讀[英]尼克·奧博倫斯基（Nick Obolensky):《未來領(lǐng)導(dǎo)力-成為VUCA時代的復(fù)合型高適領(lǐng)導(dǎo)者》。

「企業(yè)高管層知道的針對企業(yè)難題的解決方案通常不超過10%。高管假裝他們知道，基層員工假裝他們不知道，而企業(yè)則在華爾茲的優(yōu)雅舞步中無情地走向滅亡。」

「當(dāng)今的復(fù)雜世界中，向上領(lǐng)導(dǎo)力（主動追隨力）正變得越來越重要，即領(lǐng)導(dǎo)者的角色是跟隨和支持。“第五級追隨力”：繼續(xù)行動并定期匯報。」

這本書中的很多詞語都是我第一次看到，很多知識點也是第一次聽到，在閱讀學(xué)習(xí)的過程中給我?guī)砹撕艽蟮臎_擊，我花了很多時間去仔細(xì)琢磨與消化，本書內(nèi)容一共分成3個部分：

01 CAL高適領(lǐng)導(dǎo)力出現(xiàn)的背景-外部大環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部

全球經(jīng)濟的復(fù)雜性與不確定性日益提高，我們進(jìn)入了VUCA時代，即具有易變性、不確定性、復(fù)雜性和模糊性的時代，當(dāng)今組織需要的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該能夠通過調(diào)動全體員工進(jìn)行創(chuàng)新與變革來應(yīng)對未來的挑戰(zhàn)。

從原始社會：無序狀態(tài)（沒有領(lǐng)導(dǎo)者，一片混亂）——文明程度提高，組織管理需要，寡頭體系開始盛行，領(lǐng)導(dǎo)力具有等級特征，由一小部分人管理多數(shù)人——多頭領(lǐng)導(dǎo)體系產(chǎn)生，領(lǐng)導(dǎo)力所處的環(huán)境變化，即全球環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的變化，是滋生多頭領(lǐng)導(dǎo)體系的土壤。

科技革新以及隨之而來的社會變化給我們的生存環(huán)境帶來戲劇性變化：寡頭領(lǐng)導(dǎo)和等級制度的局限性，組織結(jié)構(gòu)正變得更為靈活，傳統(tǒng)的組織界限也正變得更為動態(tài)靈活，這意味著領(lǐng)導(dǎo)者也需要更有活力，而多頭領(lǐng)導(dǎo)體系是領(lǐng)導(dǎo)力長期發(fā)展趨勢的進(jìn)化結(jié)果，或者說是無序狀態(tài)及其之后的寡頭體系進(jìn)化或整合的結(jié)果。

要想在VUCA時代占得先機，傳統(tǒng)的單向“問題自下而上，答案自上而下”的寡頭領(lǐng)導(dǎo)體系已經(jīng)不能適應(yīng)，必須同時擁抱“問題自上而下，答案自下而上”的方式，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)體系。

02 領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展與科學(xué)的發(fā)展息息相關(guān)-混沌與復(fù)雜性理論原理

用科學(xué)的觀點看待混亂和復(fù)雜性，理解混沌和復(fù)雜性問題的內(nèi)在發(fā)展史及其動態(tài)規(guī)律并脫離決定論的束縛，將有助于領(lǐng)導(dǎo)者更加輕松自如的放權(quán)，這是理解復(fù)雜性與“無為而治”的非常重要的概念，為此，整本書的第五章一共花費了五十五頁來講述科學(xué)發(fā)展的趨勢。

尼克老師旁征博引，從以牛頓及麥克斯韋為代表的古典物理學(xué)，到愛因斯坦的一般相對論，到玻爾和海森堡的量子力學(xué)，再到李天巖和詹姆斯約克提出的混沌理論、后常態(tài)科學(xué)，尼克老師盡量把各種知識體系用最深入淺出的方式呈現(xiàn)。

還從混沌理論中學(xué)到很多有趣的名詞：蝴蝶效應(yīng)、相空間、吸引子、普遍性、分形和分叉，熱力學(xué)第二定律：熵減。

不過這些對于我這個純文科生來說，都太燒腦了，讀起來艱難又晦澀，真心難以堅持讀下去，幾近在放棄的邊緣徘徊，硬著頭皮撐下去。

接下來講述復(fù)雜性系統(tǒng)的4個共同特點：

★自組織

1、開放式的反饋回路；

2、能量的流動允許“遠(yuǎn)離平衡”的條件，存在一定程度的模糊和不確定性；

3、存在數(shù)量巨大的相互關(guān)聯(lián)和互相聯(lián)結(jié)的因果關(guān)系；

★內(nèi)在關(guān)聯(lián)性（復(fù)雜性的決定性特點）

各個組成部分之間具有很高的內(nèi)在關(guān)聯(lián)性—連接點越多，復(fù)雜性越高。

★適應(yīng)環(huán)境的天性

感知和反應(yīng)—對環(huán)境的高度敏感性和對內(nèi)很強的調(diào)整能力，“可適性企業(yè)”。

★顯性

自然涌現(xiàn)，“形態(tài)共振”。

所有這些鋪墊，都是為了引出應(yīng)對混沌和復(fù)雜性的“四+四原則”。

這個模型用四對原則的平衡應(yīng)用，得到一個有悖直覺，又發(fā)人深省的結(jié)論：事情越復(fù)雜，我們對于傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)模式的需要就越少，相反，領(lǐng)導(dǎo)者需要制定并實施一些基本原則，讓被領(lǐng)導(dǎo)的組織能夠?qū)崿F(xiàn)“自主領(lǐng)導(dǎo)”。????

領(lǐng)導(dǎo)者踐行“無為而治”，保證復(fù)雜性在企業(yè)中的有效運作。也就是說，“無為而治”，這也是本書描述的復(fù)合型高適領(lǐng)導(dǎo)力的思想基礎(chǔ)。將管理與道學(xué)結(jié)合在一起：道家學(xué)說：“既此又彼”。陰陽領(lǐng)導(dǎo)力的平衡：對立和悖論是相互依存的動態(tài)，創(chuàng)造“遠(yuǎn)離平衡”的動態(tài)機制。

第六章的開篇游戲和第七章的應(yīng)用尤其精彩，非常推薦大家閱讀。

重點介紹一下這“四+四原則”：

1、清晰的個人目標(biāo)：每一個人都知道需要實現(xiàn)的目標(biāo)是什么并保證每一個人在目標(biāo)實現(xiàn)時立即知道目標(biāo)已實現(xiàn)，這樣每個人都會對自己的目標(biāo)具有責(zé)任感（這個目標(biāo)應(yīng)該足夠具體以便判斷目標(biāo)是否實現(xiàn)，但是又不能太過具體而讓人束手束腳陷入設(shè)定可衡量目標(biāo)的陷阱）；

2、幾條簡單的規(guī)則：有足夠的規(guī)則來保證盡職盡責(zé)，又要允許充分的行動自由；

3、清晰的邊界：邊界定義行動的范圍。對應(yīng)企業(yè)：著眼于企業(yè)外部關(guān)于和企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)略關(guān)系，把關(guān)系作為關(guān)注重點，把構(gòu)成關(guān)系的對象作為背景條件（關(guān)系網(wǎng)絡(luò)才是關(guān)鍵）；

4、持續(xù)而明確的反饋；

5、參與者的技能和意愿：確保企業(yè)擁有可行的知識轉(zhuǎn)移流程并提供必要的技能提升培訓(xùn)課程；

6、自主決定和行動的自由：事后原諒要比事先獲得許可更容易，在明確定義的邊界范圍內(nèi)自主決定和行動自由；

7、內(nèi)在隱含而統(tǒng)一的內(nèi)在的目的：組織存在的理由。目的為日常生活賦予深層次的意義，并具有核心凝聚力；

8、對模糊與未知的容忍；

（隱含-明確，自由-封閉，人的權(quán)力-規(guī)則的權(quán)力，模糊和未知-明確和度量）

”陰性”擁有鼓舞人心的組織目的，信賴員工的技能和意愿且高度容忍不確定性，又給予人們行動的自由。

“陽性”擁有能夠作為評估依據(jù)的清晰目標(biāo)，在明確的行動邊界和規(guī)則范圍內(nèi)，通過反饋機制向人們展示其現(xiàn)實行動的效果以及什么是正確的行為運營能力（如何完成工作，比如人際關(guān)系能力）是自組織的潤滑油。

這四對原則都存在著陰陽元素，不可顧此失彼，必定是你中有我，我中有你，只有相輔相成，剛?cè)岵庩柡椭C，才能應(yīng)對混沌與復(fù)雜的挑戰(zhàn)。

03 領(lǐng)導(dǎo)力新視角

第一，重新詮釋了傳統(tǒng)意義上“領(lǐng)導(dǎo)力”與“管理方法”的區(qū)別。

“領(lǐng)導(dǎo)力”是指如何發(fā)展組織中的人以及如何確保目標(biāo)的實現(xiàn)。參與其中的人的需求和需要被實現(xiàn)的目標(biāo)的需求，將領(lǐng)導(dǎo)力和管理聚焦于“人”和“目標(biāo)”兩個詞。

★領(lǐng)導(dǎo)者的主要行為（取決于具體情況和下屬的準(zhǔn)備度）

1、指導(dǎo)性行為：與手頭工作任務(wù)的需求更加相關(guān)的行為；

2、支持性行為：與人際關(guān)系的需求更加相關(guān)的行為；

其實，這兩者之間并不是非此即彼的，也不是我們通常理解的領(lǐng)導(dǎo)力要高管理一籌，這二者是不可或缺的。

第二，重新詮釋了情境領(lǐng)導(dǎo)力模型。

情境領(lǐng)導(dǎo)力模型：

S1：告知（高指導(dǎo)、低支持），英雄式或?qū)嵙ε深I(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)；

S2：推銷（高指導(dǎo)、高支持），激勵或變革領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，領(lǐng)導(dǎo)讓人們認(rèn)同他認(rèn)為必須完成的事情；

S3：參與（低指導(dǎo)、高支持），參與或引導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，下屬準(zhǔn)備度比較高；

S4：授權(quán)（低指導(dǎo)、低支持），下屬有能力開展工作也能夠馬上行動，賦權(quán)或授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)—定點吸引子，以適應(yīng)情況和環(huán)境的靈活方式進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力的實踐；

★關(guān)鍵點：

1、理想狀態(tài)是每一種風(fēng)格均占比25%，對每一種風(fēng)格保持中立態(tài)度，領(lǐng)導(dǎo)者能識別不同的情境以及這樣的情境需要哪一種領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格以實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的靈活性；

2、更多的放手，鼓勵“全員參與”的領(lǐng)導(dǎo)力理念：領(lǐng)導(dǎo)們工作過于努力會挫傷下屬員工工作的積極性，知道何時不采取行動與知道何時采取行動一樣重要；

3、上行領(lǐng)導(dǎo)力：追隨他人的能力并知道何時應(yīng)當(dāng)追隨：領(lǐng)導(dǎo)者也需要被領(lǐng)導(dǎo)，像領(lǐng)導(dǎo)他人一樣被他人領(lǐng)導(dǎo)，心甘情愿讓他人參與管理：下屬應(yīng)為了服從而挑戰(zhàn)上級，上級應(yīng)為了領(lǐng)導(dǎo)而學(xué)會傾聽。（追隨他人的能力與領(lǐng)導(dǎo)他人的能力一樣重要。）

4、自欺欺人的把戲：領(lǐng)導(dǎo)者要擁有一種謙遜的態(tài)度，把握住自己還不能理解的事實，然后提出正確的問題，因為“自以為是”，領(lǐng)導(dǎo)者花費大部分時間在不重要的事情上，工作過勞，本質(zhì)：領(lǐng)導(dǎo)者所處的環(huán)境中寡頭體系觀念盛行但同時現(xiàn)實卻是多元化的。

5、紅發(fā)女王效應(yīng)：跑的很辛苦就一直在原地打轉(zhuǎn)；

6、重新定義職責(zé)：領(lǐng)導(dǎo)者的工作不是自己想出答案并向下傳達(dá)而是促使解決方案以一種自然的方式產(chǎn)生和出現(xiàn)——迪卡儂的文化：“我的工作是建立一個環(huán)境，能讓員工的天賦綻放“。

第三，闡述了領(lǐng)導(dǎo)力的另一面：追隨力。

下屬獨立工作的程度：

下屬處在“準(zhǔn)備度”的某一個級別，或者具有某種程度的獨立性，這種準(zhǔn)備度的級別會在某種程度上顯示領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采取什么行動，成為追隨力的“成熟度”—能夠自己帶頭行動并繼續(xù)完成份內(nèi)工作的能力，只需上級提供有限而且是必須的建議或意見。

一方面：下屬的技能或意愿

1、技能：為完成工作所應(yīng)具備的能力和知識

2、意愿：人們工作的愿望，這取決于個體的內(nèi)在動力以及這種動力得到多大程度的支持

★四種狀態(tài)

1、高技能/意愿

2、低技能/意愿：心有余而力不足，需培訓(xùn)和教育

3、高技能/意愿：缺乏工作動力

4、低技能/意愿：不知道怎么樣開展工作也不想去做

另一方面，下屬是否準(zhǔn)備好發(fā)揮帶頭作用以及“準(zhǔn)備度“

五級追隨力—下屬的準(zhǔn)備度

1、等待被告知

2、要求被告知

3、提出建議并尋求肯定

4、采取行動并尋求肯定

5、繼續(xù)行動并定期匯報

★關(guān)鍵點：

行為滋生行為：追隨力取決于領(lǐng)導(dǎo)行為。

最后第十章是復(fù)合型高適領(lǐng)導(dǎo)力的應(yīng)用。

本章采用了“相空間”為領(lǐng)導(dǎo)力和四個基本策略提供了路線圖；制定“幾條簡單規(guī)則”，為應(yīng)用這些策略奠定基礎(chǔ)；以及用“吸引子”為如何組合應(yīng)用這些基本策略提供實例。

尼克老師，知識淵博，閱歷豐富，他的目光充滿著智慧，尤其令人詫異的是他對中國傳統(tǒng)哲學(xué)的濃厚興趣與研究。

現(xiàn)代的領(lǐng)導(dǎo)者，挑戰(zhàn)重重，書中提到的對放權(quán)的恐懼、忙者愈忙以及自欺欺人的把戲，都給他們帶來巨大的壓力，而復(fù)合型高適領(lǐng)導(dǎo)力崇尚的無為而治，應(yīng)該會給組織健康和個人發(fā)展帶來新的思路。

最后，我太喜歡這邊書的編寫方式了，整個閱讀過程就如同參與了一場深度體驗的工作坊，基本上遵循科布循環(huán)之體驗、反思、理論、實踐。最最最喜歡的是它的腳注注釋，精美淵博，豐富多彩，讓人忍不住要一探本書的究竟并極大的勾起了我延展閱讀的欲望。

*作者介紹

尼克·奧博倫斯基教授（Nick Obolensky）。曾任英國軍隊高階軍官，英國富時100指數(shù)公司的首席員工發(fā)展總監(jiān)/物業(yè)總監(jiān)，任期內(nèi)負(fù)責(zé)20余億英鎊的資產(chǎn)，管理涉及45000人的800多個變革項目，也曾任兩家創(chuàng)業(yè)型公司的CEO。曾任安永咨詢集團的高級戰(zhàn)略顧問、倫敦商學(xué)院和瑞士洛桑酒店管理學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力客座教授、荷蘭奈耶諾德大學(xué)副教授，現(xiàn)任復(fù)合型高適領(lǐng)導(dǎo)力（CAL）公司的CEO、敏加企業(yè)管理咨詢（上海）有限公司的CEO、法國CEDEP（歐洲高管發(fā)展中心）和瑞士IMD（瑞士洛桑國際管理發(fā)展學(xué)院）新加坡校區(qū)的訪問教授。