不要覺得在做著跟互聯網相關的工作，就覺得自己的公司是一家互聯網公司。實際上經過這么多年的發展，互聯網已經成為了基礎配置，但互聯網公司卻仍然是一種希缺品種，很難遇到。

君不見就連阿里這樣最具武俠氣息和互聯網氣質的企業，也在上次搶月餅事件中被內部員工吐槽官僚作風深厚，階層固化么。可見，想保持有一個互聯網基因的企業是非常難的，那么什么樣的企業才能成為互聯網公司呢？

可以參考下面的現象來對照，如果絕大多數都符合，那么恭喜你，可能你的公司永遠也成不了互聯網公司。

一、規則大過目標

工作的方向是以目標為導向，還是以規則為導向，這個應該很容易判斷。似乎這兩者天生就有一定的沖突，調動所有資源達成目標，往往容易忽視規則；而處處遵守規則，則會阻礙目標的達成。

公司上上下下自覺維護公司所定立的規則，也按照既定規則來嚴格獎懲賞罰，這本沒什么不好，但一個個人自覺地組織起來，單靠規則是做不到的。甚至所有人自覺來維護硬性訂立的規則更會造成組織僵化。

說白了其實根源還在于人，如果你身邊的同事都是嚴格按上下班工作干活的人，嚴格走流程辦事的人，不是自己的工作范圍就躲躲的遠遠的人，永遠在被動地完成工作的人，那么整體就偏向于在一個框框內做事。這些人也許能干活，能按時按質完成一件事情，但很難成為主動型和超水平發揮的人。

而互聯網公司的節奏和更新速度，恰恰要求主動去為了目標隨時改變策略，靈活變動。這樣一個在框框內遵守的規則的團隊，很少能達到這樣的要求。

二、是否去中心化的工作方式

實際上去中心化的工作方式是非常理想的一種方式，所有企業都向往，但沒有企業有膽量去實行。除了Zappos，（即被亞馬遜收購允許獨立運營的美捷步，謝家華2014年在這個大公司里實行目前為止看上去最牛逼的去中心化工作方式——合弄制，以后有空來說說這個。）

這種方式需要有靈活的部門設置及組織形式，可以根據實際情況做出快速的調整及變更，以團隊、小組的組織形式去速度完成一個項目。以項目為中心來配置人員流動，而不是在固定的人員配置里安插項目。

早期互聯網公司里這種方式很流行，但隨著公司變大，貌似行不太通，不過我們可以期望看Zappos的實驗結果 ，應該快出來了。

三、對快速試錯的容忍度

互聯網本身的快速高效的特性，也要求項目自身更新的速度，而快速本身就對應著出錯的概率較高，可以看一個企業對這種錯誤的態度及其就對策略來觀察。允許小團隊自由發展項目，允許他們犯錯，犯錯后公司愿意為其承擔后果。

這應該也是網易這么牛逼的原因，這個以郵箱和門戶起家的互聯網公司，后來一直沒閑著。在同批次門戶中活的很滋潤，新產品一個一個接一個地推出，雖然大部分都不了了之，死的脆脆的。但仍然出現了像新聞APP，考拉，嚴選，一元購，公開課，有道，云音樂等成功的產品。

而其實大部分公司的做法是，CEO去指導每一個產品的工作，甚至是每一個員工的工作。整個公司是"領導們"的喜好來決定的，他們不僅決定方向，也決定員工工作的細節，絕不允許員工犯錯，要錯也是自己，而且永遠不能承認。

四、面對變化的態度

當市場上出現相似的競爭對手產品的時候，當市場結構已經出現變化的時候，當機會出現的時候，公司是擁抱變化，積極迎接還是抗拒，抱著胳膊在嘲笑。對變化的響應速度一定程度上是這家公司互聯網化的一個較準確的衡量指標。

有的公司能歷久而彌新，像微軟，3M，騰訊，facebook等，都有一個共同的特點，對變化極其敏銳，要么是馬上研發跟上，即使被安上抄襲的帽子也要做；要么是斥資收購，將變化納入自己麾下。而對比那些傳統制造業，像諾基亞，日本的一堆原來牛逼的電子企業sony，松下等等，都對變化反應緩慢。

回到你的公司，看身邊人對市場上出現的對手的態度就知道了，如果全體都是嘲笑和不以為然，最后很有可能被極快的彎道超車。

說了這么多，總之，互聯網公司更像是一個永遠處在創業階段的公司，時刻保持活力和危機感，一旦你覺得可以停下來好好睡上一覺了，那很大程度上這已經不是一家互聯網公司了。因為他們睡覺都是睜著眼睛的。

題圖：Gerd Altmann
圖片授權基于：CC0協議
微信號：如若不信(ruruobuxin)

存乎一心：
對比以上四條看下自己的公司，就能迅速定位出它到底是不是一家具有互聯網基因的公司。當然在這四種下各個公司會表現出不同的細節，但這些細節都是相通的。相信聰明如你，一定能準確觀察到。至于接下來該怎么辦，我不知道。