評價人才,你在哪個階段

我們都有著天生的評價欲望,不管是背后的指指戳戳還是當面的批評指正,我們的評價活動一直沒有停歇。而在企業的人力資源管理層面,評價更是得到了充分的運用,已經作為最主要的管理手段了。

雖然我們幾乎每天都在運用著自己的評價能力,但是很少有人能夠去做出正確的評價,究其原因正在于我們的關注點不一樣。失去了關注點,我們就只能籠統地去做出“好與壞”的評價,沒辦法建立一個基本清晰的框架與思路。這與我們從小所接受的教育有關,簡單的二元式結構,“壞蛋”的反面應該就是“好蛋”。

聯想到人力資源管理理論與實踐的發展歷程,我們的“官方”評價活動也是經歷了一個從無到有、從籠統到清晰、從落后到先進的艱難的發展過程。

第一個階段,我們可以稱之為“科學管理階段”。這個階段的典型人物是泰羅,其他還有法約爾、韋伯等人。

這個時段,我們把人力資源看成了“人力”或者“人手”。大生產時代的到來,我們需要的是更多的hands來保證做更多的工作與產品。人力的性質其實和機器是一樣的,你只需要完成流水線上的某一個簡單的工作而已。所以,這種指導思想下的評價就很簡單了,你要有健康的體魄、熟練的動作以及完全服從的紀律性。

健康的體魄,可以讓你保證體力,或者是能在艱苦的勞動后迅速恢復體力。你是不可以請假的,因為這會影響流水線的整體安排,而資本家不可能為著大家可能的請假而建立一個人手的蓄水池。

你要有熟練的動作,因為整個流水線會變得越來越快速,不能在任何一個環節掉鏈子。所以,老板會持續地訓練你,一定會讓你成為一個熟練工人。不信?你看看企業里搞的勞動競賽活動,其目的就是讓你認識到,有人比你做得更快,你一定要打破個人的極限,甚至是挑戰人類的極限。

你要有服從意識,不允許有任何的思想。流水線的工作只是讓你快節奏地重復而已,沒有思考的時間,不允許有任何的分心。思想是由監工或勞資工程師負責的,他們在研究如何讓你更快。所以,你唯一要有的意識就是服從。

由此看來,“人手”就只能是工具,與資本家之間就只能是買賣關系。老板們經常會說,“我付錢,你工作,其他免談”。可是,暴風雨來了。勞資糾紛大規模爆發,罷工事件前赴后繼。老板們百思不得其解,怎么辦?

很可憐的是,當今的企業界,仍然在很大的范圍與比例里存在著這種落后的認識。這是一種剝削階級的等級思想,在中國表現得更為根深蒂固,即使是一些大型企業集團也不能例外。大規模的人員流失或許就是一個佐證,證明了我們必須對員工有足夠的關注與尊重。

這就自然地發展到了第二個階段,我們稱之為“人事管理階段”。這個階段的典型人物是梅奧。梅奧在霍桑工廠搞了一個實驗,認識到了職工是“社會人”。什么是“社會人”?通俗地講,我們需要社會性存在,需要人際與互動,需要評價與關注。當然,梅奧就建議管理者更多地去關注職工中存在的非正式組織,建議管理者注重提高職工的滿足程度了。

這個時期,正好遇到了心理學研究蓬勃發展的好時光,馬斯洛的需求層次理論、赫茲伯格的雙因素理論、麥克利蘭的成就需要理論、斯金納的強化理論等蜂擁而至。這些理論為企業的人力資源管理提供了堅強的支撐,徹底摧毀了科學管理階段的人性假設,終于讓我們真正看到了人的存在。

對人力資源的看法,我們已經從“人手”轉向了“人員”。首先,我們承認大家作為“一員”的存在;其次,我們賦予這“一員”一定的思想性與生命力。作為“人”的個體是存在了,作為“事”的工作也在那里擺著,所以,這個時段的評價,也只能是關注“人與事的匹配”了,也即所謂的人事管理,著力去解決人與事之間的關系問題。

人事管理階段的評價,主要集中注意力于三個方面:是否適合崗位,是否努力積極,是否活躍合群。

“適合的才是最好的”,這樣的說法就是在這個階段提出來的。其導向是以工作職責為根本,根據工作職責去尋找能干的人,但又不能超出工作職責所要求的能力,因為害怕不穩定,也害怕浪費。人事管理者所做的大量工作就是崗位分析、定崗定編工作,一定要理出個職位管理體系來。

積極性的問題,一直是企業管理工作的關注焦點。人是能動的,這已經成為了共識。這個能動的人,動起來就是積極的,可是很多時候是不動的,那就很糟糕。所以,我們想到了怎么樣去激勵他們,讓他們斗志昂揚起來。激勵的手段可謂是五花八門,但真正有效果嗎?或許只有員工心里才知道。

第三個評價就是活躍合群的問題。企業認識到了改善勞資關系的重要性,認識到了員工作為社會人對人際的需要,所以有意識地組織了各種類型的活動以加強親和與凝聚關系。而員工個體也應該有一定的合作意識,互相支撐著把事情做好,因為工作任務的組織形式已經不是流水作業了。

在這三個評價當中,活躍合群的要求會逐漸走向下一步,朝著團隊建設的方向發展,而積極性的問題會朝著內驅力方向發展,職位體系會朝著自組織方向發展,這是后話。

因為這個階段的心理學研究大大超前于人力資源管理的理論與實踐,其中的很多內容還沒有細嚼慢咽地去消化,再加上信息經濟時代的到來,迫使我們走向了第三個階段,我們稱之為“人力資源管理階段”。這個階段的典型人物很難評選,百家爭鳴,各說各話,但有幾點是形成了共識:一是將人看成了資源,二是重視績效導向,三是關注團隊合作,四是重視企業文化建設。

把人看成資源,是進步還是退步呢?所謂的資源,只是我取用的物料而已,有什么值得重視的?或許,他們的理解在于資源的屬性,“資源是稀缺與制約的”,我們謹此理解吧。

既然是資源,我們就需要善用,誰也不能浪費資源。那么,這個時段很時髦的詞語就出現了,“選訓用留”。選,要選準;用,要用對;訓,要訓好;留,要留住。這四個字,做起來就不簡單了,它是一個體系化的東西,不能拆開來理解。

看成資源,當然就需要去盤點這些資源。怎么盤點呢?績效考核!對人的評價主要就是對績效的評價。這個時代是一個績效考核的時代,到處在談績效,到處在做績效,但是很少有人能真正搞懂績效。

常規做法,畫個表,打個分,結束了。好一點的做法,先建個指標,期末對照著打個分,確實有進步。再好一點的,懂得抓關鍵,就是所謂的KPI,好像更容易讓大家接受一些。有沒有更好的方法?暫且不說,而是先問問自己,我們到底希望績效考核解決什么問題?績效是用來導向的,方向在哪里,你自己是不是很明確呢?明確了方向,別人愿意往那里走嗎?所以,績效考核必須與人力資源管理的其他手段相配合著去做。解決了意愿問題,我愿意跑向那個終點,可是我跑不動,怎么辦?那又是另外一個問題了。所以,我非常痛恨有些企業在招聘需求中提到需要績效考核經驗豐富,這是切斷了珍珠項鏈,只能買到散落的珍珠而已,沒有系統思維。

團隊合作,在第二個階段就涉及了,因為生產方式發生了改變。所以,這個階段更加重視對人的合作能力的評價。一個團隊中,你能擔任什么角色,你能怎樣配合他人的工作,你能具備怎樣的互補意識,你能具備怎樣的溝通能力。這些都是團隊化生產方式帶來的評價重點的改變。

另外一個特色就是對企業文化的重視。企業文化是什么?是對前期成功的總結和對未來成功的展望,總結以前的價值觀與信念,期望未來的更為優秀的價值觀與信念。這個階段,人才已經得到了充分的重視,隨著這個重視而來的就是人才的個性張揚。或許是受壓迫太久太深的緣故,眾多的人才精英們翻身成了主人,迅速地展現了很多的個性。這時候怎么辦?尊重。尊重的最好的方式就是文化,用文化的形式來統領我們在精神領域的執著。當然,自從出現了企業文化這個詞語以來,百家爭鳴也是自以為是,做出了很多“出格”的舉動,就不在這里批評了。文化的作用是在尊重的基礎上凝聚,只要起到了這種作用,任何的形式都是可以的,所謂合適就好。所以,這個階段逐漸加強了對人才的精神層面的評估,當然這條路還很長遠。

真正值得重視的是隨著知識經濟而來的第四個階段,我們稱之為“人力資本管理階段”。這個階段的代表人物,我要首推卡普蘭教授。

對人力資本這個概念的理解,本意是強調資本的聚集效應,即人力資本可以吸引財務資本的追逐,從而形成新的組織體。或許,這在自由市場經濟的國家是可以實現也已經實現了的,但在我們這個土壤,難度很大,很是稀少,或者還有很長的路要走。

我倒是強調人力資本的第二個概念,戰略人力資源的概念。從戰略本身以及對戰略的支撐上,我們把人力資源提升到了一個足夠的高度,這就是人力資本。卡普蘭教授在從平衡計分卡到戰略地圖再到戰略中心性組織的思路演進過程中告訴我們,人力資本的準備度直接決定了經營體的成敗。

這個階段,有兩點是值得關注的,一是知識經濟,一是戰略管理。雖然戰略管理的十大流派之間的分歧很大,但對戰略的重視是一致的,需要我們的經營體能有足夠的戰略準備度。而戰略重要支撐的內部能力就在于人力資本的準備度。

所以,這個階段對人的評價主要是能力建設。很多的企業已經關注到了這個問題,希望能建立自身的人力資源優勢,但沒有真正落實到具體的人員身上來。勝任力的概念為我們提供了一個很好的思路,我們不能再簡單地去評估人才的既往經歷與經驗了,能力比經驗更重要,我們需要更多地去關注人才的自我概念。

這個階段,走得很不順暢,基本上是停滯不前的狀態。面對突如其來的戰略與戰略地圖、勝任力與其模型、知識經濟的一種全新生產方式,我們很多的管理者手足無措,依然采用著人事管理與人力資源管理的傳統思維,解不開這個結,也就邁不開步子。

當然,這種窘境,需要從高層開始突破,但是不能指望所謂的EMBA或是MBA,而必須吸引一批有戰略思維以及能力基礎的經理人來做好一波波的沖擊,撞得頭破血流以后自然會尋找到真理,就像革命戰爭一樣。

在我心里,真正歡迎的是第五個階段,我們稱之為“自主管理階段”。這個階段尚處于朦朧期,有少數的企業已經有了些許的嘗試,但遠遠沒有形成體系化的認識。

隨著認知心理學、人格心理學以及神經心理學的各種突破,我們逐漸認識到精神層面的重要性,或許可以預測——人類的覺醒期就要來了!

試想,覺醒期的第五個階段,我們的組織是一些“自組織(團隊)”,我們的管理方式是“自主管理”,我們的管理人員是“教練”,我們的動力是“內驅力”,我們所掌握的只有“授權”,整個的組織形式都將化整為零。

這時候還需要評價嗎?需要的,所有人的工作成果需要客戶的評價,所有人的工作思路預先接受客戶的篩選,當然,我們已經擁有了一個龐大的資源庫。

你我都能等到這一天,最多二十年。

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