文 沁藍
最新聽了韓都衣舍創始人趙迎光的課，他提到互聯網時代，未來企業最重要的功能不是管理，而是賦能。
聯想到不久之前，在2017年廣州《財富》全球論壇中，“賦能”一詞也被廣泛提及。
馬化騰說，他希望騰訊能成為一家賦能公司，幫助其他公司發展。
京東到家發布了“零售賦能”新戰略。
聯想集團CEO楊元慶表示：AI驅動著第四次工業革命，聯想要做推動者和賦能者！
就連大火的奇葩說上，張泉靈也提到的賦能中心。
這些大型企業都在不厭其煩的強調賦能的重要性，那么賦能到底是什么？
“賦能”顧名思義，就是為誰或某個主體賦予某種能力和能量。它最早是積極心理學中的一個名詞，旨在通過言行、態度、環境的改變給予他人正能量。
后來賦能被廣泛應用于商業和管理學，其理論內涵是企業由上而下地釋放權力，尤其是員工們自主工作的權力，從而通過去中心化的方式驅動企業組織扁平化，最大限度發揮個人才智和潛能。
關于賦能，阿里巴巴的總參謀長曾鳴教授提出了S2B2C的概念，也就是說，整合了前端的供應鏈的大S，賦能小b，一起更好地服務用戶。
他認為這是未來整個社會中最先進的商業模式。
為什么賦能現在這么火？
因為時代已發生改變。
在未來，年輕人的需求有兩個重要的變化趨勢：
一是寧愿失業也不能容忍自己的價值被忽略；
二是崇尚參與，而不是自外而內的灌輸于命令。
這是自我實現的趨勢所在，是一個不可逆的潮流。
人變了，管理人的手段也必須跟著變化。
互聯網以全新方式顛覆著傳統行業的同時，更顛覆了傳統的組織治理方式。
未來的組織必須有超越傳統的運作方式，對外必須能夠對復雜多變的外部環境作出更快速的反應，對內又必須能夠持續激發精英員工的內在動力并在工作中持續為他們賦能。
在現在的顛覆性變革之下，想要走的更遠，那就必須采取賦能戰略，不管是企業還是組織。
那，如何構建賦能型管理模式：
01
鼓勵小型項目制
賦能型管理是好比一個倒三角，大部分決策由基層來做，采取自下而上的模式，高層或者管理層主要提供整合資源式地服務。
賦能領導者需要懂得用群策群力的方式，激發和整合整個團隊的智慧來設計未來業務、推動組織變革，并解決業務開展過程中的各種問題。
而這些都要求組織以項目化、小型化、獨立化為基礎。
就好像《創新者窘境》一書中提到的，只有依托獨立的小組織才能夠抓住破壞性創新的機會，產生顛覆式效果。
比如微信的產生，是張小龍團隊遠離騰訊深圳總部，獨立研發出來的，張小龍也多次表示，如果是在騰訊總部，微信早被“扼殺”了。
所以，我們在管理中一定要盡量多用項目化的方式去推動，才能使組織的業務隨復雜、快速的環境變化而隨需應變，也才能在開展業務的同時賦予團隊成員一套不變的應對變化、推進變革、解決問題的能力。
02
組長要有狠勁，組織要給平臺
從項目來看，每個組長都是小CEO，哪怕只有兩三人，也要給他們營造創業的機制和在業務中成長的機會，他們才能從工作中得到足夠的創新空間、成就感和成長鍛煉。
從組員來看，未來的員工，都是個性化張揚的青年，都是重視參與感和價值實現的個體。如何駕馭這樣的組員，對每一個管理者都是挑戰。
而單位里資源總是稀缺的。
會哭的孩子有奶吃，到哪都是真理。
組長如果沒有一股狠勁，不能夠聚集到足夠多的資源和要素，那別人憑什么跟著你干。
如果人都聚不攏，何談激發員工的深層次內在動力。
所以，一方面組織要給平臺，放手讓組長干；另一方面組長自己也有要有霸氣，真正吸引他人跟隨你干。
這個方面可以學習馬爸爸，從阿里創辦至今，還有這么多人死心塌地地跟著他，所以霸氣不是非得外露的。
真正的領導力，不一定都是看得見的。
03
及時排名獎懲
先來跟大家探討一個問題，傳統管理中遭遇的典型問題是什么？
功勞難界定。
比如，如果這個公司做的非常好，到底是誰的功勞？
研發？銷售？采購？還是供應商管理搞得好？
你很難分清楚，大家都有功勞。
權利分的不清楚，導致的直接問題就是，越到基層，員工的活力越低，大單位病隨之產生。
所以，公平地獎優罰劣很重要，更重要的還有數據和信息的及時反饋。
每天都要對前天的成效進行梳理，每周都要對上周的成績進行反饋，每月都要有針對性的獎懲。
工作永遠是枯燥的，不管干哪行。
當興趣變成工作就不再是興趣了。
所以，我們必須在枯燥的工作中增添趣味，活躍氣氛。
而排名和獎勵無疑是最合適的方式之一，當然更好能加入一些游戲成分。
只有這樣，才能不養閑人和懶人，才能鼓勵精英和創意，才能促推企業跨越式發展。
04
允許試錯犯錯
千軍易得，一將難求。
真正說具有管理能力的人，其實沒有那么多，怎么辦？
要有培養機制，一堆小綿羊里也有很多人是潛在的小老虎。
任何一個組織的發展，都有一個過程，不可能一開始就有大把成熟的人才可用。
所以，組織內在的培養機制很重要。
其中，容錯糾錯是關鍵。
現在很多地方都在提容錯，但真正做到的卻不多。
就像小孩子的教育，如果在她嘗試做錯了以后，嚴厲地批評否定，也許就抹殺了未來的天才。
容許犯錯是一種格局，也是一種氣度。
成大事者，必須有這份胸襟。
格局，先是動賓結構，自我格出一個度來；再是一個形容詞，有了這個度量以后才真正算有了格局。
事實上，作為管理者，你給他說一萬遍，你再語重心長，他還是沒有獲得他自己的經驗，因為這中間的很多東西，他都理解不了。
如果你讓他實實在在地去犯一遍錯誤，前因后果，整個的過程就都融化到他血液里去了，這個經驗是長在他身上的，他就慢慢成長了。
當然，不斷從錯誤中吸取經驗，避免走老路也是必要的。
容錯并不意味著可以無底線、無原則。
關鍵是錯了以后不再犯，錯了以后會更好。
05
暢通投訴的平臺和渠道
現在很多公司開業務會，各個部門一般都是互相表揚的，我們這個部門取得了一定的成績，多虧兄弟部門的幫助。
其實，大家心里都知道，為什么要表示感謝呀？
就是以后干活兒的時候，都相互搭臺不拆臺，年底考核的時候，都相互加分不減分。
再有，就是不得罪人。
但賦能型管理就不一樣。
作為賦能型管理者，你得鼓勵投訴。
讓一線的怨氣真正釋放出來，倒逼改革。
如果基層真正的聲音能夠及時傳達，官僚體系是很難形成的，很多大企業病也自然沒有了生存的土壤。
只有真正實現權責利的統一，才能夠激發出更大的能動性，培養出更多負責的自主經營體。
06
要有一個大數據核心
真正的高手永遠守住一套不變的套路，以應對紛繁復雜的外部形勢。
方法技能是組織智慧的核心，是百年基業的真正基礎。
這個技能就是要有一套基于未來的非常強的大數據系統。
未來如果要做一個S2B2C的公司，你要變成一個賦能型的組織，但這個賦能型組織的核心能力，一定是一種技術力，基于對大數據的應用，以及商務智能。
就是說，所有非標準化的環節由人來做，而所有標準化的環節由系統來做。
你知道現在AI到了什么水平了嗎？
AI阿法狗擊敗了世界排名第一的圍棋大魔王柯潔、訊飛的輸入法語音識別的精準率高達97%、美國超級電腦“沃森”正以高達90%的回答精確率向律師行業發起挑戰……
種種跡象表明，未來的某天，新能源、教育、醫療、農業等各行各業，都將因為人工智能的出現而迎來全新的世界。
而AI的核心就是大數據。
有了一套大數據，人將不再有秘密，在商家眼中就是透明的，你的消費習慣，你的出行習慣，你的支付習慣，你所有的習慣都被數據挾持著。
有了一套大數據，工作將變得更加簡單，那些重復的、低效的、耗時的流程，都將交給智能AI，而我們需要做的是不斷優化流程，讓速度插上騰飛的翅膀。
在這方面，智能的深度學習是人類可望不可及的。
智能時代，要學會斷舍離。
07
要保持進化學習
交流與進化，才是這個時代的主旋律。
一方面是管理者自己的進化。
只有自己的成長速度遠大于團隊平均速度，領導者才有資格晉升或保持現有的崗位。
因此，賦能領導者持續發展自身是帶動整個團隊成員在工作中成長的關鍵。
在互聯網時代，自身發展的關鍵在于，提高個人的影響力、不斷拓展人脈和在實踐中持續反思覺察的能力。
另一方面是助推組織進化。
做互聯網的都有一個基本共識，今天講的可能半年之后就過時了，你只有把你的東西充分地講出來，跟其他人溝通，才能去探討如何能進一步迅速地去進化。
如果還想藏著掖著，可能等你研發出來，別人早更新幾代了。
所以，共建共享一定是時代的潮流，人類命運共同體不再只是一句口號。
就像馬化騰說的，賦能是一種去中心化，是讓你可以“半條命”存在，而另外半條命掌握在生態合作伙伴手上，我們不要去和她們競爭，而是幫助他們，為他們賦能。即使這樣，我們仍然可以百分之百在自己的生態里面成長，利潤也還是掌握在自己手中。
在賦能時代，要求領導者能夠堅持用敏捷迭代的方式開展業務，依靠方法技能和群策群力的方式提升組織能力，用激發而非控制的方式帶領團隊，用教練而非命令的方式教練下屬。
所謂“賦能”，在我看來，就是成全他人的同時成就自己。
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