前面的課程我們學習了如何通過戰略地圖，在組織內部表達和溝通戰略。
接下來，分解戰略方案和調整組織機構成為戰略實施的最重要的兩項具體工作。
調整組織結構的方法和知識，我們后面的課程中會有單獨的學習模塊。
今天我們就先學習如何進行戰略分解，并規劃戰略執行計劃。
要使戰略得以實施，必須把戰略方案分解，使每一個組織內的人員都能明確自己在戰略中的地位，明確自己的任務和職責，知道自己為了目標的實現應該做什么，并努力去做；
使戰略目標與實際業務緊密關聯，實現各部門協同形成合力，避免走彎路做大量無效工作。
這就需要我們能夠將公司的戰略目標正確地分解成為公司經營目標、部門目標和個人工作目標，這也是業績管理的前提的基礎。
但是分解戰略，并設計出清晰的戰略實現路徑，明確執行計劃，是一個專業和系統的工作，
我們需要一套完整的方法體系。
戰略分解方法
把戰略拆解成經營計劃就是將總體戰略目標在縱向、橫向或時序上分解到各層次、各部門以至具體人，形成目標體系的過程。
戰略目標分解是明確目標責任的前提，是使總體目標得以實現的基礎。它是一門復雜的學問。
戰略方案的分解主要包括空間分解、時間分解、因果鏈分解。
時序分解法：
時序法也叫時間法。這就是把戰略方案的長期目標，從時間上分解成為一個個短期目標，明確規定什么目標，到什么時候完成到什么程度，便于實施，利于檢查。
簡單來說，就是短期做什么，中期做什么，長期做什么，前后兼顧，局部與整體兼顧。
實踐中，一般會先設定一個周期內的最終目標和要達成的結果，再根據時間倒退當前每一個時間段內的目標和任務，也就是時間倒推法。
比如，先做2020年要完成什么事，再倒退到為了2020年做到這么多事，2019年要怎么樣，2018年要怎么樣，最終分解出每一個時間內的戰略和行動。
因果鏈分解：
因果鏈，又稱為因果鏈條、因果關系鏈或因果關系鏈條，是指有序的事件序列，且因果鏈之中的任何一個事件都將引起下一事件的發生。
而因果鏈中，原因所引起的結果可再作為原因引起新結果，這種稱為長程鏈；
多因一果或一因多果或多因多果，稱為復合鏈；
原因引起的結果反過來引起原因的變化，稱為反饋鏈。
企業內部，不同層級間的組織行為結果之間，會構成因果鏈。
并且因果鏈兼有長程、復合、反饋等性質。其中企業高層與低層之間的反饋鏈特別重要，它既表明了層級之間的差別，又溝通了層級之間的聯結。
因此，我們可以根據這種組織內部行為的因果關系，分解設定戰略目標，從而幫助企業明確核心任務和戰略行動計劃。
比如，今年要做到的十件大事，是明年要做到的十件大事的因，明年要做到的十件大事做完的結果，是后年十件大事的因，這種因果鏈產生了環環相扣性，讓企業的計劃很容易落實到位。
而且每年的十件大事，是相當于戰略與戰術之間的傳令兵，企業老板牢牢抓住這十件大事，就等于像一個磁鐵，牽著土壤里的很多鐵屑走了。
我們直接抓土壤里的鐵屑是不可能的，但是我們拿著個磁鐵，就能吸著鐵屑往前走。因果鏈分析出的戰略中的十大任務或目標，就是相當于這個磁鐵，也就是我們常說的企業戰略抓手。
再比如，我們通過分析實現企業愿景和戰略所缺少的經營要素，包括能力、資源等，而設定的一系列補充這些缺少的要素的行動計劃和子目標，也是屬于因果鏈戰略分解方法，也就是實踐中常說的“補缺法”。
空間分解：
即把戰略方案的內容分解給各事業部門、業務部門、分公司或車間，再由它逐層分解到崗位和個人，形成一個層層目標明確、崗位職責清楚的責任體系與目標體系相結合的矩陣結構系統。
其中又包括以下兩種：
1）按管理層次的縱向分解，即將目標逐級分解到每一個管理層次，有些目標還可以一直分解到個人；
2）按職能部門的橫向分解，即將目標項目分解到有關職能部門，這種分解方式構成了目標的空間體系。
比如如某公司的目標管理中，公司級定了六項目標、37項目標值，分解到各科室、車間后，形成了75項目標、101項目標值，再分解到班組、個人，全公司共形成了二千多個目標值。
很多公司戰略一分解為經營計劃，就好像把一大塊冰糖丟到河里了，一點甜味都沒有，沒有抓手，戰略變為各個部門乃至崗位瑣碎的日常操作。
大家一定要知道，戰略向下分解成若干日常的操作容易，若干日常的操作升華出宏觀，絕對不會因為日常的操作而自動形成對戰略的實現。
所以在戰略分解的過程當中，謹防將水晶美人摔成玻璃碎片。
一個組織的戰略目標，如能按時間關系和按空間關系同時展開，形成有機的、立體的目標系統，不僅使各級管理人員和每個人對目標的整體一目了然，也能明確各部門或個人的目標在目標系統中所出的地位，有利于調動人們的積極性、主動性和創造性。
因此，戰略分解是企業成長的關鍵，也是一個企業核心能力和競爭力的體現。
講了戰略分解的方法，但大家一定會有疑問，我們怎么將分解的戰略進行詳細的描述，并用可以量化的指標來定位分解的結果呢？
尤其是考慮到，戰略分解成無數個子目標之后，怎么平衡各個目標，確保企業沒有被某一兩個目標帶偏，如果確保分解的目標完全體現了戰略最初的設想。
這里我們需要引入一個戰略分解、跟蹤和評價工具：平衡計分卡。
平衡計分卡
為了解決上述問題，平衡計分卡為我們提供了一個很好的方法，讓我們從各個方面綜合考慮，如何有效地分解戰略目標以及如何有效地進行戰略執行管理。
定義與介紹
卡普蘭教授和諾頓博士于1992年提出平衡計分卡的概念。
在過去的20年間，他們在洞察企業管理實踐的基礎上，創造性地吸收、借鑒戰略管理領域的理論成果，創造了平衡計分卡這個工具。
平衡計分卡以企業戰略為導向，鏈接戰略與運營的管理體系，以及業績指標之間的因果關系，全面管理和評價企業戰略，是企業愿景和戰略的具體體現。它既是一個有效的戰略分解與管理系統也是一個企業戰略評價（戰略績效）系統。
解決了許多企業深感頭痛的戰略分解、跟蹤、評價的問題。
平衡計分卡的作用在于給公司制訂發展目標，并定期檢查目標的實現程度，發現工作中不達標、有問題的地方及時補救或修正，從而避免衰退，促進企業發展。
因此，我們可以用平衡計分卡來分解和管理戰略。
平衡計分卡的平衡是指什么
前面的課程中，我們提到過目前國內主流教材、培訓機構，以及咨詢公司，都錯誤的將平衡計分卡理解為了僵化的財務、外部客戶、內部運營、學習與發展四層。
因此，與導致了很多人錯誤的理解了平衡的含義。
平衡計分卡的平衡，其實只指注重對體現戰略目標的指標設置的平衡。
例如，很多企業在設置銷售指標時，只設置了銷售額的增長，卻忽略了對影響銷售額增長方式和過程相關的指標，造成營銷過程中出現通過各種透支客戶信任的方式來擴大銷售額的做法。
而基于平衡計分卡思想的指標設計，會在關注銷售額的同時，也設置一些保證未來客戶持續信任，確保組織行為符合未來發展要求，而不是殺雞取卵的做法的指標。
從而實現企業當前績效，與未來績效的平衡。這才是平衡計分卡的平衡。
一個企業的戰略通過平衡計分卡分解后，應該確保企業發展實現五個平衡：
1）財務指標和非財務指標的平衡。
目前企業考核的一般是財務指標，而對非財務指標，如員工勝任度、客戶滿意度、內部管理模塊之間的協同性等考核很少，即使有對非財務指標的考核，也只是定性的說明，缺乏量化的考核，缺乏系統性和全面性。
2）企業的長期目標和短期目標的平衡。
平衡計分卡既關注短期的經營目標和績效指標，也要關注長期的戰略目標與績效指標。
也就是說平衡計分卡既關注了企業的長期發展，也關注了近期目標的完成，使企業的戰略規劃和年度計劃得到有效的結合，保證企業的年度計劃和企業的長遠發展方向保持一致。
3）結果性指標與動因性指標之間的平衡。
平衡計分卡以有效完成戰略為動因，以可衡量的指標為目標管理的結果，尋求結果性指標與動因性指標之間的平衡。
4）企業組織內部群體與外部群體的平衡。
平衡計分卡將評價的視線范圍由傳統上的只注重企業內部評價，擴大到企業外部，包括股東、顧客。
關注了公司內外的相關利益方，能有效地實現外部（如客戶和股東）與內部（如流程和員工）衡量之間的平衡。
5）領先指標與滯后指標之間的平衡。
平衡計分卡中強調領先與滯后的平衡主要涉及到二個層面。
一方面強調的是企業不僅要關注事后的結果，更要關注影響結果的因素和過程。
另一方面強調的是企業既關注哪些能反映企業過去績效的滯后性指標，也要關注能反映、預測企業未來績效的領先指標。
比如，財務指標就是一個滯后指標，它只能反映公司上一年度發生的情況，不能告訴企業如何改善業績和可持續發展。
因此，我們還需要其他指標來引導企業行為，或者通過統計這些指標，來反饋企業真實經營狀況。
也正是因為，平衡計分卡這個特征和價值，才成為企業管理分解、戰略目標設置、以及戰略執行過程中對戰略評價的最好工具。
平衡計分卡的本質特征
1）平衡計分卡是一個系統性的戰略管理體系，是根據系統理論建立起來的管理系統。
平衡計分卡是一個核心的戰略管理與執行的工具，是在對企業總體發展戰略達成共識的基礎上，通過設計實施，將目標、方向，以及初始行動方案有效地結合在一起的一個戰略管理與實施體系。
它的主要目的是將企業之戰略轉化為具體的行動，以創造企業的競爭優勢。
平衡計分卡與戰略地圖，構成戰略溝通和分解及評價的左右手。
前面的課程講到過，戰略地圖是一種用于戰略溝通表達的可視化工具。
而平衡計分卡，則是組織在完成對戰略的溝通解讀之后，進一步對戰略進行階段目標設定，發展路徑規劃的工具。
換句話說，戰略地圖是平衡計分卡的本源，因為戰略地圖體現了戰略；平衡計分卡是戰略地圖的反映，因為平衡計分卡將戰略地圖上戰略目標轉化為一套全方位的績效量度指標，以便考察戰略執行情況。
因此，戰略地圖+平衡計分卡通常會組合使用，作為一套完整的戰略執行工具。
當然，與平衡計分卡相配套使用的，還有前面課程中講到的“一圖，一卡，一表”中的“戰略行動計劃表”。
2）平衡計分卡是一種先進的戰略績效衡量的工具。
它不但為企業提供了有效運作所必需的各種信息，克服了信息的龐雜性和不對稱性的干擾，更重要的是，它為企業提供的這些指標具有可量化、可測度、可評估性，從而更有利于企業進行全面系統的監控，促進企業戰略與遠景目標的達成。
需要特別注意的是，雖然一些平衡計分卡培訓機構，或者咨詢機構一直倡導平衡計分卡作為企業人力資源管理層面的績效考核工具。
但從實踐來看，平衡計分卡比較適合的是對企業戰略層面，組織層面的戰略績效進行衡量，而不適合作為員工個人層面的績效管理工具。
團隊和個人層面的考核，一般會結合KPI或者OKR等其他績效考核工具。
這方面的內容，我們后面會講到。
3）平衡計分卡作為一種溝通工具。
這是整個戰略地圖和平衡計分卡系統最基礎和最強大的特性。
一個精心設計的清晰而有效的組織平衡計分卡，清楚地描述你指定的戰略并使抽象的遠景與戰略變得栩栩如生。
據調查，應用平衡計分卡管理戰略之前，不到50%的人說他們知道并理解企業組織的戰略。
而在使用平衡計分卡管理戰略一年之后，該比例上升到87%！
平衡計分卡的基本體系
平衡計分卡的內容和基本體系是什么呢？我們需要準確地理解平衡計分卡。
平衡計分卡是以戰略為核心的系統、完備的戰略管理和執行評價管理工具，以戰略為核心是平衡計分卡最根本的特點。
平衡計分卡有廣義和狹義之分。
廣義的平衡計分卡是就理論體系而言，其本質是通過以戰略為管理核心實現組織整體協同，從而提升戰略執行力的管理體系，包括戰略地圖和狹義的平衡計分卡。
狹義的平衡計分卡是就管理工具而言，它是與戰略地圖相并列的一個管理表格，有時候也包括了前面提到的戰略行動計劃表。
狹義的平衡計分卡的管理表格，是一個二維表格，縱向由戰略的各個維度構成，與戰略地圖中的戰略維度對應。
橫向則包括組織的目標、指標、目標值、行動方案、預算等欄目，不同企業的平衡計分卡內容稍有不同，但本質都一樣，都包括了戰略維度、戰略主題、目標、指標等。如圖所示。
平衡記分卡中的每一項戰略主題下面的戰略目標，及相應的指標、責任人、行動計劃，都是一系列因果關系中的一環，既是結果又是驅動因素，通過它們把相關部門的目標同組織戰略聯系在一起。
比如，員工的技術素質和管理素質決定產品質量和銷售業績等；產品/服務質量決定顧客滿意度和忠誠度；顧客滿意度和忠誠度及產品/服務質量等決定財務狀況和市場份額。
為提高經營成果，必須使產品或服務贏得顧客的信賴；要使顧客信賴，必須提供顧客滿意的產品，為此改進內部生產過程；改進內部生產過程，必須對職工進行培訓，開發新的信息系統。
其中需要注意的是，目標通常是動賓詞組，聚焦于企業需要干的工作上；指標則是可量化和可操作化的數字、比例或等級；行動方案是達成目標的具體路徑。
企業戰略不同，價值主張不同，戰略地圖中通過戰略主題所表達出的戰略側重點就不同。
比如，寶馬汽車選擇的客戶價值主張是“產品領先”，它的內部業務流程就更加強調創新流程，學習成長也需要與之相呼應；
而豐田汽車選擇的是“總成本最低”，那么其內部業務流程就更加關注運營管理，以便能夠提供價廉物美的產品和服務。
由此可以看出，不同的戰略選擇，關注的問題焦點就不一樣。
這些都需要在具體的戰略分解、目標管理、戰略執行評價的管理實踐中，通過平衡計分卡的目標體系來具體體現，將企業需要關注的事情轉化為可衡量的行為。
需要特別注意的是，戰略（戰略地圖）和平衡計分卡（狹義）的對接是通過戰略級目標來實現。
這就要求戰略地圖制定的目標與平衡計分卡中的目標需要完全保持一致，這是平衡計分卡體系化戰略為行動的重要體現。
平衡計分卡應用原則和要點
應用平衡計分卡，需要建立以“年度平衡計分卡”為基礎的年度經營目標體系以承接企業的戰略目標，以“年度平衡計分卡”為源頭來制定企業的計劃和預算。
如果公司規模較大，還可以將組織級平衡計分卡導出的歸屬于某個部門的子目標或戰略行動計劃，導入作為部門的戰略目標，進而制定“部門平衡計分卡”，并依據部門平衡計分卡來制定部門的工作目標，保證企業經營目標向下分解時的縱向一致和橫向協調，并將“分級平衡計分卡”分解、落實到具體崗位以確保執行。
這樣才能讓平衡計分卡成為驅動企業戰略執行、控制發展軌跡的儀表盤。
平衡計分卡并不是一種放諸四海而皆準的通用工具，不同的市場情況、產品戰略、競爭環境需要不同的平衡計分卡。
不同的業務單元要設計不同的平衡計分卡，以使其與組織的使命、戰略、技術和文化相匹配。
平衡計分卡分解戰略的具體制作
根據戰略地圖，用平衡計分卡進行戰略分解的步驟如下：
1、企業決策團隊對戰略地圖所表達的戰略內涵進行全面解讀和理解。
2、確定平衡計分卡表格模板。
3、填寫平衡計分卡，完成對戰略目標、指標、或者行動計劃的規劃。
4、根據平衡計分卡結果，可以繼續指導組織中每個人或每個部門的績效考核目標體系。
5、通過跟蹤平衡計分卡數據和執行結果，對戰略執行狀況追蹤評價和調整。
是的，工具本身的應用就是這么簡單，但難的是什么呢？
是如何將戰略地圖中的戰略分解為平衡計分卡里所需要的目標、指標、行動計劃。
戰略地圖中一般只有兩層（戰略要素），即第一級的戰略維度，比如財務、產品研發、可客戶、內部管理等；第二級的戰略主題，比如財務維度內的利潤增長，產品研發的關鍵技術實現等等。
因此，編制平衡計分卡，首先需要根據企業的能力、人員、現狀，設立每個戰略主題內的目標。
比如，以產品研發戰略維度內的二級戰略主題關鍵技術實現為例，關鍵目標可以設置為：完成技術一的研發，完成技術二的研發。
平衡計分卡和戰略地圖一樣，是一個特別需要實踐的工具，因此建議學員學完本節課后，參加“研習社”中的相應模塊，在導師的輔導下，與眾多精英學員一起探索實踐。
平衡計分卡的靈活應用
有人認為，平衡計分卡更加適合大型企業，其實小企業也有實施平衡計分卡的實踐。
只是在實施過程中有可能根據實際情況進行了相應的修正。
比如小型商貿企業就用平衡計分卡構建了績效管理體系，其市場部的某業務員的平衡計分卡則僅涉及了結果層面和過程層面兩個維度，但是橫向上卻保持平衡計分卡基本欄目不變，如圖所示。
雖然該公司對平衡計分卡的維度進行了調整，但是在管理實踐中還是為績效持續改進提供了重要的輔助作用。
平衡計分卡評價戰略及組織績效
平衡記分卡為企業發展戰略的制訂和實施提供了新的思路,但它并不排斥已有的戰略制訂和實施的理論、方法,而是將各種方法集成于一體,很像一個開放的操作平臺。
尤其是在組織績效管理和考核方面，平衡記分卡所要構造的是一個組織戰略管理、員工目標任務，和績效管理的操作平臺。
組織的績效管理其實有兩個層次，一個是戰略績效管理，是企業組織戰略管理范疇，一般是由戰略管理部門或類似部門主導和管理的，主要負責對企業整個組織目標是否實現，執行效果如何進行考核和評價。
另一個是人力資源績效管理，也就是我們日常語境里常說的績效考核。
一般是由人事部門主導和管理，對員工個人或團隊的工作業績，通過類似KPI等指標進行評價，并確定員工薪酬獎金等。
而我們在平時接觸或者聽過只言片語的績效管理體系的工具方法很多，其實也同樣分為兩大系統：第一套系統叫平衡計分卡，平衡計分卡其實是對整個公司組織層面的戰略目標進行管理和評價的工具。
第二套是系統KPI、OKR、EVA、360度考核等眾多績效考核工具。這些工具其實是應用于人力資源管理范疇內的，對團隊和個人進行績效考核的工具。
因此，平衡計分卡與KPI、OKR等績效考核工具不是沖突的，而是母與子，根系統與子系統的關系。
或者這樣說，平衡計分卡輸出的目標、指標，作為人力資源管理體系中，對各個團隊和個人的業績進行管理考核的KPI、OKR等工具的依據。
同樣，通過對KPI、OKR等人力資源管理范圍內績效考核數據的匯總，進而得出平衡計分卡指標數據，從而得以對組織戰略執行狀況進行跟蹤和評價。
關于人力資源管理范疇內，對團隊和個人進行績效管理和考核的方法體系，我們在后面的課程中會詳細講。
平衡計分卡應用誤區
平衡計分卡是管理戰略執行的有效工具。
然而，很多企業目前對平衡計分卡的認知存在許多誤區，主要表現在兩個方面：
第一，在平衡計分卡的應用上，要么是戰略執行工具的大而話之，沒有深入到戰略設計的具體要素來認識平衡計分卡，讓平衡計分卡成為雞肋，食之無味棄之可惜；
要么是簡單問題復雜化后的迷茫，陷入“尋找”關鍵績效指標的誤區，制定了形似而神不似的平衡計分卡，讓績效管理不能產生效益。
究其原因，在于很多企業不能從戰略上來理解平衡計分卡的四個層面，以及四個層面的因果關系。平衡計分卡所形成的網狀結構的關鍵績效指標體系，難免盤根錯節、難點重重，讓應用者只見樹木而不見森林。
如果由戰略制定的角度來理解和應用平衡計分卡，高屋建瓴自然就能一目了然，抓住了根本與實質，平衡計分卡其實是非常簡明和有效的。
第二，將戰略實施過程中遇到的困難，歸咎于平衡計分卡這個工具上。
比如，我們會聽到這樣的說法：平衡計分卡實施難度大。
它要求企業有明確的組織戰略;高層管理者具備分解和溝通戰略的能力和意愿;中高層管理者具有指標創新的能力和意愿。
因此管理基礎差的企業不可以直接引入平衡計分卡，必須先提高自己的管理水平，才能循序漸進地引進平衡計分卡。
這里的錯誤包括幾點：
1、沒有所謂平衡計分卡的實施這個說法，只有戰略的實施。
不管企業是否用平衡計分卡來管理和評價戰略，企業都有、也都必須有戰略。
2、實施難的不是平衡計分卡，它只是一個表格而已。
真正難的是戰略的實施，企業不會分解戰略，不愿意分解戰略，這個困難，不以平衡計分卡是否存在為改變。
只不過沒有平衡計分卡，沒有這種高標準，企業和各級管理層，可以逃避自己的能力不足，逃避自己的管理戰略職責。
因此，平衡計分卡實施難，這是一個典型的誤解。
附案例：平衡計分卡應用的失敗案例
例一：
國內某企業，從去年初起，把平衡計分卡作為公司的一項考核制度，開始在這家2000人規模、年產值數億元的企業內實施，張小姐作為人力資源部的績效經理直接負責平衡計分卡的推廣事宜。
然而，將近一年的時間過去了，平衡計分卡的推行并沒有順利實施，反而在公司內部的上上下下有不少抱怨和懷疑。
甚至有人說“原來的考核辦法就像是一根繩子拴著我們，現在想用四根繩子，還不就是拴得再緊點，為少發獎金找口？”。
“其實，我們發現有些公司遇到的情況和我們現在差不多。因此，我不知道這到底是我們的問題，還是因為平衡計分卡真的不適合中國企業。
”張小姐說起這些，顯得頗有些無奈。
分析：
把“戰略工具”僅僅用在“員工績效考核”上，希望這種新的業績考核方式能解決考核和獎金分配問題。這是實施平衡計分卡最常見的錯誤。
僅僅是為了員工績效考核而采用平衡計分卡，是本末倒置的做法。
如果平衡計分卡的考核結果只是為了建立相應的薪酬、金錢獎勵，甚至像末位淘汰等懲罰制度，員工行為會變成以下模式：你考什么，我做什么。
因任何考核不可能窮盡所有的工作，而平衡計分卡只強調關鍵績效指標，所以有些事無人問津的現象勢必會經常發生。
你不得不把一些無指標的工作利用權力強加給員工之時，就是辛辛苦苦建立起來的體系壽終正寢之日。由此會引發員工對新系統的不信任，繼之便是提出質疑：你的方法和標準不公平，我多干了你為什么不算我的成績？不論再換什么卡，到此都還會失靈。
其次，由于員工都想得到好的結果，不想承認自己做的不好，在制訂指標值時，經理和員工還會拼命壓低指標，一年到頭，那些人際關系導向的經理不得不實行平衡主義。
企業、經理、員工仍然深陷考核泥潭。
針對這種情況，專家認為：
1）員工績效管理應以企業／組織績效(戰略目標)為出發點和準繩，即員工績效考核設立哪些指標、數值的高低都必須以戰略為客觀標準；
2）由于平衡計分卡只關注“關鍵績效標”(KPI)，那些非關鍵指標要靠“軟”性的文化、使命、價值觀等來引導，讓員工認同“不能只看KPI”的理念；
3）金錢獎勵和懲罰這種簡單的“胡蘿卜加大棒”政策，不能發揮員工的所有潛能，反而致使優秀員工的流失。
在現代商業環境下，要想真正充分發揮每位員工的能力、保留好的員工，要靠關乎人性深層的“軟性”的東西。經常與員工保持對話，對員工提供幫助、輔導、培訓，使其能力不斷提高，通過員工的發展實現企業的不斷發展才是正確的途徑。
例二：
潘兵是國內一家中小型出口企業的負責人，去年年底，在看了一些平衡計分卡資料后，他認為將平衡計分卡引進企業是十分必要的。
根據去年公司業務發展，他將出口額增長8000萬元作為2003年的戰略目標，并且根據平衡計分卡的要求將這個戰略指標層層分解，落實到各個部門的員工頭上。
在去年的第一個季度，潘兵發現平衡計分卡確實給公司帶來了很好的效益，甚至比自己最初定下的財務目標還要高出不少。
正當他為此暗暗高興，認為自己實施平衡計分卡取得了成效的時候，3月份的SARS和5月份伊拉克戰爭，使企業一下子陷入了危機之中。所以就形勢看，能增長2000萬元就謝天謝地了。
在潘先生看來“什么卡也卡不住天災人禍，我們現在所能做的只有降低當初制訂的目標。
分析：
錯把年度銷售計劃當戰略；把實施平衡計分卡當成“目標層層分解”那么簡單。
借用“開車”的例子說明年度銷售計劃、利潤指標為什么不是真正的戰略。
“當我們開車前往目的地，我們根據經驗判斷車的速度，估計幾個小時能到達等。這不是戰略。戰略是什么呢？當我們希望到某地時，我們決定何時到達、用什么工具、走什么路線等。
當然也可能路上會發生各種問題，如交通堵塞、道路改變、雨雪霧天氣、車子拋錨等等。
所有這些我們都要有預先的分析和相應的準備措施，這才是戰略。
公司也一樣，只根據往年經驗對今年銷售作個估計不算是公司的戰略。
戰略要處理的實際上是對公司未來發展可能造成危害和提供機會的變化。
這就是營運和戰略的本質區別。
戰略管理能力強的公司會密切關注內外環境的變化，主動利用機會、避開危機，求得快速發展。
由于國內企業戰略管理能力普遍不夠強，又沒有去深入思考如何首先加強戰略管理，因此在面對這樣一個“完整而嚴謹的要求”時，我們也聽到了不少質疑，“我們的企業一直以來就沒有什么戰略，那是否就不能再使用平衡計分卡？”
對此，林俊杰的回答是：我們應該把實施平衡計分卡當作提高戰略管理能力的契機，而不是避重就輕或知難而退。
中國企業要認真彌補在戰略管理方面與跨國企業的“差距”，把它當作企業的“內功”來修煉。
后續課程：
戰略分解只是完成了戰略管理的第一步。
而后續的組織機構與管理體制，是實現戰略目標的重點保證，是聯結戰略方案和各個實施部門、崗位和個人，使企業這一龐大機器為實現戰略目標得以有效地運行的基礎。
而且，組織機構與管理體制問題是一個帶有戰略性的復雜問題，這里需要進一步強調的是，企業的組織機構和管理體制，必須適應戰略任務需要，隨戰略任務的變化調整而變化，否則戰略目標的實現就會落空。
因此，學員們要認真學習后續的組織結構設計、崗位等級設計、員工績效考核等章節內容。
真正具備企業戰略和組織績效管理的全面視角，提升自己的整理管理水平。
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