，它其實更類似于我們個體診所里面的一步機器ct，比如CT需要幾十萬到100萬這樣的投入。要靠這部CT去盈利，基本上是不可能的。一開始它的成本就在那里了，我們能做的，我們需要做的就是要把這部機器盡量運轉起來，讓其真正發揮功能。
有與沒有CT的診所，是有本質的區別，它可以降低醫療的風險，幫助我們去更加好的衡量醫療的案例，更加潛在的來說，它有助于我們去開發進一步的項目。
所以同樣的，當醫生抱怨病人不愿意拍CBCT，因為這種拍片的成本比較高。那這個就需要雙方面的溝通。診所老板首先要明白這部機器的價值，發揮的功能還有作用。因為這種配置是在前期已經投入了，他后面增加投入的這種費用其實是很少了的。所以跟客戶溝通可以這樣溝通：拍個小牙片30塊錢。但是你如果拍cbct的話會更加全面準確，本來是要收費200塊的，你跟他溝通只收他50塊錢，那這樣雙方都開心，而且還有助于接下來治療項目的寶貴的開展。
同樣的道理，如果大診所如果了解到一個培訓公司為平臺發揮的作用的話，那他也基本上不會要求這個公司他去盈利。它類似一個科研部門，甚至是需要長期投入使它運轉的一個部門。當然也要有工作的指標，公司所有業務需要形成一套數據，只要達到這些數據，就值這個價位。
當然普通診所是沒有辦法成立這樣的公司來運作的，因為普通診所也買不起。這個相當于是高配置的ct。所以是連鎖齒科所以區別于普通診所的要素，是診所做大做強需要考慮到的。
所以你要做這個公司你就要寫好投資項目去拉這種那種投資。
怎么做呢？不是單以培訓公司去估值拉投資，而是加上原診所一起估值，本來的診所已經發展起來了，你需要重新估值，專業團隊估值后設計好架構之后重新去拉投資。這個時候原有股東的架構就會發生改變，會逼走一部分的股東，而留下來的股東他的股權會相應的進行稀釋，在這個配置的過程中還要滿足決策者相應的這種話語權的不變。這個時候律師團隊的作用就開始體現出來，因為這個架構的設計需要滿足各方面的要求，更需要法律層面的專業性。
這樣做下去的話，診所事業才會越做越大，而不是越做越縮水，最后只剩下一個品牌。
同樣的，診所做大也會吸引教師型專家，他也需要這樣的一個公司去幫他們去推廣他們的知名度，那這樣就形成了一個閉環：小診所變成大診所，大診所才有這樣的客戶量去支撐教師型的專家，教師型的專家培養年輕的醫生，培養出來的醫生輸送至新開的小診所。而這些年輕醫生的薪酬是可控的，因為有相應的成長空間在這里，診所有議價權。
在教師專家輔導下的醫生，他類似我們公立診所里面的規培期，他其實是薪資受到相應的這種折扣的。這些都要提前協議約定。比較高的這種薪酬水平就是要去開拓疆土，去分診所里面去開拓，這樣診所品牌才可以越做越大。那在做的過程中，診所科目會越分越細。最后變成了專業領域里面的細分。有點類似很多口腔醫院，總院是專科，而分院它是全科。
