第三篇 引導期望

第一章 本階段工作任務

一、引導期望的原則

上一篇是轉化商機，轉化商機的目的是開啟采購流程。站住腳之后就是要溝通了，所以這一篇我們主要談溝通。

我們知道拜訪是銷售最重要的動作，溝通是拜訪最重要的動作。而溝通是由兩部分組成的，一是談什么，二是怎樣談。這就是我們這一篇的兩個主題。溝通的內容就是了解期望、需求、動機，并用提案對準期望；溝通的技巧就是傾聽、提問、陳述。

前面兩篇是相親和確立戀愛關系，這一步是花前月下談戀愛。談戀愛的核心是一個“談”字，所以，本篇的主要任務是溝通。這大概是銷售每天要面臨的工作，也可能是最頭疼的工作，因為銷售經常把話談死。

本篇是談溝通，銷售溝通的目的是說服，說服客戶接受我們的方案和產品。關于說服，我們是按照以下邏輯設計的：

什么樣的方案是客戶一定接受、絕不反對的？答案是：他自己寫的！如果這個邏輯成立，要做的工作就是讓客戶把銷售提供的方案認為是自己寫的方案即可。

客戶怎么才能認為是自己寫的呢？答案是，他輸入的內容越多，越認為是自己寫的，越有對方案的所有權意識。所以，銷售的工作是讓客戶盡量輸入自己的想法。

但是，怎么保證輸入的想法一定是銷售能夠完成的呢？這就需要控制客戶的輸入，把銷售的優勢作為客戶輸入的原材料。

這個邏輯就是本篇的溝通邏輯。有四大原則：

• 原則一： 在三維空間里做銷售
  價值型銷售認為單純圍繞客戶要求或者客戶需求做銷售是遠遠不夠的，滿足要求或者需求不能讓你必然獲得競爭優勢。在同質化如此嚴重的世界里，幾乎每一家廠商都能滿足客戶的要求，想從客戶要求和產品的對應關系上創造優勢幾乎不可能。
  因此，我們圍繞客戶的采購邏輯建立了三層架構：客戶期望（Expectations）、業務需求（Need）和個人動機（Motivation）。這三層架構合稱為銷售的MEN模型。
  MEN模型組成了一個三維銷售空間。每多進入一層空間，競爭力都會有一次質的提升。

• 原則二： 以終為始
  MEN模型中的期望是客戶認知的起點，但也是終點，它決定了客戶所認為的好產品、好方案長什么樣。

• 原則三： 共同開發
  所謂共同開發，就是指以動機為基礎，幫客戶塑造期望。包括共同確立目標、共同尋找障礙、共同找到措施。共同就意味著客戶輸入。

• 原則四： 面向人展開
  銷售做一切事情的目的都是為了爭取客戶某個人的支持，而不是把事情做好，但是銷售經常陷入到事情里面去。

二、本階段工作任務

這一步已經進入到戀愛階段，戀愛期的少男少女做得最多的事情就是想方設法讓對方喜歡自己。但是讓對方喜歡自己的前提是你知道對方喜歡什么，然后向她展現你值得她愛。如果你變不成她喜歡的樣子，比如她喜歡個子高的，你已經不發育了，你要做的就是讓她感覺個矮的才是值得愛的。
這個階段的主要任務包括：

1. 識別客戶的期望、需求和動機
2. 在動機的多基礎上，引導客戶的期望、需求
3. 用提案鏈接客戶的期望

三階段的任務，我們可以這樣理解：客戶想娶范冰冰，你手里只有章子怡。你要做的事情包括，首先識別客戶腦子里的范冰冰長啥樣。識別之后發現與自己手里的章子怡不匹配（匹配也可能需要引導），于是開始引導客戶，讓客戶腦子里的形象變成章子怡的模樣。最后，你告訴客戶，我手里的章子怡就是你想要的。

第二章 認識溝通MEN模型的三要素

一、期望、需求和動機：客戶采購三要素

• 1. 客戶期望：采購角色心中的方案
     所謂期望，我們把它定義為：客戶參與采購的某個角色所認為的解決方案。
     在銷售人員看來，客戶期望通常的表現形式就是他們對供應商產品、方案、服務、價格、公司的要求。
     銷售中，客戶期望是聚焦點（這和很多人認為的需求是聚焦點不一樣），所以我們需要更加充分地理解期望，接下來我們通過一個生活中常見的案例，進一步理解期望的含義。
     某君到商場計劃為自己買一件風衣，進入商場之后，他找到了一個賣風衣的柜臺開始試穿。試了幾件之后，覺得其中一件還不錯，比較彰顯自己的氣質。不過，本著貨比三家的原則，他沒有立即掏錢，而是準備再看幾家。
     不久之后，他找到了第二個賣風衣的柜臺，又開始試穿，他驚喜地發現，有一件風衣穿在自己身上絕對是高大上，甚至穿出了小馬哥的風采。再看價格，一萬六！這坑爹的價格不是自己能承受的！
     商場里再也沒有賣風衣的地方了，他只好又回到了第一次試穿的柜臺前，心有不甘地再次穿上了那件開始覺得不錯的風衣，不過，這次的感受和上次完全不同，怎么看怎么別扭，不像“小馬哥”而像“大衣哥”。于是他決定，不買了！
     這個顧客的采購決策過程很多人都經歷過。我們來看看他在采購過程中發生了什么。
     開始試穿第一件時候，客戶腦子里還沒要買的理想中風衣的模樣，當第二次試穿時候，第二件衣服在他腦子形成影像，也就是說客戶的期望風衣被第二件試穿風衣給改變了，當第三次試穿時候，如果這個風衣和第二件風衣差別大，他就會認為這件太差，這就是競爭壁壘。
     看起來是兩件風衣的比較，實際上是和客戶頭腦中的想象比較，那個就是期望。
     期望是不能評價的，期望是不斷變化的，期望不是結果而是措施，價值才是結果。

期望不斷變化，這個變化從模糊到清晰。我們把這個變化的過程分為兩個階段：要求階段和措施階段。

1. 要求階段。比如要求 你們質量要好；你們操作要簡單；你們服務要到位。客戶這種表現對銷售來說是件好事，這往往意外著客戶期望還有很大的塑造空間，銷售可以大顯身手。
2. 措施階段。當客戶期望比較清晰的時候，客戶往往會用措施描述自己的期望，比如： 必須采用渦輪技術；必須要有數據追溯功能；等等。這個階段，對銷售來說往往意味著較大的困難，你想想他怎么知道這些措施的？ 答案可能是： 對手告訴他的！

• 2. 業務需求：客戶希望實現的業務目標
     價值型銷售對需求的定義是：客戶某個角色希望實現的一個或多個業務目標。
     業務目標，比如：客戶希望降低5%庫存、客戶希望向互聯網轉型等等。

目標是客戶業務，而非產品和期望
和期望不同，目標是關于客戶業務的，不是關于客戶對銷售人員公司和產品的要求：
產品的要求-期望： 一個買飼料設備的客戶希望每個設備每天加工效率是5噸。
業務的要求-需求： 他希望保證500頭牛的日食量。

關注目標就是聚焦客戶
客戶買東西的目的就是為了解決問題、實現目標，當銷售人員始終關注客戶目標的時候，也就是在關注客戶。是銷售和客戶共同為了客戶的目標而奮斗。

不同角色，目標不同
目標雖然是業務目標，是為實現組織利益而存在的，但是仍然有角色屬性。比如，參與采購的角色有老板，也有技術人員。他們的目標可能一致，也可能有不同。比如：老板的目標是通過項目實施降低成本，而技術人員的目標是通過保證項目按期完工。

• 障礙
  目標是一種正向的說法，充滿著正能量，幾乎都是用褒義詞來形容的。但是任何偉光正后面都藏著另一面，業務目標的后面就是業務問題或困難。減肥這個目標的后面就是胖、提升簽單率的后面就是丟單太多、向互聯網轉型的后面就是線下銷售不好。

客戶為什么會存在問題或者達不到目標呢？因為問題產生的原因沒有得到改善，比如，胖是因為吃肉太多、簽單率低是因為招聘不當、仔豬死亡率高是因為豬舍環境不好、做不成城市地標是因為設計師水平不夠等等。

阻礙目標實現的原因我們稱之為障礙。通俗地說，障礙就是客戶實現目標的絆腳石，制約了客戶目標達成和價值獲取。目標是客戶的業務目標，障礙當然也是客戶在業務上的障礙。關于障礙，舉例如下：
成本高因為工人使用材料不當、員工執行力不強因為考核制度不合理等等。“障礙是銷售這個職業存在的理由”。
這里說的障礙包羅萬象，既包括企業戰略中的大問題，也包括某個零配件出現殘次品這樣的小問題。

• 3. 動機：客戶之所以支持你的原因
     不是有問題就要解決，其實每個人、每個公司、每個組織都有大量的問題存在，你會發現他們并沒有打算解決，就像長得丑未必要整容一個道理。所以，銷售要解決的第一個問題是：找到客戶購買的動力，這個動力主要來自于兩個方面：痛苦和企圖心。

典型價值銷售案例：
一家客戶去年從A廠商處買了8臺改裝車，用于運輸一種精密設備，在一次雨天運輸過程中出現了漏水現象，精密設備被水泡了。這是一起重大質量事故，負責采購車輛的采購經理飽受指責，壓力非常大。

今年這家客戶又要采購7輛改裝車，當然不會在A廠商處購買了，于是這個采購經理又找了幾家改裝車廠做比較。如果你是其中一家的銷售，你該如何操作呢？
如果按照顧問式銷售的思路，銷售的操作模式是向客戶證明自己的車不會漏水，比如做防水試驗。但是A廠商去年就做過了，當時確實不漏水，但是后來還是漏了。
于是其中一家銷售采用了價值型銷售的思路，從動機出發而不是需求或者組織利益出發。他首先了解去年的責任事故中誰在指責采購經理，共有三個人：生產經理、運輸隊長、質檢主任。接下來這個銷售做了一個防水試驗，邀請了采購經理、生產經理、運輸隊長、質檢主任。在測試過程中，首先獲得生產經理、運輸隊長、質檢主任的肯定，于是采購經理的壓力減少了。
價值型銷售既擴大了個人利益的范疇，也擴大了組織利益的范疇。

案例：
銷售：趙經理，您對打印設備有哪些要求？

趙經理：要求啊，還是先說說你們的產品吧。

銷售：說到產品，我們的型號很多，可能幾個小時也說不完，關鍵是得匹配上您的實際需求！

趙經理：這個我認同，不過具體需求我也說不太清，主要就是使用方便，又少出麻煩吧？

銷售：您說的操作簡單具體是指？

趙經理：首先，一定要中文界面，操作要簡單，否則大家用不好，就只會說我們沒買好，員工抱怨得很厲害，我們這兒人多嘴雜，每個人的需求都要照顧到，我們的員工學歷都不高，所以操作上越簡單越好。

銷售：好的，除了操作簡單、質量好，我們還需要注意哪些問題？

趙經理：別的也沒什么了！還有就是我對產品的技術細節還不太了解，你給我點資料吧！

銷售：哪方面的呢？

趙經理：性價比的資料吧，公司還沒掙錢，董事長很關心成本問題，所以，要考慮節約采購成本，你們是專家，得給我點建議吧……

看完上述對話，我們解構出其中一個期望（操作簡單，中文）、需求（員工學歷低）、動機（擔心抱怨）
你單抓住客戶期望，那就是一維空間，再抓住需求，只是二維空間，再抓住動力，那是三維空間，所以，正確做法是 拿著這個方案去客戶各個部門調研，獲得其他人認可，這樣趙經理壓力就會小，出了事責任也不是他一個人的。

第三章 引導期望的技巧

一、銷售需要了解的信息

客戶表述的內容就是三件事：期望、需求、動機。銷售表述的內容就是提案。

二、提問與傾聽的重要性

1.“提問”與“傾聽”是創造價值的手段
2.“提問”與“傾聽”是信任的手段
3.“提問”與“傾聽”是建立優勢的手段

銷售不要多說，切記滔滔不絕給客戶介紹產品。不能過早掏產品還有一個重要的原因，你想想醫生不問病情就開藥，病人會是什么感覺？是不是會失去對這個醫生的信任？銷售也一樣。誰會信任一個只關心自己的（產品、服務）人呢？

傾聽的時候踩準客戶的話點
一家廣告傳媒公司的三個銷售同時見一家國內著名乳品廠的市場總監，談話過程中，總監提出一個問題：“你們公司有沒有做大型整合傳播方案的能力？”

做大型整合方案正是這家公司最擅長的地方。于是第一個銷售的回答是“：我們有！我們當然有！”這是典型的藥店導購。

第二個銷售說的是：“你說的大型是指多大？”這個銷售實際上是在套預算，他也不是以客戶為中心的銷售。

第三個銷售的回答是：“你說的整合是指？”客戶解釋后他又問了一句：“為什么整合對我們如此重要？”他是在關注客戶說什么，踩住了話點。（第三個銷售踩準了話點）

不會提問控制不住談話
在任何的交流中，提問者永遠都是談話的控制者。一場談話，要么你在控制，要么客戶在控制。不會提問，你就不可能控制談話，溝通對銷售人員也就沒有價值。因為你知道的還是你知道的，沒增加什么。

三、提問技巧

• 提問流程類信息，比如你們買東西怎么決策？預算多少？之類的，這類問題要謹慎提，盡早提
• 冷不防的提問
• 要求。比如問你們對設備的要求是？ 你們希望軟件有哪些功能？
• 措施。 比如你認為用什么方案好？ 你覺得采取哪些措施？

一般情況下，先問要求，然后細化措施，如下：

銷售問：“你對產品的要求是？”
客戶答：“當然要符合我們的生產要求了。”
銷售問：“具體是指哪些要求呢？”
客戶答：“比如操作安全，質量好。”
銷售問：“你說的操作安全指的是？”
客戶答：“不能出事故啊！”
銷售問：“除了操作措施以外，還有哪些措施可以讓工人更安全？

三種確認技巧：
1、普通式確認
就是將客戶的話重復一遍
2、換言式確認
就是將客戶的意思換一種表達方式與客戶確認，比如 “也就是說，你需要24小時隨叫隨到的服務？”
3、 麥肯錫式確認
所謂麥肯錫式確認是指對客戶說的一大堆話，進行歸類描述并確認。比如：“我理解你的意思一共分為三點，一是確保按期完成，這是你最關注的；二是一定要有國家級專家參與項目規劃；三是成本方面要控制在預算之內。我理解的對嗎？”這種確認模式有兩個好處，一是突顯專業。二是客戶可能會補充。

第四章 引導期望的策略

一 捕捉要素

在銷售對話中，無論是你提問客戶回答，還是客戶主動地陳述，他們的表述往往都是混亂不堪的，而不是按照一定的邏輯展開，這就是message。但是無論怎么亂，只要是談正事，大部分內容都逃不出MEN架構。MEN的三要素就是information。比如：客戶：“你一定要保證有經驗的實施顧問加入項目組（期望），我們老板非常重視這次預算體系的建設，必須要讓他滿意（動機）。還有啊，預算體系要體現對四項費用的控制（需求），這是我們最重要的訴求了。”

這句話信息量非常大，一個期望、一個需求、一個動機。期望和需求之間可能有一定的聯系，也可能完全獨立。不過無所謂，無論從哪開始，也無論怎么混亂，都在這個循環里。只要捕捉到三要素之一，就抓住了談話的關注點或者叫抓手。

比如銷售這樣說“領導，我確認一下，你的要求一共兩個：一是有經驗的顧問、二是重點體現對四項費用的控制，我理解的對嗎？”

銷售捕捉到了兩個抓手：一個期望、一個需求。抓住之后，就可以按照銷售的設計展開談話、對三要素進行解構和重構了。

三、 需求策略

如果在談話中捕捉到了需求，有四種策略選擇：細化需求、擴展需求、調整需求優先順序、進入動機。

四、動機策略

五、完善應用策略

引導期望的策略看起來比較復雜，但是用起來卻沒有想象的那么難，一共有四個動作：
撒網、捕捉、識別、引導
銷售中有個很高的境界：你帶著客戶走。你走到路口路邊那，假裝讓客戶看到路標，然后客戶大聲指揮你按照路標走，你說好好好，其實那個路標最終都是指向你家。

第五章 滿足期望的策略

一、場景的作業

如何展示你的產品，促進客戶的認知？ 比如，你說你的手機好，一種形式是你憑嘴說，一種直接摔地上看效果。
對于ERP等軟件產品，你可以通過場景介紹法，形成類似的效果。

我們要做的事就是把我們對提案的表述放入到客戶業務場景中去。

二、用場景滿足期望

• 定義場景

  
  

• 輸入措施（提案）

  
  

• 確認偏差
  無論你說的如何天花亂墜，有件事你必須做，那就是問問客戶這樣行不行。如果可以就談這樣做的價值，如果不行，就問問為什么不行，并再次把客戶的想法納入到提案中來。

• 輸出價值
  雖然我們前面在談客戶的使用方法，但是客戶真正購買的不是使用方法，而是使用后帶來的價值，也就是說客戶購買的是結果。所以你最后還要說說采用這個提案后的價值（包括組織利益、個人利益）

第六章 本篇總結

一、在本篇，我們一直強調期望的重要性，因為現在是互聯網時代，人們獲得信息的途徑太簡單了，你來見客戶之前，客戶已經通過互聯網了解了你的很多情況，客戶很容易談期望。是互聯網讓銷售從期望開始，而不是從需求開始，尤其是那些簡單產品的銷售。

二、鏈接塑造過的期望，需要銷售憋得住，不要急于掏產品，我們看到銷售掏產品的時機通常會有以下6種：

1.未了解期望就掏，這是最差的層次。銷售以為自己是賣大力丸的，不管什么病，都能治。

2.了解了期望就掏，這是藥店導購模式，你要什么我給什么。

3.了解了需求就掏，這是年輕醫生的做法，能治病也不能賺錢。

4.了解了動機再掏，這是老醫生的做法，但是不能保證客戶會去交錢拿藥。

5.重新塑造了期望再掏，這是本篇提倡的做法，可以保證你拿到單子。

6.還有最后一層，永遠不掏。這是一種很高的境界，讓你高價值贏單，我們下一篇里描述。

前兩種都是錯的，后四種才慢慢地走向正途。什么時候掏產品和你賣的東西的復雜性有關，也不是越晚越好，但是產品越復雜越要沉住氣。

三、期望塑造的過程是在客戶頭腦中完成的，某種程度上，銷售過程就是在客戶頭腦中打響一場戰爭，你和你的對手都在爭奪對客戶期望的塑造權。這個過程直接決定了用誰的產品和花多少錢買。

四、我們一直認為客戶要談什么是無法完全控制的，所以，我們最大限度地保持靈活性。像功夫大師李小龍所說，功夫要像水一樣，不要陷在僵化套路中，技巧的組合不要太復雜。一切都以客戶的關注點為核心，展開變化的設計。

五、控制類提問一般都會發生在信息類提問之后，確認類提問是保證信息的準確性和完整性；控制類提問是對信息的引導、補充，是一種加工行為，而擴展、黃金靜默等技巧能起到保證信息完整性的作用。多種類型的提問相組合，可以形成千變萬化的提問策略。其實說到底，信息就三種：客戶給你的、你想給客戶的，這兩種信息碰撞、融合、妥協后形成第三種信息，也就是結論。一般情況下，這三個之間的關系是：客戶先告訴你，你再告訴客戶，最后形成共同的結論。

六、我們一直強調，傾聽和提問需要經過大量的訓練才能真正掌握。所謂天才不過是訓練次數多的人。你看懂了，并不代表你會用了，還需要經過大量的練習才能真正掌握。

第四篇 創造價值

第一章 本階段的任務

建立全新的銷售模式

上一篇《引導期望》的主要工作是認識和引導期望、了解和改變需求、探索和關注客戶動機，最終利用動機，匹配塑造過的期望。

這樣做的意義是讓客戶適當做出改變，以適應我們的產品和方案。改變的基礎是利用動機滿足需求。這樣做，更多地是從個人利益出發，以更好地匹配為最終目的。

本篇即是在上一篇基礎上的延伸和擴展，更是一套獨立的方法論。本篇不僅僅是為了拿下單子，而是追求高價值贏單。所謂高價值贏單不僅是指價格高，我們的定義包含三層含義：

• 更高的價格
• 如果價格不能改變，則賣的更多
• 如果一次不能賣的多，那就爭取更長久的生意

二、本階段的工作任務

在前面，我們一直把銷售過程比作從相識到結婚的過程，匹配線索是定位年齡和性別、轉化商機是相親、引導期望是戀愛。整個過程都是郎有情、妾有意，是一個培養感情的漸進階段。但是本篇有點突兀，它看起來更像是搶親。搶的是客戶頭腦中的認知，直接霸占客戶的思想，強迫客戶去接受。或者這樣形容，男孩在短時間內樹立起一個偉光正的形象，瞬間變成高富帥，然后女粉絲們就哭著喊著要嫁給他。

為了完成本階段的任務，我們需要理解可以為客戶創造什么樣的價值、怎樣創造價值、誰來創造價值，以及如何將價值傳遞給客戶并影響角色的動機等問題。這一階段的銷售任務主要有兩個：

一、利用價值創造器創造一個參照系，將價值創造者可以為客戶提供的價值通過參照系展示給客戶。這個工作是一次性的，后繼只需要維護這個參照系就可以了，一般由銷售組織完成而不是個人。

二、將創建的價值傳遞給客戶并讓他們接受，也就是導入價值的過程。

前者是銷售人員創造價值，后者是客戶接受價值。既然要強占別人的思想，當然要有足夠的力量，所以，不是簡單的單個價值，而是要把價值打包成一個沖擊錘。

第二章 銷售者的窘境

一、低價競爭是銷售的死穴

在互聯網時代，沒有銷售人員，客戶會有什么損失？這個問題的答案很可能是：他們會買到更便宜、更好的產品。

如果價格降到最低就可以拿到訂單，要銷售有什么用？
一家公司，做最簡單的產品，就是沒技術含量，客戶自己都非常了解的那種，銷售人員一起討論，他們很難獲得對手的價格，他們沒有挖掘隱性需求的可能，因為客戶比他們還了解產品，他們也不需要獲得銷售線索，因為客戶一采購，就會主動喊他們，那么，這樣的銷售部還有價值嗎？ 開了不更好？

2015年全國政府采購規模為21070.5億元，首次突破2萬億元。這2萬億中的大部分都是通過價格比較進行決策的，這還只是冰山一角。低價競爭問題在單一、簡單、重復購買的產品中最為嚴重，如飼料、塑料、鋼鐵、標準件、汽配、耗材、建筑材料的銷售都面臨相似的問題。

這些行業的技術創新能力有限，很難通過創新獲取較好的利潤。因而每天都只能處于半饑餓狀態，在餓死和勉強活著之間徘徊，稍不留神就是倒閉關門的命運。為什么很多上市公司全年的利潤還買不了上海一套房？就是因為這些產業實在沒有利潤了。這個問題已經到了極其嚴重的地步，它將企業推到了懸崖邊上。

影響萬億級大市場的問題，影響企業生死的問題，而且是每天都面臨的問題，當然是極其嚴重的問題！

二、 采購行為：30年來的悄然巨變

銷售最本質或者說最基礎的東西是什么呢？銷售這門技術是由多種學科構成的，比如管理學、心理學、數學、社會學等等。

采購行為發生的變化：

1. 產品過剩
2. 互聯網 信息不對稱消失

比如采購螺絲釘這樣的產品，市場上廠家很多，找幾個 規模大的企業，產品質量有保障，那么，就比價格咯。除此之外，客戶還關注你能提供給他什么除產品外的 額外價值？

三、銷售進化論：你的對手進化了嗎？

四、顧問式銷售病因分析：與采購行為漸行漸遠

《SPIN》是顧問式銷售最典型的代表。
SPIN包含四種提問模式：背景問題（S）、難點問題（P）、暗示問題（I）和需求——效益問題（N）。它的基本邏輯是通過提問從客戶現狀中發現問題；之后擴大問題帶來的牽連影響，也就是問題帶來的痛苦；最后通過表明產品帶來的有價值的應用結果吸引客戶購買。可以這樣簡單地理解：先是給客戶查體（只查自己的藥可以治的病）、然后找到客戶身上的疾病、然后引導客戶認識到這種病會給他帶來多大的痛苦、最后引導客戶治好病之后快樂生活，最后客戶決定治病，于是采購發生了，銷售也就隨即發生了。

我們認為以SPIN為代表的顧問式銷售，有四個方面的問題：

• 錯誤1、從問題出發而不是價值
  SPIN研究的是B2B銷售，交易基本都是發生在企業之間，企業是一臺創造價值的機器，而不是解決問題的工具。問題是因，價值是果，直接關注結果，而不是問題本身。解決問題只是為了獲得價值的手段之一而已

• 錯誤2、以產品為中心而不是以客戶為中心

• 錯誤3、重視組織利益，忽略個人利益

• 錯誤4、任務采購行為是順序展開的
  對客戶來說，花錢永遠都是大事，是需要慎重對待的。所以B2B采購中，決策是個過程而不是一個動作。它是由一系列的心理活動、博弈活動和管理活動組成的。

第三章 價值型銷售理論基礎

一、銷售思想轉變：銷售致力于為客戶創造價值

一個銷售向一位做玉米加工的老板推銷自己的軟件，老板聽完后說你先報個價，老板聽完價格后，沉默許久，然后說不買。失望的銷售問原因，老板指著一車玉米說，有這個錢，我能買10車玉米！

德魯克曾經說過：要避免掉入“解決問題”的陷阱。經營成功的關鍵，是將最優質的資源——包括人才——投入到最創造價值的地方。面向未來，而非絆倒在當下；抓住機會，而非解決問題。

如果你問一個賣叉車的銷售他賣的是什么，他十有八九認為你是智障，因為他顯然只賣叉車，又不賣飛機啥的。但是，你問一個買叉車的客戶，他可能告訴你為了 移庫方便，也可能會告訴你減少貨物破損，還有可能告訴你減人工成本。客戶一直在追求更多的價值，而銷售一直在賣叉車。

二、價值貢獻：貢獻績效價值

我們強調“增值”，是因為大部分銷售所謂的提供價值，都是從他們產品和服務中產生的，但是客戶的目光已經開始由產品本身向產品之外的附加價值轉移了。

要貢獻什么樣的價值呢？我們把供應商可以為客戶創造的價值分為三類：產品價值、顧問價值和績效價值。

• 1. 產品價值：基于產品為客戶創造功能價值
• 2. 顧問價值： 基于銷售個體為客戶創造咨詢價值 （揭示未發現的業務問題；提供最佳解決方案；提供未發現的機會；幫助客戶在自己公司內部爭取資源）
• 3. 績效價值：基于價值創造體為客戶創造的系統價值
     績效價值是價值型銷售為客戶提供的價值，這是我們要重點討論的價值。我們先從一個案例的分析談起：
     一家新疆的物流公司，頗有實力，多年來一直采用運輸外包的模式做物流生意，也就是雇用運輸車隊的模式。最近老板在考慮自己買運輸車輛，自建車隊。于是各大商用車公司聞風而動，紛紛要求見物流公司的老板。最有競爭力的是兩家公司，都是全球知名企業。
     第一家公司的銷售是個老銷售，見到老板后，他向老板提的第一個問題是：“您對車輛購置有什么要求？”他的第一個問題就直奔客戶的期望。老板的回答是：“我最看重車輛性能和價格。”
     很明顯，這是個產品型銷售，大家能判斷這個單子的走向嗎？沒錯，這個單子走下去，肯定是拼產品功能、拼價格。因為商用車這個行業也是高度同質化。
     第二家公司的銷售是個女孩，見到老板后，她問的第一個問題是：“你對車隊建設有什么要求？”老板的回答是：“我們對建設車隊沒有經驗，也想聽聽你的想法。”
     這個銷售說道：“我想從四個方面談談我們對車隊建設的一些想法。這四個方面分別是：司機的招聘和培養、車隊的管理和考核、運輸線路的規劃和設計、車輛的保養和維修。”
     很明顯，女銷售將客戶導入到了車隊建設中。她拿單的基礎是車隊建設，包含四個流程：司機招聘培養、運輸線路規劃、車輛設備維護、運輸車隊管理。

這個運作訂單的基礎很扎實。關鍵在于在這四個流程里她可以為客戶創造更大的價值。如果其他條件都相同，毫無疑問，女銷售能戰勝老銷售，實際情況也是如此。

第二個銷售為什么敢這樣談？這可不是她銷售技巧好就可以做到的，這家公司有一個完整的參照系在支撐銷售這樣說，可以在她所談的四個層面幫助客戶建設車隊。比如，他們公司可以通過一個網上的商用車司機俱樂部幫助客戶招聘到商用車司機（商用車司機屬于稀缺資源）。不止如此，他們甚至還做了一個很棒的參照系，監控司機的駕駛習慣、收集車輛行駛信息、記錄車輛保養和維護信息，這套參照系可以大大提升車隊的管理效率和運輸成本。
這是一個典型的績效價值的例子，所謂績效價值，是通過在銷售過程中為客戶改善組織績效所帶來的價值。

績效價值的特點：

1. 面向績效，鏈接戰略，而非打哪是哪
   舉個例子，銷售人員的產品是機床，顧問式銷售的做法是圍繞著機床展開隱性問題的發掘，比如找到影響零件加工效率的瓶頸、找到機床保養維護中常見的問題等等，然后談解決這些問題帶來的價值。

而價值型銷售能做的可能包括人員培訓（促進崗位目標實現）、加工流程優化（促進流程目標實現）、質檢過程簡化（重新設計流程）、訂單交付改善（組織管理優化）等手段，它們分別改善了崗位績效、流程績效并最終改變了組織績效。

在顧問式銷售中，產品是炸藥包里面的炸藥。而現在，產品只是導火索，炸藥是客戶的組織績效問題，而不只是產品能解決的問題。

2. 附加價值大于產品價值
   我們團隊當前的主要工作是培訓與訓練銷售人員。團隊有一個不成文的規定，想盡一切辦法為客戶提供額外價值，提升客戶滿意度。比如，在上課之余為客戶提供團隊改進建議、協助客戶團隊制作銷售工具、幫助其梳理銷售考核制度，甚至是提供一些參考資料。

這些都是舉手之勞，但是我們發現，其對客戶滿意度的提升是非常有用的，甚至超過課堂培訓。別忘了，也許我們用幾天的時間培訓，而只用一個小時的時間提供額外價值。

三、銷售人員的轉型：成為為績效改善項目經理 而并不是顧問

在顧問式銷售里，很多人喜歡把銷售比作醫生，把客戶比作病人，把探索需求比作找病根，把給出方案比作開方子。

但是在價值型銷售里，雖然我們不反對銷售做醫生的觀點，但我們并不推崇這種做法，我們更愿意把銷售比喻為績效改善的項目經理。因為在價值型銷售看來，客戶的任何一次采購，都是一次績效改進的過程。任何一次高價值型銷售都是一個績效改進項目，其最終輸出的價值就是為客戶帶來的財務價值和非財物價值。

現在，價值型銷售也面臨同樣的問題，他們要為客戶創造更大的價值，難度似乎要遠高于顧問式銷售。這讓很多人產生畏懼心理。

你注意到沒有，你的客戶很喜歡聽你講行業、講同行故事、講別的客戶的問題。這就是銷售的價值。站在客戶的角度分析銷售工作，銷售人員確實有一個其他崗位所難以比擬的優勢：他們可以見到很多的客戶，這些客戶往往來自同一個或較少的幾個行業。也就是說，他們天天沉浸在客戶的行業里，經常和客戶的競爭對手打交道。這個優勢可以帶來獨特的價值創造手段，這包括：

• 只有銷售人員才可以看到客戶所在行業的全景信息，因此也更清楚客戶與客戶之間競爭力的差別和改善的重點。這對客戶來說是至關重要的價值。因為在競爭的環境下，任何一個客戶都渴望了解這些，并改進自己。
• 一個客戶存在的問題，另一個客戶也可能存在，銷售可以通過協助客戶發現關鍵問題來創造價值。這里說的不是簡單的隱性問題，而是指影響客戶戰略的大問題。
• 銷售人員可以把一個客戶的成功經驗經過優化、提煉、整理后嫁接到另一個客戶身上，而且自己的邊際成本幾乎為零。這種優化就是利用價值創造器的提煉過程。

場景相似、問題相似、方案相似，但是客戶可能沒有發現、沒有溝通、沒有提煉，這就是銷售人員可以大顯身手的地方。銷售人員就像一座橋梁，架起客戶與客戶之間的鏈接通路，這座橋上流動的是經驗、方法、流程、經營策略、戰略方向等金光燦燦的價值。也正是因為這座橋梁，銷售本身也有了價值，銷售不再是乞求客戶幫助自己，而是讓客戶真的需要你。

利用績效理論，我們可以換一個角度看看從前熟悉的東西都變成了什么樣：

◎　產品：為客戶貢獻價值的工具。

◎　客戶：變成客戶的業務部門，而不是和采購部門扯淡。

◎　價格：客戶的投資而不是成本。

◎　對手：客戶不應該付出的成本。

◎　銷售：客戶的項目經理，他的職責就是為客戶管理增值項目。

換個角度，天地突然寬廣了很多，可以和客戶同舟共濟了，這是銷售成功的不二法門，也是為什么要求銷售成為績效經理的原因。

四、價值創造約束條件：既要貢獻價值又不能過多增加成本

硬價值：用真金白銀來買單的增值模式，這也是很多銷售最喜歡提供的價值。
比如：折扣降價、延長服務，增加人工成本、回扣禮品、吃喝接待

軟價值： 所謂軟價值就是邊際成本幾乎為0的增值模式。也就是無論使用多少次，附加成本（邊際成本）都很少甚至沒有。
比如：賣珠寶的銷售提供飾品搭配建議、比如賣財務軟件的幫你合理避稅。

軟價值是將銷售人員和其他價值創造者的智力資本運用于銷售方案和客戶組織，從而為客戶增加了價值。如果銷售人員不能有效運用智力資本，就只能做一個產品的推銷者或者關系營造者。智力資本可以幫助銷售人員建立優勢，并最終成為銷售的核心競爭力。

在同質化越來越嚴重的今天，產品已經沒有差異，有差異的是你。而這種差異來自于你為客戶創造的價值。更重要的是，不僅僅要創造價值，而且要求創造過程不能增加邊際成本，這就是約束條件。

第四章 參照系基本框架介紹

一、創造價值的方式：把軟價值整合為參照系

從參照系開始構建銷售溝通，讓溝通變得更容易。

二、參照系四要素

參照系是一個價值創造系統，同時也是一個說服系統，這是參照系需要承載的兩個功能。

三、動態平衡：參照系重塑銷售秩序

前面我們分析過傳統銷售的邏輯：首先是找到客戶問題，然后激發客戶解決問題的動機，之后告訴客戶我能解決你的問題，如果價格合適就成交。

在這個模式里，一切都是為了解決問題，其背后的邏輯是：解決了問題、達成了目標、創造了價值、成交了訂單。這個邏輯本身沒有錯，但是它給銷售帶來了無盡的麻煩。

問題往往是客戶發現的，然后客戶告訴采購部，買什么東西解決這些問題。之后，采購開始召集供應商進行評估。這時候，銷售只有被比較、被評估的份了，就像菜市場上被扔來扔去的爛菜。你知道銷售為什么總是低三下四嗎？因為總是處于被挑選的地位。

為什么會這樣的？因為客戶定義了問題、方案、目標、價值之間的關系。問題是因，價值是果，銷售沒有權力改變這個關系。繼而，客戶在這個關系基礎上制定了規矩，比如找幾家廠商、如何評估、是否投標等等。戰場已經擺好，規矩已被定死，你只有按照客戶制訂的規則去玩，長此以往，大家都習慣了這種路徑依賴，客戶讓干啥就干啥。而在這種路徑下，客戶是法官，銷售是嫌犯，銷售過程變成了一場證明自己無罪的法庭審判，這是銷售千年的悲哀。

第五章 用價值創造器構建參照系

一、價值創造器概論

• 價值創造器闡明銷售組織的能力如何為績效做貢獻

  
  

價值創造體：銷售人員
這里說的銷售人員也包括銷售團隊。這是最直接、客戶最容易看見的價值貢獻對象，同時也是銷售組織自己能夠控制的價值貢獻對象。
價值型銷售認為銷售人員是最理想、最重要的價值創造者。首先，銷售人員知道客戶需要什么樣的價值；其次，銷售的工作性質決定了他可以為客戶創造獨特的價值；最后，銷售本身也是價值的傳遞者，自己創造的價值自己傳遞給客戶才是最精確的。
我們在前文提到過，銷售人員有一種獨一無二的優勢——“借鑒”，把從一個客戶處看到的問題、方案嫁接到另一個客戶處。銷售面對的行業往往相同或相似，即使行業差別大，因為賣給客戶的產品一樣，客戶與產品相結合的業務部分也相似。所以，銷售經常可以“偷師”，然后把這些偷學來的東西為另一家客戶增值。
在價值創造器中，銷售主要完成發現關鍵問題、參與高能方案設計、價值呈現與傳遞等職能。除了這些以外，銷售還應該作為整合者，不僅僅整合其價值創造者創造的價值，也要把公司的一切可用資源整合進去。比如培訓優勢、戰略優勢、管理優勢、組織優勢、區域分布優勢等等。
一家為牧場提供飼料加工設備的企業，他們的銷售對牧場的能力貢獻包括：

◎　銷售團隊熟悉糞便處理的工作方法和環境標準，可以為客戶設計牲畜糞便處理系統，保證環保通過；

◎　銷售人員對各大牧場的飼養員考核制度了如指掌，可以協助客戶建立飼養員管理考核制度，減少人員流失。

一家五金分銷商，為寫字樓、酒店等大型建筑提供門鎖、合頁，他們對酒店的貢獻包括：
◎　銷售團隊有五金專業的博士，對全球五金的使用標準有深入研究，可以協助客戶為五金選型提供技術咨詢，大部分客戶對五金不專業，容易因小失大；

◎　一個銷售人員，對希爾頓酒店的安全體系做了深入的研究，可以協助優化酒店安全措施，減少火災、盜竊造成的損失；

一家廣告公司，面向汽車行業提供路牌廣告和媒體組合設計；

◎　銷售團隊的策略設計專員對媒體組合有深入的研究，可以通過優化客戶的傳播媒體的組合方案，幫助客戶節約成本；

◎　一位銷售熟悉媒體對負面新聞的處理模式，可以通過與媒體的關系資源，幫助客戶避免負面新聞傳播。

價值創造體：客戶
價值創造這件事情也要把客戶拉進來。因為價值創造就是一個過程，不是銷售人員創造了價值扔給客戶那么簡單。
不過，與上一篇的三維空間不一樣，在上一篇中，銷售更多地是引導客戶前進，引導的目的是讓自己的產品與客戶的期望有更好的匹配性，我們始終知道我們的目標在哪里。

而在這一篇則激進得多，我們的目的不再是讓客戶感覺你的產品還不錯，而是要和客戶共同創造出遠遠超出產品的價值，讓客戶因價值而結案。面向高層而不是面向基層、面向價值而不是面向期望。舉例說明：
一家建材供應商，為大型建筑工程提供產品，它們一直認為客戶的項目經理非常關注產品質量，所以，每次比樣會都會做足與競爭對手的比較資料。

在這家供應商制作參照系的過程中，邀請了項目經理參與設計，經過一天的訪談，發現項目經理最關心的是四件事情：

◎　如何在設計效果和成本控制中找到平衡點；

◎　如何獲取甲方老板對自己的信任；

◎　如何協調一個工程項目中的幾十個供應商；

◎　如何建立個人品牌。

接下來，結合項目經理的這些訴求，我們重新調整了參照系。結合供應商的能力，重新設計績效改進手段，滿足了項目經理的四個訴求，其中前三個訴求是通過參照系完成的，最后一個是通過其他資源完成的。

這案例提醒我們，任何的參照系都需要客戶參與檢測并最終確定，其實我們在幫助客戶創建參照系的過程中，發生過多起這種事情，我們認為銷售說的是對的，但是后來發現，客戶說的才是對的，銷售是在臆想。
在價值創造的過程中，客戶角色主要完成關鍵問題發現、高能方案和價值的檢測職責。

價值創造體：業務專家
每家供應商都會有理解客戶業務的專家，否則，這個公司就只能靠做關系活著。這些專家可能是售前顧問，也可能是實施專家、項目經理，還可能是產品專家。是什么職位不重要，重要的是他要了解客戶的業務。

在參照系的設計中，我們要求的專家必須是對客戶業務非常熟悉的，這些人通常有在客戶行業工作的經驗或者長期泡在客戶那里工作，比如乙方工程項目經理、ERP實施顧問等。
專家的主要作用是提供高能方案，當然也可以提出關鍵問題。專家智慧是參照系最有價值的內容之一。

一家為牧場提供飼料加工設備的企業，他們對牧場的能力貢獻包括：

◎　供應商的咨詢專家可以為牧場提供優化牧場建設改進建議。

一家五金分銷商，為寫字樓、酒店等大型建筑提供門鎖、合頁，他們對酒店的貢獻包括：

◎　專家通過五金配置的優化設計，協助客戶節約能源；

◎　專家可以為建筑設計人員深化五金設計。

一家廣告公司，面向汽車行業提供路牌廣告和媒體組合設計：

◎　專家通過對傳播人群的調查數據分析，幫助客戶評估傳播效果；

◎　專家利用資源，通過整合其他傳播模塊，幫助客戶線上引流。

價值創造體：供應商
其實很多老銷售都明白一個道理，銷售賣得最多的就是兩樣東西：產品和公司，很多時候，產品根本沒什么區別，客戶看中的就是你的公司。

價值創造體：產品

二、階段一：確立

識別CSF
對于銷售來說，識別CSF不是一件很困難的事情，在一個客戶行業待久了，總能找到這個行業的幾個關鍵成功要素，下面是三個行業的舉例：

三、階段二：定位

前文談到，在價值型銷售中，我們把關鍵問題分成兩個部分，一類是關鍵業務問題（CBI），一類是關鍵績效問題（CPI）。

如何面對客戶還價問題：
客戶為什么還價：

1. 客戶要用價格證明自己的清白，確實沒受賄，低價就是最好的證據
2. 客戶覺得 價格 是一種明確的標準，任何性能、優勢都沒價格來的清晰明確
3. 客戶想用價格剔除那些不想選的供應商，也就是說，有些廠家價格再低他也不會選，價格只是借口

為什么價格會在銷售中如此的重要？ 我們的“價值”表現如果像“價格”這個要素一樣強硬，那么客戶就會接受

客戶喜歡砍價的原因：

1. 簡單，因為數字化、貨幣化，一眼就能看明白
2. 清晰，降一分錢就是為公司省一分錢
3. 易于比較，還有比不同廠家之間比價格這么簡單的事情嗎？
4. 確定，銷售談了很多價值貢獻，但是天知道能實現否，而降價可以確定的帶來價值
5. 回報周期短，立馬就能省錢
6. 客戶參與的滿足感。你會發現有些客戶角色玩命的砍價，但無論砍多少，他是沒有獎金的，他只是享受這個滿足感，甚至有智商的優越感

什么能將我們貢獻的軟價值真正“硬”起來呢？ 答案就是 財務化。

財務是全世界公認的最可信的價值衡量標準，或者說財務就是衡量價值的完整表現系統，如果我們的價值呈現能在一定程度上表現為財務指標，可信度就會大大提高哦。

需要說明的是，我們鼓勵利用一些財務概念，但并不是鼓勵完全引用財務指標和財務術語。這倒不是因為大部分銷售人員不懂財務（銷售應該甚至必須要掌握基本的財務知識），而是因為大部分客戶不懂財務，如果使用過多的財務術語會降低價值傳遞的有效性。所以，我們不需要把整個財務體系都搬到價值表現中來，只需要采用幾個大家都能理解的、重要的財務指標進行表現就可以了。我們需要讓不懂財務的人也能理解財務指標。為了更好地表現價值，我們在財務體系里選取了三個指標作為我們的價值表現形式：

銷售要懂的三個財務指標：
周轉率、貢獻利潤率、投資收益率

周轉率： 說明你如何幫助客戶快速的賺錢，就是賺錢的速度
貢獻利潤率： 就是賺錢的數量
投資收益率： 就是說明客戶的投入是否值得

六、 價值創造器總結

參照系是價值型銷售最有力的工具，這個工具可以給客戶帶來巨大的價值，從本質上說，參照系就是一個公司的組織智慧集成器，而價值創造器就是告訴大家如何站在銷售的角度提煉這種組織的智慧

價值型銷售的 恒定價值主張就是為 客戶貢獻最多的價值，最重要的方法就是通過提供產品以外的價值獲得成功

第六章 傳遞價值

傳遞價值的步驟：

省略很多……

第五篇 推進訂單

第三章 協同流程

當你從 半路進入一個項目的時候，你要怎么做？ 別人都寫好標書文件，才聯系你說讓你參與投標，你怎么辦？ 陪太子？

1. 一個方法就是提出交換條件，見到 關鍵人，然后改變他們的預期：
   比如，你可以給3個關鍵人發郵件

Re：關于xx公司方案征求的回復
張先生，您好！
首先，感謝您將我們公司的系統作為你的一個潛在解決方案。謝謝您的信任。

不過，按照我公司的相關規定，在對貴公司沒有任何了解的情況下，出具方案應答書，是不被允許的。如果我們不能夠親自了解相關領導的要求和業務目標，我們很可能會造成重大遺漏，并給您帶來巨大的風險。這不是一種對客戶負責任的態度，也違反了我們公司一貫的做事原則。

但是，如果您希望我們參加這次選型，并能費心為我們安排會見銷售副總裁趙總、采購副總裁錢總和CIO孫總，我們很愿意積極地參與。從我們的經驗來看，如果希望成功實施XX系統，管理者通常必須要參與。這樣做既能最大限度地滿足貴公司的需求，也能最大程度地避免貴公司的采購風險，從而使雙方最終受益。

等待您的下一步安排。再次感謝您對我們的方案的興趣。

XX公司：XXX

信發出去之后，球就在客戶那邊了（你不用擔心客戶沒有反應，客戶找個陪綁的也不容易，通常不愿意輕易放棄），客戶接到信函后的反應通常有兩個：同意你的要求，或者不同意。如果同意，進入到第二步，否則可能就要考慮放棄了。

2. 確定關鍵采購人的關鍵問題和目標
   見到他們的關鍵人，一定要問3個核心問題：

• 這個項目 你最希望解決的問題是什么？
• 你希望通過這個項目達成哪些目標？
• 你認為關鍵要做到什么？

然后順著這個口子攻進去，也許會有新發現

3. 提供招標應答
   這個簡單，按照你了解的情況，開始撰寫方案應答書。不過這個地方要特別注意，你的客戶中肯定有人是被對手搞定了（否則前面的標書怎么出來的），這時候你需要把水攪渾，不渾就沒法重新洗牌。攪渾的辦法就是彌漫痛苦，也就是要讓更多人了解領導頭疼的問題和要達到的目標。要讓大家知道，從前的標書其實是錯的，至少是不完善的。領導是自己的想法，不改變是不行的。

4. 從方案到價值
   當客戶的采購流程到達價值和風險階段時候，客戶高層已經進入了，這個時候你再從技術部門去拉已經不可能了，你去拉，只會讓底下部分的人難受，他們自我推翻之前的觀念，不就是證明他們的工作沒做好嗎？ 所以必須要從高層做起，比如：
   在一個平安城市的建設項目中，A安防廠商占據了優勢，他們幫助客戶定義了問題、設計了目標并做了大量的測試，客戶基本確定選擇A廠商了。

但是B廠商向客戶高層（公安局長）提出了深圳平安城市的建設經驗，局長意識到未來的發展方向，理解了其政治價值和使用價值，決心重新推翻以前的方案。B公司拿了訂單。

5. 從價值到風險
   風險首先是指方案本身帶來的不良影響，比如賣車之后可能會出故障，不過，風險還有另外一層意思，即方案帶來的牽連影響，比如上ERP，可能會帶來變革風險，政治風險，戰略風險，這才是高層最關注的

以上是我們介紹的 協同流程方案，總結下來基本上三個步驟：一嚇二砸三拉
◎　“嚇”是提供風險，讓客戶放慢腳步，甚至停滯不前；

◎　“砸”是指出客戶現在的采購點上的問題，比如問題不對、方案不好、價值不高等等；

◎　“拉”就是讓客戶向回走，找出采購發生錯誤的原因，當客戶重新思考的時候，就是你重新影響客戶的時候。

第四章 控制采購程序，拉動訂單前進

銷售為什么要見客戶？ 這個問題我在培訓中問過上萬個銷售人員，很多人都說不清。 在實際的銷售中，拜訪有效性非常低，比如，一家互聯網公司，要求每天見2個客戶，實際一年下來，有效的比例僅為 16%，

見客戶的目的 和 進行二次再拜訪的手段都是 行動承諾

我們可以這樣理解行動承諾：把一張訂單運作看成一次爬山，把最后簽單看成山頂最后一個臺階，而行動承諾就是從 山下到山上那一階階的臺階。你不可能一下子蹦到山頂，所以需要臺階不斷的把你向上抬。

一個拜訪最重要的只有三件事：獲取信息（比如期望、需求、動機）、給予信息（比如 引導期望、植入優勢）、獲取行動承諾

一個案例：早年我帶一個 財務軟件的銷售團隊，價格平均在1-5萬，有個女孩之前沒任何經驗，卻再進入部門不久后業績就起來了，一年后名列前茅。
她簽單效率很高，平均一個單子見客戶2-3次就能成功，而普通銷售要見8-10次，她是怎么做到的呢？
第一次見客戶，除了與客戶交流信息，建立信任外，她一定會做一件事情--讓客戶試用我們的產品。財務軟件如果想試用，一定會錄入數據，比如財務憑證，她會很積極的幫助客戶錄入幾張，教會后剩下的會說服客戶自己錄入，這是個繁瑣的工作，過了1-2周她覺得差不多了，就會打電話給客戶要求簽約，客戶接到電話后通常三種反應：拒絕（較少）；答應簽約（較少）；向領導匯報（較多）。一旦遇到這三種情況，該女孩會說服客戶向領導匯報，甚至教給客戶怎么給領導匯報。 客戶匯報完后女孩會主動打電話拜訪領導，見到領導的目的還是要簽單，當然中間有些技巧的。
在這個案例中，女孩用管理三個行動承諾構建了一個訂單：
◎　讓客戶試用，錄入數據

◎　讓客戶匯報

◎　讓客戶簽單

時間，就是客戶采取行動的時間，要具體，別搞一個找個時間我們聊聊，這都是推辭，套話。
行動，比如參加樣板客戶，幫我推薦其他人見面，簽訂合同，測試等等都是行動。
利益，這次行動對客戶有什么好處，比如保證采購進度，節約客戶成本，還有這個行動一定是 推動了訂單，而不是出來喝茶之類的，還有，這個推動一定是對你有利的，而不是對手有利的。

深入理解行動承諾
很多人會 混淆 拜訪目的和 行動承諾，拜訪目標是銷售人員要做的事情，比如，了解客戶預算、調研需求、提交報價、和客戶處關系等等。這些都是拜訪目標。但是拜訪目標本身不會推動訂單前進，難道你調研了需求，客戶就會買你東西嗎？ 行動承諾是客戶答應即將要做到的事情，行動主體必須是客戶，只有客戶才能推動 采購流程，所以必須要讓客戶采取行動，有時候客戶會與銷售共同完成一件事情，比如研討會，這也歸屬于行動承諾。

你每次拜訪客戶的目標都該是想辦法讓客戶干活！ 所以銷售拜訪的終極目的是獲取行動承諾，而拜訪目標只是手段。

行動承諾就是讓客戶在你身上付出成本
和追女孩一樣，讓她投入成本。銷售也一樣，如果你做次需求調研，把他們公司從總裁到部長折騰個遍，你覺得客戶會怎么看你？ 他會說你很認真，你很負責。看到了嗎，你折騰完了，他會覺得你是個好人，而且你折騰完了，你的對手同樣要求的時候，客戶一般很難答應。沒完沒了的折騰誰受得了啊？是吧。

客戶在你身上付出得越多，簽單的可能性越大。而行動承諾就是讓客戶為你干活，在你身上付出成本。隨著付出成本的增多，客戶想離開你就會變得很艱難，這叫登臺階效應。所謂登臺階效應是指一個人一旦接受了他人的一個小小的要求，為了避免認知上的不協調或者想給別人一個前后一致的印象，就有可能接受更大的要求。

我們在《引導期望》篇里談到過客戶有維護自己正確性的本能，這種維護包含維護自己說出的話，也包含維護自己做的事情。當客戶執行了自己的承諾，你會發現他不得不支持你了，比如，他向領導推薦了你，這時他就被你綁架了，他不得不支持你，否則他在領導面前沒法交代。

什么是有效拜訪？ 到底用什么方法鏈接二次拜訪？
有效拜訪的最核心是 獲取客戶的行動承諾！ 除此之外無大事。讓客戶在你身上付出成本才是最重要的。
行動承諾本身就是 鏈接兩次拜訪 最有利的手段，因為你已經給客戶布置了工作。

要到了行動承諾訂單才算前進，了解了預算不算前進、了解了需求不算前進、認可了優勢不算前進，只有要到了行動承諾才算。想想客戶如何推動訂單？ 他的做法 通過推動采購程序而推動采購決策，比如通過參觀考察樣板客戶對供應商進行評估，導致了對供應商產生傾向性。想象一下，如果這些程序都是你推動客戶執行的，你是不是占有領先的地位？
而如果你只是了解信息，你會發現沒有促成客戶行動，客戶當然也沒有付出任何成本。相反，如果你邀請客戶技術部門一起討論方案，這就是典型的行動承諾，因為你折騰了客戶的一群人。

對于銷售來說，世界上最討厭的話不是 “我不想買”，而是“我再想想”“我知道了”，這種話憋死了無數英雄好漢。

行動承諾是手銬，銬著銷售與客戶一起前進

行動承諾是測謊儀，幫助銷售辨別信息真假。聽其言、觀其行。

銷售永遠記住：客戶欺騙我們的次數，遠大于我們騙客戶的次數，老銷售都是被騙大的。

二、設計承諾

提前準備非常重要，沒有承諾不見客戶，這是銷售要堅持的原則。因為見客戶的目的就是要行動承諾，如果沒有，你見與不見又有什么意義呢？

• 設計兩個：最高與最低承諾
• 重點設計利益
• 與采購周期相匹配（客戶每個采購階段關注點不一樣，銷售應該順著他該干的事情索取行動承諾）

三、獲取承諾

• 開口要，一定要要，要不到再想辦法唄，獲取承諾通常是提問的方式：
  “張總，我有個想法，您看合不合適？我想下周二組織我們技術人員與貴司的技術人員開一下交底會，把一些容易犯的錯誤做一下梳理，以保證我們平臺轉化工作按期完成。” 這個提問里要有四要素：時間、參與人、事件、好處。

我曾經帶一支銷售隊伍，做低端的財務軟件，手下有個小伙子，有一次，他請我支持一個訂單。訂單金額大約4萬左右，這個客戶已經試用我們產品四個多月了，所有的財務數據都已經錄入到產品里，都是這個銷售幫助客戶錄入的，這是很大的工作量。

我與客戶交流后，明確地告訴客戶，我們需要把產品帶回去，不能再讓客戶試用了。當然，談話很融洽，沒有激怒客戶。客戶猶豫再三后，與我們簽了合同。

這個單子，我幫助銷售簽了，但是如果因為我的舉動，客戶丟了單，我做錯了嗎？其實仍然是正確的，反正客戶也沒打算買，不要再在這種客戶身上浪費時間。

這個銷售遲遲不敢要承諾，他總是希望多做一份工作感動客戶主動購買，但是他從來不去通過行動承諾測試客戶購買的可行性，也不用行動承諾去促進客戶。銷售最寶貴的是自己的時間，第二寶貴的才是客戶。永遠要記住：早來的壞消息就是好消息。不買拉倒，再找下一家。學會用行動承諾測試客戶的購買意愿。

• 從高到低要。比如你先說可以引薦見老板嗎？不行再說見技術人員

• 不斷增加行動承諾的強度。訂單越往上走，壓力就會越大，但是不用擔心，有登臺階效應，客戶幫了你，就不得不接著幫你了。

排除顧慮 很多時候不是一兩句話的事，可能需要一周甚至更長的時間，因為客戶提出的顧慮你可能現場解決不了，但無論多長時間，都要牢記：顧慮不排除，承諾就要不到，承諾要不到，訂單就無法推進。