什么是反應性思考？

反應是人類的基本特質——這有助于我們在世上存活。我們的反應能力是我們生命中非常重要的機制。
反應性思考就是，當我們以預先設定好的方式對事件、任務或外界的影響作出反應。大多數的時候，這種思考模式是一種相當好用的“自動導航”，在我們經歷生命的各種時候，它能幫助我們找出實用的捷徑。
我們被訓練成反應性思考者。回想一下你的童年。你是否在聆聽父母與老師不斷告訴你該做什么、又不該做什么的聲音中長大成人呢?大多數人都是這樣長大的。身為小孩,犯錯后往往會迅速受到懲罰，卻只有極少數人會不斷被大人稱贊為聰明或有創意。毫不意外地，等到我們長大后，一般的思考模式就是專注在規避錯誤，盡快解決問題，對事物有所反應。

快速反應的好與壞

為了快速反應，我們會參考過去的經驗，當作一套預先設想的指標，決定出行動的方式,而不是浪費時間在規劃與權衡各種選擇上。
這并沒有什么不好。這類型的反應功能相當管用且有效，對于我們日常的生產力貢獻強大，能夠為我們節省時間和精力，也可以幫助我們應對具有高度時間壓力的商業環境。
但速度也會帶來危害，假設你正在跑馬拉松,如果大多數的時間都在沖刺,你認為你的效率會如何?
除非你擁有不可思議、超人運動員級的力量，否則你恐怕很快就會筋疲力竭！同樣的道理也可以套用在事業上——如果你所有的精力都專注在與短期的挑戰或危機搏斗，不用多久你的生產力就會筆直墜落。速度在某些時點上很重要，但若是出現在錯誤的時刻,它就會成為重大的抑制因素。如果在一開始的時候你不花點時間定出想要往何處去及如何到達那里的策略，到最后你可能會根本完全走錯方向！

反應性思考與主動性思考的結果

如果我們一直秉持反應性思考面對問題，出于典型的“戰或逃”反應，我們可能會耗費大部分的時間試圖處理小問題并掃除外部的威脅。我們也可能會傾向于采用短效的戰術,在絕大多數時候以可預測的方式行事,還頑固地想要保持現狀。這么做其實還是多少可以帶來成功，畢竟企業就是管理風險與保持良好的作為。然而，如果我們持續遵循這種模式，就很難再以有計劃的方式創新，因為我們的精力與資源全都被綁死在用“模仿”來應對他人作為的典型反應上。一旦掉進這種“跟隨者”的位置,我們的創新能力就會嚴重下滑，因為我們已經陷入永無止境的問題一反應回圈中。
相反的，一個主動思考的人，會了解創新是一種必須用心培養與布署的力量。從這個觀點而言，他們是有策略的人，會透過精心規劃將邊界往前推——就是進一步尋找額外的想法,并且將精力花在找出與利用機會上,而不是直做救火的工作。
主動性思考具有內部驅動的模式，而不是向外聚焦。這些主動的人會將控制歸因于自己的內在（也就是他們的個人決策與努力），而非自身之外（像是命運、運氣、外在環境）。主動思考的人多為領導者而非追隨者。

是反應還是創造？

在頭腦風暴中，你會發現參與者的反應通常就是下面幾種：
我同意這個想法，也會盡我所能地支持。
我反對這個想法，因此我會盡力確保它不會發生。
或許吧，我會繼續傾聽，設法為這個想法增添一些意見。
其實從會議一開始，這些小組成員就帶著反應性思考——其實他們心中早已選定某條路徑，正準備走向前去。他們用分析性思考將評斷加諸這個想法上，結果則是呈現岀他們接受它、考慮它，或拒絕它。他們這么做的時候·其實已經悖離了一同產生想法的主要目的。
因此，假如反應性思考是群體中的普暹思考模式，那么他們真正稱得上是正在頭腦風暴嗎?顯然不算是。所有人全都停下來分析與評估想法，表示這個群體并未擁有創生性思考的正確心態。他們做的是批判,而不是創造。他們的反應性思考讓他們跌人了陷阱中。評斷與分析固然在決策中扮演著重要的角色,但它們根本無法對問題產生有創意的對策。正如狄波諾所詈:“就算有六個訓練精良的出色批判性思考者環坐在桌邊也無法施展手腳,除非有人能先真正提出一個建設性的提案”。
頭腦風暴是一種創新性行為，如果想要成功地從中取得新穎的想法與改變，就得主動進行它。當我們處于反應性狀態時，會允許周遭的人、事物對我們產生影響。這會限制我們有創造性的參與能力。如果轉變成主動的思考，就能主導環境與人的流動，始終由我們最終目的地所引導。

資訊過載

資訊過載是當下很多人所面臨的挑戰，海量而來的工作資訊分割了我們的時間和注意力，使得我們的生產力直線下降。
雖然資訊過載的問題并沒有什么簡單的解決方法，但我們還是應該采取積極的行動。將這些支離破碎的大量資訊轉化為有意義的東西。如果能從中抽取出最重要的資訊，我們的思考與規劃就可以更加有主動性。當我們采用了不充分或不適當的資訊時，有時會造成不可預見的問題，并且引導我們以反應性方式處理問題。我們需要有一套策略來管理自己，才能以聰明、客觀且有效的方式處理資訊。
而思維導圖是一種擷取與組織資訊的工具，在對付資訊過載上扮演著重要的角
色，讓我們得以規避無效的直覺反應。思維導圖能讓現有的資訊孌得凊晰，并且幫助我們專注在品質而非數量上。我們可以決定什么資訊是我們“一定要知道”，相對上又有哪些資訊是“如果知道也不錯”，如此就能減少處理紊亂龐雜資訊時可能積累的壓力。倘若我們能夠盡全力過濾、消化與整合知識，結果就能使工作與做生意的方式都能有重大改善。

決策機器

不管在人生中或事業上，你可以說，我們終究都是決策機器。我們的一切作為，無論是規劃、組織、執行或管理，決策都位居核心。就連決定不做決策會依然是一種決策。
我們的決策受到特定時點的心態影響。我們常會感受到必須盡快把事情搞定的壓力，于是就會采用短期與反應性觀點來求取效率。這并不一定是壞事——當我們需要快速思考把我們拉回正軌時,反應性思考可能會很有效果。不過，如果一再仰賴這種作法可能就會被卡在不斷解決同類型問題的回圈之中。這樣就會使得真正的創新改革很難被實踐，因為當我們必須鳥瞰全局時卻總是目光如豆，創新思考必須盡力做到主動優先、反應居次。若我們想要主動思考，就須付出更多有意識的努力,因為反應性思考早已根深蒂固盤踞在我們心中。這種努力必須透過對自身思考的理解( GRASP),并且將策略應用到自身思考中。一旦策略就位，反應性思考在協助我們達成目標的曰復一日旅程中,也能變得更有意義、更合理。因為我們的行勤有它當靠山,所以我們有自信，知道自己是以正確的方式做出反應。（文章節選自克里斯·格里菲斯的著作《創新思考》）

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