# 全書核心觀點 #

》戰略為先，戰略決定組織和人才。要將人才轉化為戰略影響力。
》制定并實施有效的人才管理策略，驅動組織戰略的執行，體現人才管理的戰略貢獻。
》3A理論：把A級人才放在A類職位上，為A類客戶創造價值。
》差異化5步驟：能力-職位-責任-體系-效果
》界定戰略能力—識別戰略性職位—讓業務領導者擔責—設計人才管理體系—評估人才管理效果

# 差異化人才管理策略 #

拉姆.查蘭在《哈佛商業評論》中提出CHRO應超越業務伙伴的傳統定位，從幕后走到臺前，進入核心決策層，成為“戰略決策者”。人力資源管理提升的三個階段：事務性、專業性、戰略性。人力資源若想創造價值，必須擺脫傳統的專業職能視角的局限，真正將戰略和業務作為人力資源工作的起點，建立由外而內的思維。

以戰略為先，而非人才。不是簡單地強調“以人為本“，正確的邏輯應該是：以戰略為本，將人才作為戰略執行的驅動力。基于戰略能力=>制定新的人才管理策略=>助力戰略的執行。

哈佛大學戰略管理大師邁克爾.波特認為：戰略的本質是差異化和價值創造；或者說，戰略的本質就是創造出一系列“獨一無二”的活動，以此來滿足客戶的價值主張。而標桿比較的本質是同質化、順應潮流、成本控制。

人才是企業競爭優勢的來源，與其說人才重要，不如說管理人才的能力更重要，不是“人才爭奪戰”（過高的薪酬支出抵消了競爭優勢，也極易被模仿），而是“人才經營戰”。重點不應放在如何爭奪人才，而應是如何用好人才。

人才管理策略與戰略執行：人才管理策略是否成功推動了戰略的執行，是衡量人力資源管理成功與否的重要指標；人才管理策略的貢獻大小，取決于它和戰略執行環節的關鍵活動的契合程度；人才策略很少能對公司業績產生直接的影響，但可以通過對戰略執行的推動而產生間接的影響；人才只有在驅動戰略執行時，才有戰略價值；人才策略本身不具有戰略重要性，只有當它們影響戰略執行時，戰略重要性才會體現出來；通過與戰略能力的鏈接，它實現了對戰略執行的影響。

人才管理是戰略執行的關鍵成功因素。就人才策略而言，需要直線經理設定戰略執行的具體目標，由HR來提供解決方案。HR轉型只意味著一件事情：HR與直線經理要全力協作，共同制定和執行人才策略，以促進組織戰略的實施。

人才管理策略的最重要特征就是“差異化“。人才差異化策略，簡而言之就是對那些具有戰略性價值的員工，進行傾斜性的投資。投資的對象不是人，而是組織的戰略。差異化的重點不是戰略能力，而是影響戰略能力的重要職位。

差異化的人才策略對經營戰略非常重要，因為戰略的目的是創造競爭優勢：以創新的方式為顧客創造價值。差異化的人才管理策略不僅能夠助力戰略的執行，而且不易被競爭對手模仿。

差異化人才管理4階段：一刀切（一體適用）、簡單契合、基于戰略能力的差異化、基于戰略性職位的差異化。職位是人才策略和經營戰略的交叉點。

差異化的過程，就是進行各種選擇的過程。

# No1界定戰略能力 #

戰略能力：影響戰略執行的核心業務流程（公司在執行戰略時所做的關鍵活動）。它是影響戰略執行成敗的關鍵所在。戰略能力必須是實現客戶價值主張最重要的源泉。人才管理，以戰略能力為起點；人才策略讓人力資本的投資回報更清晰；戰略能力需要有效識別、清晰界定。

戰略管理大師邁克爾.波特認為：有效的經營戰略，是指“執行與競爭對手不同的活動，或者以不同的方式執行相似的活動”。“競爭戰略，是指精心選擇一系列不同的活動，以創造獨特的價值組合。”這里的“一系列活動”與“戰略能力”極為相似。

美國學者特里斯和威爾斯瑪提出了三種戰略選擇：卓越運營（operational excellent）、產品領先（product leadership）、親近客戶（customer intimacy）。與此契合，也提出了三種不同的員工戰略，包括員工思維和相應的員工能力等員工特征。

做出員工管理策略時往往對成本的影響是清晰而立竿見影的，而這些決策的收益是模糊和不確定的，并且要在將來才能見到成效。讓人力資本的投資回報更加清晰，關鍵不在于決策的影響力大小，而在于找到投資的杠桿點（弄清楚戰略性收益）。思考人才策略時，恰巧要從人才之外著手，要從戰略執行的關鍵業務流程著手，即從戰略能力入手。

戰略地圖使人才和戰略成功間的關系更加明確。戰略地圖描述了從組織內部流程到客戶價值主張，再到財務績效的因果邏輯。而人才地圖闡明戰略的人才維度，我們稱之為“人才策略”。羅伯特·卡普蘭教授和戴維·諾頓博士的平衡記分卡區分了滯后指標（反映公司過去的財務情況，如財務指標）和領先指標（影響公司未來收益，如涉及客戶、內部運營、學習成長方面的過程性指標），而人才是衡量戰略成功的典型的領先指標。

# No2識別戰略性職位 #

闡明了企業戰略（如何競爭）和相應的戰略能力（為了競爭中獲勝在哪些方面做得格外出色），才能識別出戰略性職位。崗位的價值不應取決于崗位評估，而應該由它對戰略的貢獻來決定。所有的職位都有價值，但不是所有的職位都具有戰略價值。一個職位是否屬于A類職位與其在組織中的層級沒有必然的關系。大部分領導職位是戰略性的 ，但絕不是全部。

那些決定關鍵活動成敗的人才，就是關鍵人才。識別出關鍵人才，是成功的人才策略的基礎。識別戰略性職位（A類）的目的，就是將A類員工配置在A類職位上，為A類客戶服務，最終是增強企業的競爭優勢，為企業創造更多的價值。

確定了戰略性職位后，下一步就是以清晰的行為式的表述方式，詳細說明這些職位上A類績效所包含的產出和關鍵行為。

差異化人才管理體系的構建流程：澄清企業戰略=>界定戰略能力=>識別戰略性職位=>評定員工級別=>針對戰略性職位上的員工的調整措施。調整措施：撤銷C類職位、將A類職位上的C級員工調離、將A級員工放在A類職位上、發展A類職位上的B級員工使之成為A級員工。

戰略性職位的兩大特征：戰略影響力和績效變動性。戰略影響力是指它們對企業的一項或多項戰略能力有重大影響。它們可能存在于企業的任意層級。績效變動性是指特定職位上的高水平績效和低水平績效之間的差異幅度。確定ABC類職位的四個要素：戰略影響力、績效變動性、頂級人才影響（前兩者相結合的產物）、頂級人才的稀缺性。

根據績效變動性，可將職位分為三類：創造財富型職位、財富中立型職位、毀滅財富型職位。人才分類：頂級（top）、新星（emerging）、一般水平（career-level）

ABC類職位，人才管理的差異化基礎。A類職位（戰略性）的特征：有戰略影響力、績效變動性非常高；B類職位（支持性）的特征：即使創造了最佳業績，也只能對企業績效產生有限的積極影響，有時候這類職位未必能助力成功，但卻可能因它失敗，如制藥廠的質檢員；C類職位（多余）的特征：公司正常運行所需，但具有極小的戰略影響力和績效變動性，一些職位對戰略成功作用很小，但對卓越運營也很重要。

本書的“戰略能力和戰略性職位”與我們平常所說的“組織能力和關鍵職位”類似。

# No3讓業務領導者擔責 #

對“管理”的經典定義是“借助他人完成你的任務”。管理者與非管理者的工作差別就在于對人的責任。直線經理是人才管理的主角，其責任是做好人才管理，實現經營目標。

領導者，顧名思義，必然擁有追隨者。管理追隨者的水平，決定一家企業的成敗。領導者的責任是區分出戰略性的工作、實現差異化管理、保持戰略敏銳度、使企業持續變革以適應差異化經營戰略的要求。反映領導行為的最佳信息來源是直接下屬，相對于傳統的360度評價工具，90度的更適用。

在人才管理策略執行過程中，領導者必須重點關注：有效的戰略執行始于優秀的領導團隊——領導者們能夠深刻理解企業的戰略追求以及那些能夠體現戰略、增加客戶價值及公司收益的工作。領導者要勇氣傳播戰略、推動變革。其次領導者要負責創建一種員工思維，促使員工從戰略角度理解各個職位的工作以及客戶與投資者的期望。最后，領導者在構建人才隊伍方面也承擔著重要責任。在人員配置上優先保證在戰略性職位上配有高比例的頂級人才，新星人才（emerging talent，具有A級潛能的B級人才）“數量過剩”。以此保證員工理解戰略，“位有其人，人適其位”。

有效執行人才管理策略，管理者需關注五大類人才管理實踐：雇員甄選、能力發展、績效評定與激勵、工作設計、戰略性人力資本規劃。從本質上來說，績效管理是一個確立期望目標并配備相應檢查的管理系統。工作設計正在向以客戶為本轉變，即以客戶為出發點來創建工作。

# No4設計人才管理體系 #

人才管理體系的5個關鍵要素（5P模型）：哲學觀philosophy、政策policies、項目program、實踐practice、流程processes。

設計人才管理體系4步驟：戰略意圖=>企業文化=>人才管理理念=>人才管理體系

“人才管理責任制”的企業文化：企業中的每個人都會關注戰略執行，并由“怎么才能更好地執行戰略”而關注哪些可以進行優化；在這種變化中，每個人都會為自己承擔的產出責任負責。所謂“成功的戰略執行”的表現就是不斷攀升的業績水平——這就意味著要有更高水平的內部和外部的差異化戰略。“人才管理的目標是驅動成功的戰略執行”的人才管理理念；HR管理政策與HR實踐的整合系統構成了人才管理體系HR Architecture。

差異化人才管理體系的特征（與傳統的無差異化的人才管理體系的區別點）：關注公平性而不是平等性，關注戰略性員工的敬業情況而不是全員，強調雇傭理想的員工而不是做理想的雇主，關注收入增加而不是增加福利（讓績效獎金與員工貢獻度更匹配）。

設計人才管理體系，確保與企業戰略一致性，要按照從上到下或從外而內的原則：戰略目的=>戰略能力=>A類職位=>A類行為=>HR管理政策和實踐。自上而下的設計，自下而上的執行，確保：正確的戰略、正確的工作（A類職位）、正確的員工（A級員工）、正確的HR管理實踐（一種量身定制的高績效的 HR體系架構）。

HR實踐對企業績效的影響是間接的，在人才管理方面的投資和收益實現之間要經歷較長的時間周期。企業績效是一長串的行動的結果，要弄清這些行動之間的邏輯關系：經營戰略business strategy—戰略重點strategy focus—績效管理performance management—個人績效重點performance focus—個人績效結果performance consequence—公司期望的員工產出employee outcomes。

企業可直接控制的戰略性杠桿并不多，而在人才管理方面有近乎完全的自由裁量權（在合規前提下），屬于管理可直接把控的企業差異化因子。在設計人才管理體系時，要分辨出哪些要素需要對所有人一視同仁，哪些需要根據戰略能力和戰略性職位進行差異化設計，哪些以單純的改進improve為目標，哪些以差異化do differently為目標。在人才管理體系設計、實施和產生的影響這三個環節之間，存在著因果順序或說時間差，必須考慮變革中各事項的時間安排，或者預估各項實踐的變革是否會有交叉影響。

# No5評估人才管理效果 #

當衡量標準能夠為重要而有用的問題提供答案時，它自身也就是重要而有用的了。“重要”意味著戰略性，“有用”意味著它們能起到企業執行的指向標的作用。

衡量人才管理策略有效性6原則：三要三不要

不要從衡量標準入手：差異化的人才管理策略就要用差異化的衡量標準來管理和評價。最佳實踐是指過程本身，而不是從過程引出的衡量標準。

不要依賴外部標桿：依賴標桿意味著無差異化，潛在之意是每個公司都有同樣的戰略和實施體系。

不要期望“人力資本煉金術”：以為調整“鉛”的比例（衡量標準），“金子”就會顯現。

要聚焦人才管理的戰略影響力：人才管理如何影響關鍵的戰略驅動因素（你想要什么，這個答案就是你要找的衡量標準）。

要從戰略性人才管理架構的角度進行思考：人力資本的創造和管理包含多個相互關聯的事項和流程，要注意其相互關系。

要衡量“水平”，也要衡量“關聯關系”：只有當人才驅動了經營成果才真正具有價值，必須關注人才管理工作的衡量標準與企業財務績效的驅動因素之間的關聯關系。

# 其他 #

托馬斯.愛迪生名言：“沒有行動的夢想只是海市蜃樓”。

一塊壞了的手表每天都有兩次指向正確的時間。

IBM把全球的成長性市場細分為：增長型、高速增長型、有條件增長型、發展中、新興市場。