關于作者
埃里克·施密特，谷歌前CEO；喬納森·羅森伯格，谷歌前高級副總裁；艾倫·伊格爾，谷歌高級經理。
關于本書
本書講述了硅谷傳奇創業教練比爾·坎貝爾的管理智慧。幾位作者梳理了自己多年接受坎貝爾指導的一手經驗，而且還專門訪談了坎貝爾指導的其他幾十名學員，把坎貝爾的教練心法整理成本書。
核心內容
一、為什么說管理者必須擁有“教練思維”？
二、管理者如何運用“教練思維”來帶好團隊？
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前言
這本書的主要作者有兩位，分部是谷歌前CEO埃里克·施密特，和谷歌前高級副總裁喬納森·羅森伯格。他們倆之前就寫過一本超級暢銷書，叫《重新定義公司》，從高層管理者的角度講述了谷歌的管理心法。這本《成就》是他們倆的最新作品。但奇怪的是，這本書的主角既不是他們自己，也不是谷歌公司，而是一個叫比爾·坎貝爾的男人。
坎貝爾是誰？2016年4月，75歲的坎貝爾因癌癥去世。在他的葬禮上，有谷歌創始人拉里·佩奇和謝爾蓋·布林、臉書的馬克·扎克伯格和謝麗爾·桑德伯格、蘋果CEO蒂姆·庫克、亞馬遜創始人貝佐斯等等。要知道，這么多大人物同時聚在一起，參加一個人的葬禮，在硅谷是一件很罕見的事情。這個坎貝爾到底是何方神圣？他為什么有這么大的能量？
你肯定想不到，坎貝爾是一名教練。在職業生涯的早期，他是哥倫比亞大學的橄欖球教練，39歲時才轉行進入了商界，很快嶄露頭角。坎貝爾加入蘋果公司僅僅9個月，就被提拔為負責銷售和市場的副總裁，成為喬布斯的左膀右臂；后來，坎貝爾離開蘋果，擔任美國最大理財軟件公司——財捷集團的CEO，直到59歲退休。說到這兒，坎貝爾的經歷還沒有什么特別的，只是一個成功的商業人士。
可是接下來，59歲的坎貝爾開啟了人生的“第二曲線”，他又重新當回了教練。只不過這一次，不是橄欖球教練，而是硅谷創業者們的教練。具體來說，就是教給他們帶團隊的方法。在坎貝爾的第一批學員中，就有本書的作者之一，執掌谷歌10年之久的CEO埃里克·施密特。
后來，拉里·佩奇、貝佐斯、謝麗爾·桑德伯格等幾十名硅谷大佬，甚至包括美國前副總統阿爾·戈爾，都先后成為坎貝爾的學員。這些人一致認為，如果沒有坎貝爾的傾囊相授，他們不可能取得今天這樣的成就。重回蘋果的喬布斯，也把坎貝爾視為導師，每個周日下午都會和坎貝爾一起散步，并向他請教問題。所以，硅谷的行內人說，坎貝爾就是硅谷的“至高機密”，是硅谷創業軍團的靈魂人物。
坎貝爾如此重要，但他在硅谷之外的知名度卻并不高。他從未著書立傳，也極少接受媒體采訪。坎貝爾更喜歡把聚光燈打在別人身上，自己當幕后英雄。這是坎貝爾的謙虛美德，但是這樣也帶來了一個嚴重問題：在他逝世之后，他寶貴的教練智慧面臨失傳的危險，那將是硅谷的重大損失。
面對這種情況，本書的幾位作者感覺責無旁貸，要讓坎貝爾的智慧薪火相傳。他們梳理了多年接受坎貝爾指導的一手經驗，而且還專門訪談了坎貝爾指導的其他幾十名學員，把坎貝爾的教練心法整理成這本書。那么，坎貝爾究竟是怎樣做的呢？下面，我就從兩個方面來為你講述。
第一，為什么說管理者必須擁有“教練思維”？
第二，管理者如何運用“教練思維”來帶好團隊？
第一部分
好，下面先進入第一點，為什么說管理者必須擁有“教練思維”？
說起教練，我們的一般反應是：沒錯，教練很重要，但那是運動員的事，和我沒啥關系。注意，這種觀念早就過時了！事實上，教練已經在商業領域悄悄地流行開來，像上面提到的一堆硅谷企業，早在20年前就引入了教練，來幫助高管團隊成長。硅谷高管們不但自己接受教練的指導，同時，他們也努力把自己變成下屬團隊的教練。
那么，管理者角色和教練角色有什么不同呢？管理者可以自己帶隊往前沖，下屬只是輔助；而教練是不可以親自下場的，他獲得成功的唯一辦法，就是幫助隊員獲得成功。換句話說，教練必須通過成就他人來成就自己。教練每天在思考的事情，是如何讓別人變得更好，這就是“教練思維”。
教練思維是一種稀缺資源。絕大多數人是不具備教練思維的，我們通常只關心“自我提升”，也就是怎么樣讓自己變得更好。讓自己變得更好當然很重要，但是，“讓別人變得更好”的能力，其實更加重要。原因很簡單，一個人的職位越高，他就越不可能僅靠自己獲得成功。正如谷歌新一屆CEO桑達爾·皮查伊在就任時，坎貝爾對他說：“在這個位置上，你比以往任何時候都更需要依靠別人。”所以說，企業高管想要勝任自己的職位，就必須具備教練思維，擁有“讓別人變得更好”的能力。
那么，企業高管要如何才能具備“教練思維”呢？在硅谷投資創業圈里，流行的做法是先給創業者和企業高管自己配教練，讓他們直接從教練身上學。坎貝爾在59歲重新當教練時，就是在知名風投機構凱鵬華盈，為他們投資的創業公司當“駐場教練”，指導公司創始人和高管去帶團隊。
你也許會問：硅谷的創業者個個都是名校畢業的頂尖精英，他們還用得著請教練嗎？的確，有的創業者自己也這么想——我知道該怎么做，根本不需要別人的指導！本書作者之一的埃里克?施密特，就是這樣的典型。
那是在2001年，谷歌公司剛成立不到三年，創始人拉里·佩奇和謝爾蓋·布林決定，找一位運營高手來做谷歌的CEO。他們找到了埃里克?施密特。那時候的施密特并不是初出茅廬的小伙兒，而已經是名震硅谷的大人物了：他是Novell公司的CEO、太陽微系統公司的前首席技術官，還擁有加州大學伯克利分校的計算機碩士和博士學位。
不過，凱鵬華盈的合伙人仍然建議施密特，他需要接受坎貝爾的指導，這引起了施密特相當大的反彈。施密特心想，我憑什么要接受一個前橄欖球教練的指導？而且，按照坎貝爾的習慣，他除了要對施密特進行一對一的指導，還要定期參加由施密特主持的高管例會，和施密特的團隊一起工作。這不等于是向全公司的人表明，新來的CEO要么缺乏能力、要么缺乏自信？總之，一開始，施密特對這件事情非常抗拒。但是，這是投資人的意見，施密特不得不聽。
而坎貝爾一來，就糾正了施密特一個不靠譜的做法。當時，谷歌軟件開發部門的管理水平不行，那些項目經理是很好的軟件工程師，卻不是優秀的管理者。施密特和另一個高管認為，既然這樣，那不如干脆撤銷項目經理的崗位，讓所有軟件工程師直接向高層技術主管匯報得了。這樣一來，工程師有了更大的自由度，公司高層與一線開發人員之間的溝通也更加順暢。
谷歌的兩位創始人一聽這主意，覺得很贊，因為他們自己就是工程師出身，喜歡非正式的組織形式。畢竟，這里是谷歌，傳統在這里就是用來被消滅的。于是他們說干就干。谷歌把軟件部門的項目經理職位全部撤銷，讓工程師們實行自我管理。
可是，坎貝爾一來，就立即對這種做法提出了質疑，谷歌的兩位創始人感到很不理解。坎貝爾沒有多說，只是讓他們去和工程師們親自聊聊。于是兩位創始人在公司閑逛，隨便抓住一個正在敲代碼的工程師問：你想不想要一個經理來管自己？工程師回答：想要。因為我需要一個學習的榜樣，團隊也需要一個可以打破僵局的人。
這當然是大大出乎他們的意料。后來，他們又做了更多的調研，結果發現大部分的工程師其實喜歡被人管理。因為總得有人去協調資源、解決沖突、激發士氣，這樣工程師們才能安心敲代碼。這表明，好的管理，其實是為一線員工打造一個良好的團隊工作界面，是能夠給員工創造價值的。
在這里，谷歌高管層有一個認知誤區：他們以為，谷歌的工程師都是具有高創造力的自我驅動型人才，所以不用經理人來“管”他們。但實際上，有研究表明，公司的員工越優秀，一個個才高八斗、雄心勃勃、富有主見，那么同事之間就越是很有可能視彼此為競爭對手，從而造成公司里的人際關系緊張，這一定會損害團隊績效。
換句話說，團隊成員越具有創造力，就越需要管理者來經營團隊。這就好比，越精密的機器，肯定就需要越精心的保養。在坎貝爾的提醒下，谷歌軟件部門恢復了經理崗位。當然，施密特后來也成為了坎貝爾的忠實門徒。從那時起直到坎貝爾逝世的15年中，包括施密特在內的谷歌高管團隊，每隔一兩個星期就會接受坎貝爾的單獨指導，討論發展過程中面臨的各種挑戰。在此期間，谷歌也從一家初創小公司，成長為硅谷巨頭。
好，這部分我們講了，管理者必須具備“教練思維”。從個人角度看，一個人的職位越高，就越需要通過成就別人來成就自己，他也就越需要教練思維。從團隊角度看，一個團隊的成員越出色，也越需要管理者運用教練思維，來實現團隊的高效運作。那具體該怎么做呢？下面我們接著聊。
第二部分
坎貝爾不是管理學家而是實戰教練，他指導的第一招很實用，就是要利用好會議，這是管理者帶好團隊的第一步。但你千萬別以為，所謂“高效”，就是一上來就直奔會議主題，沒有任何廢話，這恰恰是錯的。坎貝爾建議，不管是開什么會，一定要在討論正事之前，留出“閑聊”的時間。
施密特在擔任谷歌CEO的十年間，每周一都要主持高管例會，公司的兩位創始人也會參加。當所有人走進房間坐好以后，施密特會首先問，你們周末都做了些什么？這時候大家可能會聊起，自己參加的高爾夫球賽或者極限運動，也有人會聊自己的孩子。如果施密特剛出差回來，他可能會即興打開谷歌地圖，標出他走訪的城市，然后說說自己在當地碰到的趣事。
這樣的“閑聊”有什么用呢？如果用比較學術的說法，這樣的閑聊叫做“社會情感交流”，能立竿見影地拉近團隊成員之間的距離。你想，一屋子坐的都是有頭有臉的人物，權威專家、公司高管，開會時彼此端著，都想證明自己是“房間里最聰明的那個人”，該多累啊。開會前先聊聊生活中的瑣事、趣事甚至是糗事，這些大人物就可以放下戒備心理，把真實的自我暴露在團隊面前，以更加坦誠、更加開放的心態，投入到后續的工作討論中去。你看，這就叫“磨刀不誤砍柴工”。
其實，這個開會前“閑聊”的招，就是坎貝爾傳授給施密特的。坎貝爾的另一名學員，曾任雅虎CEO的瑪麗莎·梅耶爾，把這招稍微改了一下。她主持會議時，不是讓大家分享出差趣聞，而是讓大家相互感謝。具體規則是：每個人都必須為上周發生的某件事情感謝另一個團隊。你不能感謝自己，也不能重復別人說過的話。事實證明，用這個方式來回顧過去的一周，也很不錯。
好，利用會前閑聊營造好了氛圍，下面就可以進入會議的正題了。坎貝爾認為，會議是高管最重要的管理工具，所以每一次會議要采取什么形式、討論什么內容，都應該經過深思熟慮、精心安排。特別是管理層的全員會議，它必須討論那些最重要的問題，找出最佳方案；并且還要在會上統一思想，為執行方案掃清障礙。
然而，想要通過會議討論找出最佳方案，不是一件容易的事情。如果最佳方案是由大老板來拍板，那么每個人都會挖空心思，去向大老板推銷自己的想法，而不管自己的方案到底是不是最佳方案。這就成了搞辦公室政治，肯定要不得。那么，如果最佳方案由民主投票來決定呢？坎貝爾認為那更不靠譜，民主投票往往只能選出最平庸和保守的方案。坎貝爾想要的，是高質量的“集體決策”，就是通過坦率而激烈的討論，從彼此的觀點碰撞中激發出真正的好點子。
具體怎么做呢？首先，如果你想讓每個人都在會上充分表達意見，那你應該讓人們提前準備好，自己要在會上說什么。這是很多管理者容易忽略的地方。坎貝爾自己當CEO的時候，經常在會前就會議主題和每個人單獨交談，了解大家的想法。有時候，在開會之前，大家就已有了共識。就算還沒有共識，每個人通過和坎貝爾的交談，能提前理清自己的觀點和思路，并組織好會議發言的要點。
一旦進入會議討論，就要讓大家暢所欲言。最理想的狀態，是好像大家在演出一場即興話劇，全部演員隨時都處于演不下去的風險中，所以需要每個人把注意力高度集中到共同的議題上，出現分歧不代表對抗而是恰恰是合作，直到好點子在不經意中突然涌現。
需要注意的一點，就是會議的領導者必須最后發言。就算你心里已經有了結論，而且很可能是正確的結論，你也必須憋到最后才說。因為一旦你開口表達自己的意見，事實上就剝奪了大家再激烈討論的可能性。坎貝爾說，找到正確的答案很重要，但讓整個團隊共同尋找答案的過程同樣重要。
當然了，很有可能出現這樣一種情況，就是討論已經非常充分了，但是大家仍然沒碰撞出什么特別好的點子。這其實是常有的事。這時候作為領導，你怎么辦呢？是懸而不決，還是下次繼續討論，還是直接拍板定一個比較平庸的方案？
坎貝爾認為，這個時候你必須拍板，堅定地告訴大家：別廢話，就這么辦。哪怕方案不夠完美，甚至哪怕是錯誤的決策，也比拖著要好，那是最打擊團隊士氣的。根據坎貝爾的估計，如果領導者把會前談話做到位了，那么80%的會議都可以通過集體決策找出最好的方案。而對于剩下20%的情況，就需要領導者依靠自己的判斷，做出盡可能好的決定，把事情向前推進。
好，這部分我們講了，管理者帶好團隊的第一招，就是充分利用好開會。開會之前，要和每個人就會議主題進行溝通；會議開場時，可以先用閑聊來拉近距離；會議討論時，每個人都要充分發表意見、形成集體決策，而領導必須等到最后才能發言。
第三部分
開會是一種正式溝通，管理者在做好正式溝通的同時，也要特別注意與團隊成員之間的非正式溝通。坎貝爾教管理者帶好團隊的第二招，就是要掌握非正式溝通的技巧。
比如，有的問題在正式會議上沒能得到解決，這時候你就必須用非正式溝通的辦法來進一步跟進。在谷歌的一次高管會上，公關部門負責人提出的問題沒能得到很好地解決，她感到很沮喪。會后，坎貝爾悄悄地把她拉到一邊，真誠地說，“聽著，我們決定這次不針對那件事做任何改變，我很抱歉，我知道這不容易，但你還得忍一忍。把問題解決，好嗎？”那位負責人說，就這么短短兩句話，也沒有解決任何實際問題，但她聽完之后立刻振作了起來，重新投入了工作。
你看，這就是非正式溝通的重要性。其實，悄悄把人拉到一邊說幾句話，這看上去是無心之舉，實際上這是坎貝爾精心設計的一種非正式溝通技巧。這就好像是比賽時，教練把球員叫到場邊悄悄說幾句一樣。可能說的都是老生常談，但可以給場上的球員注入強大的心理能量。所以，管理者要善于利用非正式溝通。
非正式溝通的技巧之一，就是要盡可能地多提問題，少下結論。如果有人向坎貝爾請教問題，坎貝爾不會直接告訴他該怎么辦，而是通過一次又一次地提問，從多個方面了解情況，直到發現真正的問題是什么。很多時候，只要分析清楚問題，該怎么辦他自己心里就有數了。坎貝爾說，這就好像橄欖球里的跑位，你不能告訴他該跑哪條路線，你得告訴他己方的防守漏洞在哪里，阻擋方案是什么，然后讓他自己弄清楚該怎么跑位。
坎貝爾喜歡舉這樣一個例子。當他還在財捷集團任CEO時，有產品經理列出了一份功能清單，要求工程師必須實現清單上的全部功能。坎貝爾生氣地對這個產品經理說：“如果你再對工程師說你想要什么功能，我就把你扔到街上去。你只需要告訴工程師，消費者遇到了什么問題，把和消費者有關的背景資料給他們，然后讓工程師們自己決定開發哪些功能。他們會提供比你的指導好得多的方案。”
坎貝爾舉這個例子是想強調，管理者在非正式溝通中，要盡量克制自己想事無巨細地指導下屬的沖動，不要親自下場，做好“教練”的本分就可以了。教練提供的最重要的指導，除了前面說的分析問題，還有一點就是給出反饋。
管理者進行非正式溝通的技巧之二，就是要善于給出反饋意見。首先，不管是正面反饋還是負面反饋，都一定要及時。有的管理者不愿意當場給出負面反饋，覺得這樣會讓對方沒面子，或者過于隨意，一直要等到業績考核時才來“算總賬”。其實這樣更不好，不但不能幫助員工提高水平，還可能讓員工以為你是在故意針對他。
坎貝爾的學員之一，硅谷風投家霍洛維茨說，管理者應該在工作中隨時、隨地給出當面反饋，比如每項預測、每個產品計劃、每次演示，你都應該及時給出反饋意見，就像教練要高頻地給球員提供反饋一樣。如果你不斷地給出反饋，那么員工就知道你是對事不對人，能夠坦然地接受批評。
如果你實在是不善于提出批評，還可以用一招，叫“三明治反饋法”。具體做法是：批評之前，先表揚對方，讓他更容易聽進去；然后提出你的具體批評意見；最后再強調一下對方的優點，表明自己對他寄予厚望。也就是說，把批評的內容夾在兩片表揚的面包里面，做成一個“三明治”，這樣更容易被對方接受。
當然，也要提醒你，這種方法只對新員工比較好用。一旦你多用幾次，對方看出了你的套路，就不靈了。霍洛維茨就說，有一次他給一名資深員工做“三明治反饋”，這名員工直接打斷他：“那些好聽的就省省吧，直接告訴我，哪里做錯了。”
其實，更高段位的反饋，是直接給出批評意見，卻不會引起對方的抵觸情緒，反而能深切感受到你對他的關心。坎貝爾就是這樣的高手。有一次，坎貝爾的學員之一，金融家羅杰斯新成立了一家風投公司，他把新公司的官網地址發給了坎貝爾，以為能得到教練的幾句贊美。沒想到，坎貝爾一上來就劈頭蓋臉地批評，“你的網站就是一坨屎！這里是硅谷，你不可能在這兒成為一家成功的創業公司，卻有一個糟糕的官網！”
這段往事，是坎貝爾逝世后，羅杰斯含著熱淚對本書作者說的。羅杰斯說，當時自己一點兒也沒覺得受到了冒犯。“他之所以對你大吼大叫，是因為他愛你，關心你、希望你成功。”這就是高段位管理者的境界。如果你能夠在平時的相處中，讓團隊成員真切地感受到你發自內心的愛和關切，那么，坦率的批評不但不會破壞這種關系，反而會進一步增強你們的情感鏈接。
好，這部分我們講了，管理者帶好團隊的第二招，就是要掌握非正式溝通的技巧。首先是要盡可能地多提問題，少下結論；第二是要善于給出反饋意見，特別是負面意見。
總結
以上，就是坎貝爾教練的主要心法，我們來簡單回顧一下。
管理者必須具備“教練思維”。一個人的職位越高，就越需要通過成就別人來成就自己，他也就越需要教練思維；而一個團隊的成員越出色，也越需要管理者運用教練思維，來實現團隊的高效運作。
管理者帶好團隊的第一招，就是充分利用好開會。開會之前，要和每個人就會議主題進行溝通；會議開場時，可以先用閑聊來拉近距離；會議討論時，每個人都要充分發表意見、形成集體決策，而領導必須等到最后才能發言。
管理者帶好團隊的第二招，就是要掌握非正式溝通的技巧。首先是要盡可能地多提問題，少下結論；第二是要善于給出反饋意見。高段位的管理者，能夠讓團隊成員真切地感受到愛和關切，坦率的批評反而會增強情感鏈接。
