相信你聽過二八效應，80%的業績來自20%的員工。

企業為了達成業績，往往都是以結果為導向，所以無論薪酬還是激勵都會讓20%的員工獲得更多的資源。

一切看上去很美好。員工多勞多得，企業重點培養。但是，在人力成本無限上升的現在，招聘成本飆升，養一個普通員工的成本也是一天比一天貴。

而且，95后00后開始稱霸江湖，他們大多數生活條件富足，越來越多的新生代員工，不以前20%為目標，我們未來的前20%非常有可能沒有承擔80%業績的意愿。我們目前的機制，這樣的人才培養方案還合適嗎？

今天給大家分享的書籍《使命必達》，就是一種新的模式——抓業績平平的80%！

讓80%的普通員工，踐行職責，使命必達，培養他們成為優秀員工，從而降低招聘成本，提高整體業績。

那怎樣培養呢？接下來我們將學習一套完整的員工培養體系。

80%的普通員工之所以不夠優秀，有三點，第一是不知道怎么做，第二是堅持不了，最后呢？不愿意做！這套員工培養體系就是針對這三套形成的。

? 一、會做

想要員工知道做，那么在傳授工作方法時有三個關鍵：

一、制訂步驟，制訂指示具體行為的工作手冊；

二、確認精準行為是否增加——檢查表；

三、反復練習——采用系統脫敏法，制定子目標，循序漸進的做。

我們經常會聽到這樣的指令：

加強員工之間的溝通交流，

努力學習英語口語，

整理好辦公桌面，

在客戶接待方面多下功夫，

提高客戶滿意度

請問下我們員工聽完我們的指令和方法，知道怎樣做嗎？

所以，教方法，不是簡單的說一說，觀摩觀摩就會的。

希望員工采取行為就必須伴隨著具體性，要傳達給員工的不是口號，而必須是具體做法。

行為科學中有一條MORS法則，具體性原則，對行為作了明確的定義：

M 可計量次數，可以計算出做了多少

O 可觀察，無論是誰看到或者聽見，都知道這事怎么做

R 可信賴，如果讓多個人來看，他們都會認為是在做同一件事

S 明確化，誰在做、做什么、怎么做，都很明確

同時具備以上四要素，才能稱為行為，關注行為就必須像這樣徹底消除含糊性。

例如，加強員工之間的溝通交流。

可以具體到：每天安排三次與其他部門的員工交流的機會，在每周一次的部門會議上公布結果。

例如要讓員工知道怎樣好好打招呼，就要具體到：

面帶微笑，正對對方，聲音洪亮的說“您好”，保證5米外也能聽到，同時點頭示意。

只有拿到這樣的工作手冊，員工才知道到底應該怎樣做。

無印良品就是靠著2000頁的工作手冊，才將業務方法轉變為不依賴個人悟性或經驗的機制。從而做到世界知名。

在制作了具體的工作手冊以后，還會有個問題就是，員工不做怎么辦？所以呢，我們就需要第二步，管理者來檢查。

管理者檢查也要具體，以什么頻次、什么時間來檢查，檢查員工的什么動作，所以就要配套的檢查表。

最后呢，我們要遵循一個循序漸進的原則，員工的心理和身體都有一個適應的過程，你不能一上來就讓員工每天上門拜訪20個客戶。員工心理大，身體也受不了這么大的運動量，所以要從1開始，逐步增加。

二、堅持做

人們為什么會“堅持”某些行為呢？

簡單來說，就是因為這個行為會帶來理想的結果。

人們堅持行為，首先要有發起行為的條件，然后付諸行動，最后產生這個行為的結果。

這個結果會促使人們進行（或不進行）接下來行為。

這在行為科學中稱為ABC模式。

A=antecedent （先決條件）——發起行為的契機、行為之前的環境

B=behavior（行為）——行為、言論、舉止

C=consequence（結果）——行為導致的結果、行動之后的環境變化。

能夠讓行為持續，也就是對堅持行為產生影響的是c結果。

例如，我們可以將“房間冷，打開空調”這個行為放在ABC模式當中來看。

房間冷相當于是a先決條件；而按下空調開關就是b行為，此時結果c是空調吹出冷氣的話，今后應該就不會有人再做，“房間冷，打開空調”這個行為。

想要堅持，就要讓做事的員工看到做這件事能帶來好處。

這個整個過程包含ABC三個環節。

A、先決條件

例如，如果需要增加的目標行為是事務性工作，給予支持的方法，包括“購買舒適的椅子”、“播放有助于工作進展的背景音樂”等。對行為給予支持，換言之，就是創造愿意工作的環境。

B、行為

好麻煩，不想做，

太難做，不想做，

這些都是顯而易見的人類行為原理，那么如果設法使事情不麻煩不難做，人們自然就會付諸行為。

針對麻煩，要為員工準備工作手冊，具體明確地指出實現目標應該實施的行為。而且是分解為小目標，一個個來。

太難做，就要降低難度。假如要養成，跑步的習慣，如果每天練習后將跑鞋放進柜子的深處，那么每次想鍛煉的時候都必須從柜子里取出跑鞋，這個方法就很麻煩，而如果把跑鞋放在觸手可及的地方就非常簡單，這就是降低難度。

在公司中也可以想出不少辦法，例如規定，報告、聯絡、協商，可以用手機發個短信就可以減少溝通成本，例如減少審批所需的步驟，從體系和規則方面降低難度，就能使行為更容易做到。

C、結果

也就是說我行動是要有個成果的，這個成果就是獎勵，例如為了考證而學習，必須每天堅持才能取得成果，可以設定一些完成每天完成學習任務后的獎勵，像安排時間玩喜歡的游戲等。

我建立了一套機制，傳給員工方法，讓員工繼續堅持，但是還是有可能效果不好，對吧！

因為很多員工對于工作的態度是“不得不做”，他們內心是不愿意的。我們怎樣從“不得不做”，轉為“因為想做所以做”呢？

三、愿意做

想要調動員工的積極性，可以不僅僅從錢下手，還有一個新的理念：整體薪酬回報！

整體薪酬回報的六個要素：

A、感謝和認可

任何員工是重要的工作伙伴，對他們表示感謝。

過去管理中的認可，主要是對結果的認可及業績的認可。即“不錯，你很優秀”。

而今后，需要對行為認可。當員工采取精準行為時，要對他表示認可。即使沒有達到銷售目標的數字，也要認可員工們增加了拜訪客戶次數等“行為”。

尤其對于非銷售部門及事務性工作，認可其工作的意義、非常有效。向員工表明“多虧有你，你的工作對公司非常重要”，這樣做很重要。

B、兼顧工作和生活

人為了什么而工作呢？其中一個答案就是要讓生活更充實。

例如靈活處理員工的考勤形式，重視員工的個人生活，這也是一種報酬。

尤其對于女性員工來說，這更是讓他們充分發揮作用不可或缺的因素。

C、企業文化、組織氛圍

你的公司是否信息暢通，可以自由表達意見和想法，員工不分職務、年齡和立場都能相互認可呢？

如果團隊成員之間相互拖后腿、拉幫結派相互斗爭，就不可能有人忠誠于這種陰暗的組織。在這種氛圍下的企業員工，可能很少有人會考慮努力工作取得業績。

D、發展機會

對于進步欲望強烈的員工，支持他成長也是報酬。

提供參加研討會和進修的機會，在公司內設立幫助員工提升職業發展能力和水平的制度，也是具體的報酬形式。

E、改善勞動環境

職場，即辦公室的選址和氣氛對于員工來說也很重要。如果辦公場所位置方便，環境優美是最好不過。此外，配備性能卓越的電腦或者便于使用的辦公文具等，為員工提供“易于工作的環境”，也能成為努力工作的動機。

F、對具體行為的明確指示

工作指示不能含糊不清，想取得成果，需要明確要做什么、怎樣做，給對方作出具體的行為指示。給員工提供工作手冊和檢查表就相當于這一點。

“教給員工正確的工作方法”，還有“讓員工不要做沒有意義的工作（不確定是否對取得成果有用的工作）”，都是領導者必須給予團隊成員的重要報酬。讓員工做沒有意義的工作，是最降低行為自覺性的事情。

以上六種方式全面調動員工的積極性，讓員工主動做，而不是被動做。

要讓員工重復能夠取得成果的有益的行為（工作手冊、檢查表、循序漸進），行為的“結果”很重要，必須提供能夠成為“動機”的結果（ABC行為）。

動機未必是金錢。通過整體薪酬回報的思維方式，考慮什么是會讓員工感覺“得到回報”的動機。

設定目標時，不要設定一步到位的大目標，而應該通過詳細設定子目標，給予員工自我成就感、價值感。