026講：權力基礎|有了權力不一定有領導力
1.權力是什么
(1)權力并不等于領導力。
(2)經典管理學定義，權力分為五種，有三種是和管理崗位高度相關的，一次是法定權力、獎賞權力和強制權力。
(3)另外兩種是專家權力與魅力，就是崗位之外的權力來源，它們跟崗位無關，可以超越崗位來影響下屬，是更高級的影響力。
2.崗位權力不等于領導力
法定權力影響組織成員，往往不是來自于管理者本人，而是來自于管理者后面更強大的力量。
3.迷戀崗位權力的后果—自戀
(1)好的領導者都有超強的“自信”。
(2)缺少自信的領導為追尋他的安全感營造出一種假象，生出一種自戀型的人格。
4.領導力—超越崗位權力的影響力
(1)領導力，其實就是存在于領導者和被領導者之間施加影響的一種關系。
(2)領導者完成任務的基礎不僅僅來自于他的崗位所賦予他的權力，還來自于超越崗位權力的影響力。
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1.領導者權力的5種類型
(1)硬權力
合法權力：基于領導者擁有的正式職位或頭銜；人們接受領導者發出命令或指導行動的權力。
獎賞權力：基于領導者給予或撤銷獎賞的能力；人們為了獲得想要的獎賞而服從。
強制權力：基于領導者懲罰或建議懲罰的能力；人們服從命令從而免受懲罰。
(2)軟權力
專家權力：基于領導者的專業知識或技能；由于領導者的專業知識，人們信任并尊重他的決定。
參照權力：基于領導者的個人品質；人們欽佩并尊重領導者，愿意追隨他，并且采納他的觀點。
027講：超越崗位|深耕領導力的途徑
1.經濟交換與社會交換
(1)下屬所有的行為，在性質上都屬于“順從”，而“順從”則是看在錢的面子上。
(2)下屬在沒有錢的情況下，也會跟著你，他會和你同甘共苦、共患難，這就叫“追隨”。
(3)社會學家布勞所說的“價值對等”就是“經濟交換+社會交換”情況下的對等。
(4)一個好的管理者，一定要善于透過崗位給你帶來的權力，注意形成真正的社會交換，讓下屬感受到額外的所得。
2.管理者與領導者
如果你超越了管理者的自我定位，通過專業能力的施展和魅力的展現，走進來下屬的內心，你就超越了一個簡單的管理者而成為一名卓越的領導者。
管理與領導的對比
(1)提供指導
管理：制定計劃和預算；關注利潤底線
領導：設定愿景和戰略；關注未來前景
(2)團結追隨者
管理：組織和人員分配；導向和控制；設定界限
領導：形成共享的文化和價值觀；幫助他人成長；減少界限
(3)建立關系
管理：關注目標—生產銷售產品和服務；權力基礎是所在職位；角色是老板
領導：關注員工—啟發和激勵下屬；權力基礎是影響力；角色是教練、幫手和公仆
(4)培養個人素質
管理：感情上與人保持距離；專家思維；善于交談；作風保持一致；能洞察組織事物
領導：與員工談心；開放式思維（留心細節）；善于傾聽（交流）；喜歡變化（有勇氣）；能洞察自己（個性）
(5)創造成果
管理：保持穩定；形成高效的組織文化
領導：帶來變化；形成追求完美的組織文化
028講：領導特質|憑什么你來當“頭”
1.領導人特質
自信樂觀、誠實正直、自我驅動、勇于擔責。
2.擔責
(1)簡單地把責任扛到自己的肩頭，這是一種悲劇性的“擔責觀”。
(2)擔責不是簡單地把責任扛到自己肩上，而是扛那個結果。
a.不輕易承諾，一旦承諾就要全力以赴。
b.超出了自己的掌控范圍，首先想到的是如何盡最大努力把事情善后。
c.冷靜分析客觀原因，誠實地作出解釋，不推卸。
029講：領導力修煉|演一百遍，演的就是你
1.未來趨勢：人人都有可能成為領導者。
(1)只有這樣的結構才可以有效地利用資源，滿足客戶不斷變化、有差異化的需求。
(2)班尼斯說，領導力不是天生的，而是后天造就的。
2.成為領導者的秘訣：練習
當你第一次演戲的時候，你是演另外一個人，當你演了一百遍以后，你演的就是你自己。
030講：有效追隨|一個提高影響力的極簡工具
1.追隨者表格：區分5種追隨者
幫助領導者超越管理者的層次，把更多的下屬轉化為追隨者。
2.標準
(1)追隨者是否積極。
追隨者是否具有獨立性和批判性思維。
(2)批判性思維
一個人在判斷問題的時候能夠有效地搜集信息，邏輯清晰，思考周全；
這個人在討論解決問題方案的時候，能夠做到態度公正，思維縝密，權衡穩健。
“打造有進取心的組織”，說到底，就是要創造更多的有效追隨者。
“實用主義的生存者”們見風使舵，善于隱蔽自己。
3.利用圖表工具輔助領導力修煉
等你努力改善對方的得分的時候，讓對方偏向于右上方，你就在提高自己的影響力。
4.重點：
(1)利用畫圖工具
(2)不斷提問
031講：硬權力領導|當重大機遇降臨時
1.“硬權力領導”模式
核心邏輯：權力幾乎完全保有在領導者手里，而下屬只有聽命的義務。
2.“硬權力領導”成功案例
(1)為了防止競爭對手率先占領市場、出現卡位的情況，快，是第一位的。
(2)在大圓里邊，很多空間不在小圓里邊，屬于一種“灰色地帶”，也就是管理上的盲區。
3.如何讓下屬服氣
(1)讓他們覺得正在和你做一件了不起的事情；
(2)要讓他們不斷看到勝利的果實。
（但真正解決問題還是要靠打勝仗。）
4.“硬權力領導”的適用范圍
(1)組織快速發展的過程中，因為機會稍縱即逝；
(2)組織外部環境特別復雜，也可能是組織內部處于激烈的轉型過程中。
5.分享
(1)要求別人做到的，自己要先做到。
(2)要讓我看到勝利果實，讓我能夠分享勝利果實。
(3)有一批最具有忠誠度的骨干。
(4)領導人決策前，也要注意充分溝通，征求大家意見，統一思想的鋪墊工作不能少，盡量減少武斷性地要求必須服從。
032講：能力型領導|防止被推下山崖
1.管理精力回報率
(1)領導者帶領一個組織發展到一個階段，要善于擺脫開解決具體事情這個層次。
(2)應該更加注重制度建設。
(3)能人的一個本事，就是要善于創造新的能人。
(4)人的精力是有限的，分配精力其實是要考慮回報率的，只有把精力配置到回報率比較高的事情上，人的生命才過得比較劃算。
2.能人不及時放權，會被下屬拖垮
下屬不停地向你請示，讓你不堪重負。
肯尼迪《大國的興衰》
(1)所有的大國，都因為大而要承擔更多的國際義務；
(2)任何大國的能力都是有限的，你承擔的義務越多，就意味著你的資源被逐漸地攤薄；
(3)當資源被攤薄到某一個程度，在某一個點上不足以控制一個危機的時候，大國就會開始崩潰。
3.能力型領導要學會“擺人頭”
(1)確立組織的價值觀和發展方向，由此確定選人、用人的標準；
(2)選擇符合條件的下屬，花時間有針對性地培養交流；
(3)隨時給自己找一個備份，通過交辦不同類型的工作，來歷練他們的能力。
033講：情感型領導|選親還是選賢
1.新官上任“任人唯親”
(1)當一個人走上領導崗位后遇到的問題
a.下屬不服氣。
b.下屬在工作方式上與你的出發點和思考方式會有不同。
(2)管理者為了盡快開展工作，選擇用熟人，用自己信得過的人，所以很容易被認為是“任人唯親”、“拉幫結伙”。
(3)用自己信得過的人、用熟人，往往是特定時間里鞏固自己領導地位的一條捷徑，工作很容易推進。
2.悄悄走馬換將
(1)忠心，是用人的必要條件，而能力，往往只是一個充分條件。
(2)悄無聲息地走馬換將：“忠”的水平沒有動，但“能”的水平在往上走。
(3)如果可以用短期激勵來解決問題，就不要拿將來的崗位來交換。
3.讓有能力的人產生忠心
(1)講誠信。
(2)努力追求新的知識，了解一線的信息，然后去和有能力的人溝通。
034講：團隊型領導|從阿里的老師說起
1.Supercell
公司的創始人兼CEO決定吧決策權和領導權都交給下屬團隊，交給一個集體。
2.團隊型領導模式
“管理團隊”，是指組織成員通力合作，共同實現組織目標。
(1)大型團隊領導決策障礙
a.要在公司內部建立起一個有效搜集信息的渠道。
b.能及時處理這些信息，然后形成正確的決策。
c.要求任務落實下去，必須有強大的監控體系和監控能力。
(2)團隊型領導模式兩種不同形式
a.有一個牽頭人，團隊成員更多地介入；
b.權力完全交給團隊成員。
成功的企業，好主意一定是聰明人出的，不一定是最有權力的人出的。
3.如何建立團隊領導力
(1)團隊型領導模式的賀新，是權力配置方式的根本改變。首先，把權力從一個人或少數人配置到多數人手上；其次，把權力從管理者手中配置到工作者手中。
(2)全體共治模式下，人員數量不宜過多。在有牽頭人的團隊中，人員可以適當多一點，但要防止牽頭人使用權力過多。
(3)在團隊型領導模式中，每一個人都有義務對其他人的問題負責，而不是簡單地把它交給崗位意義上的牽頭人。
035講：戰略型領導|致敬早年的喬布斯
由他為公司設定愿景，利用他的直覺為公司找到發展方向，恰當地把我機會，為組織應得競爭能力。
選擇做正確的事，找到正確的方向，這是戰略管理的關鍵，也是建立戰略型領導模式的基礎。
1.找到第一流的人
你不需要小心翼翼地呵護他們的自尊心，他們也不需要你的呵護，因為大家都明白，工作結果才是最重要的。
要引領第一流的人去忘我地投入到工作之中，就要建構一個愿景，讓他們知道他們正在做著改變歷史的事情。
2.讓一流人才追隨你的戰略愿景
作為戰略型領導者，不簡單地屈從于市場，不想為了現有客戶進行簡單的修補，而是希望引導市場的走向。
把握方向，讓那些第一流的干才把他們的創造力，發揮到極致。
036講：權變理論|學做領導的極簡指南
權變領導，就是要在領導行為、追隨者特征和環境之間尋找一個平衡點，以達到有效影響他人、完成組織任務的目的。
1.畫像
為下屬畫像，洞察他們的動機和需求，就是要在合適的地方給他們安一個拉手。
2.展現
(1)以我為主，直接展現。
a.全身心地投入工作，通過工作過程中的外在表現展現出領導力；
b.不斷超越競爭對手，用業績來展現影響力。
(2)建立關系，追求共贏。
a.善于發現人才，通過為他人提供機會來形成影響關系。
b.善于與下屬建立親密的合作關系，樂于分享成績，勇于承擔責任，以誠待人，共同面對困難；
c.成為下屬的支持者，通過協助、指導、整合各種資源來幫助下屬；
d.善于利用他人之間的關系，促進形成不同類型的小團體，整合人際資源。
(3)利用工具來展現影響力。
a.用分權的方法，激發人的上進心和責任心，通過創造他人的成就感來展現領導力；
b.用物質激勵來激發人的行動力
策略越少，領導風格越鮮明，所以原則是用最少的策略，影響最多的人。
3.排序
4.識別
識別這些領導策略，哪些是你性格特質中固有的內容，沒有的則需要為自己的領導力表演寫一個腳本。
5.細化
將自己的領導策略細化到具體行為上。
6.落地
給自己編一個領導力實踐的落地計劃。
權威型
特質：擁有遠大愿景和目標，給員工創新的自由。
共鳴：使人們朝共同的夢想前進。
適用：組織正在摸索新的發展方向。
不適用：與比他有經驗的專家工作時，可能會被認為架子太大。
教練型
特質：擅長授權，幫員工找出自身的優缺點。
共鳴：將個人需求和團隊目標結合。
適用：員工自發性地希望進步。
不適用：員工無論如何都抗拒學習和改變。
聯系型
特質：一員工為中心，善于建立部署的歸屬感。
共鳴：善于社交手法，重視員工個人情感。
適用：團隊出現裂痕、需要加強連接時。
不適用：員工需要清楚的工作指示，來完成任務時。
民主型
特質：懂得集思廣益，做出周延的組織經營決策。
共鳴：重視個人付出，取得員工信任。
適用：公司需要獲取員工支持和建立共識時。
不適用：員工能力、信息不足，無法提供有效建議時。
領先型
特質：設下高標準，要求所有人要做得更快更好。
共鳴：設定具挑戰性及令人興奮的目標。
適用：從工作動機強和有能力的團隊，快速取得成果。
不適用：成員不懂自動自發，需要外人指點時。
高壓型
特質：逼迫員工照著他的意思做，態度兇惡。
共鳴：在緊急情況下（像是公司重整），能夠給予清楚方向。
適用：危機中，開始重整組織時。
不適用大部分的日常工作時。
037講：領導模式實現|三步走
1.第一步：領導力=追隨力=業績
(1)核心是要將“領導力”轉變成“追隨力”，最后由大家共同創造出價值。
(2)大量艱苦的工作，都是靠自己去推動，靠內部的各級管理者一點點去落實。
2.第二步：價值觀牽引
(1)用價值觀牽引最多的下屬，用你的領導方式去牽引更多的下屬。
(2)如果人太雜，就一定要對人員進行調整優化，這是回避不了的事情。
(3)下屬之所以會追隨領導者，不是認同了你說的，紙上印的，而是認同了你是如何做的，所以，領導者要格外注意種種行為背后所隱藏的價值觀。
3.第三步：個性領導
(1)要學會運用“個性領導”的方式，抓住關鍵的少數。（解決個別關鍵下屬的追隨問題）
(2)凝聚最核心的人，團結最多的人，幫助自己把計劃一點點落實，進而達成組織的目標。
(3)個性領導：領導者要學會對下屬各個擊破，和每個人培養獨特的影響關系。
038講：創業領導力|你快樂，別人就會幫你
1.創業領導力
1999年，越來越多的創業者意識到：他們需要的領導力可能略有不同。
(1)創業企業未來不確定；
(2)生意邏輯還沒有完全梳理清楚，產品和服務需要時間打磨；
(3)信心隨時會遭遇打擊，突發狀況不斷損耗創業者的心力；
(4)企業不是按部就班運作，組織需要靈活應變，而下屬對組織的承諾卻十分脆弱。
2.創業領導力核心
(1)未來
a.創業者要為“未來”而戰，一個心里裝著“未來”的小人物，其實就不是小人物了。
b.開心的人，跟著你的人也開心；認真的人，幫你的人也會認真；心里有未來的人，跟隨者的心里也會覺得有未來。
(2)現場
a.對于追隨者，你努力的樣子就是你的魅力所在。
b.領導者一個重要任務就是在工作中隨時給下屬指導和賦能。
(3)吃飯
領導他人，很重要的前提是了解他人，要傾聽他人。
要聽三種話：
a.帶有你理解的員工的話；
b.你聽到的員工所說的話；
c.對方頭腦中想說的話。
039講：女性領導力|身段柔軟的力量
1.女性領導者
默克爾：很少當機立斷，格外注意傾聽大家的意見、注意如何把事情做對，作出最正確的選擇。
桑德伯格：穿梭在大辦公室里，和骨干員工交談，推銷她的理念。
黃秋蓮：不爭不搶，平易近人，發火時對事不對人。
2.女性的領導風格
(1)注意跟大家溝通，這樣就能有全面的信息；
(2)女性的韌性強，持久力好，所以她們的信心和進取心更高；
(3)更善于傾聽，更愿意跟別人分享自己的意見，所以問題會被討論得比較充分；
(4)更容易把沉重的負擔，變成前進的動力。
3.雌雄同體
她們在處理同事關系這件事上保有了較強的母性特征，但是，在決策行為上卻表現出比男性還要強烈的原則感和堅定感。
040講：中層領導力|“畫圓”的藝術
管理者的技能一共有三類：技術性能力、人際性能力和概念性能力。管理的層級不同，對這些技能的要求也不一樣。
技術性能力：一個人完成某一項特定工作的時候，應該具備的專業知識和相關的操作能力。
人際性能力：跟他人進行溝通、協調、組織合作的能力。細分為上下級溝通和同級協調各部門。
概念性能力：綜合分析局面，找出趨勢，找出時機，找出方向，找出目標的能力。
1.能力躍遷
(1)任何中層管理者都應該從技術性能力起步。
(2)工作一定時間后，技術性能力不錯，表現出色，如果人際性能力也不錯，就有可能被提拔。
(3)成為基層的領導者，技術性能力依然是最重要的，但要開始注意培養自己的“人際性能力”。
（基層崗位，縱向人際能力使用較多；中高層，橫向人際能力變得格外重要。）
(4)中層管理者想要繼續進步，就要鍛煉自己的“概念性能力”。
2.中層領導力核心：畫圓和擺圓
中層的任務就是幫助高層能夠把力量實現整合，把高層領導者確立的長期目標轉化成行動方案，轉化成員工每天的行動。
(1)建立“平衡點”意識，盡量三個圓圓心重疊。
(2)建立“大局”意識，學會用老板的小圓去拉動相關部門的圓。
(3)另外，不要在事情處于工作節點之前才去匯報，應該給老板預留出解決問題的時間。
041講：領導爭鋒|為什么合伙制不長久
1.案例分析
合伙雙方各自的資源已經沒有了互補性，進行合作的基礎已經不存在。
方案：把公司拆分。
組織不分大小，領袖永遠只有一個，這是由人的本性決定的。
資源互補性：按照經濟學的基本法則，企業就是一個“資源集合”，所有參與企業的人，都是提供他們的資源，然后獲得相應的回報，這是企業的本質。
股東投入到公司的資源有兩種：真金白銀和管理勞動。一旦其他股東對管理勞動估價不認賬，合作基礎就喪失了。
2.建議
請你記住，和他人組建有限責任公司、合伙企業等，本質上都屬于資源合作，一定要想到什么時候資源的互補性就消失了，而資源互補性消失的那一天，就是股東有了散伙基礎的時刻。
不以兄弟情誼維持共同利益，而是以共同利益來維系兄弟情誼。
042講：領導權配置|一個人說了算好不好？
1.為什么要一個人說了算
(1)商業世界中的真理，很多時候是掌握在少數人手里的。
(2)多人共同決策，有時候信息充分了，反而還會導致更多的利益沖突，只是這些沖突不容易被看到。
(3)如果是共同決策，平均擔責，很多人就會偏保守，如果采用投票的方式，最后投票的結果，很可能是很多該干的事情，都被否決了。
2.“一個人說了算”也要講方法
(1)開會鼓勵大家講話，自己不表態。
注：做穩定發展時期的領導者，要學會鑒定地公布目標，然后，帶領大家向前走；而做變動時期的領導者，要善于動員大家講話，自己少講話。
(2)班子成員討論，形成一定共識，班子里不能有雜音。
(3)決策圈子再次收窄，最后下決心。
(4)“一個人說了算”并不是簡單粗暴的。做任何事都有一個責任人，最后都是他自己負責，所以也是由他說了算。
3.“一個人說了算”也有缺點
(1)信息會非常有限，要充分聽取他人的意見和建議。
(2)找對人之后，要善于溝通。顧問站在對立面提問題，把挑戰都思考一遍。
(3)學會只讓有關的人參與決策。
043講：謀劃力|真正的舞臺在后面
在許多優秀的領導人背后，都有著一支強大的顧問班子，幫助領導者逢兇化吉。
注：老板們湊在一起組成的私董會可能替代不了你自己的獨立顧問。
如何選擇顧問人才
1.頭腦聰明，善于發現隱而未現的因素，有大局觀；
2.口風嚴，不喜歡掙功吹牛，有隱忍精神；
3.要專注；
4.要有情感上的認同，敢于堅持自己的看法，哪怕是相反的意見。
注：一個領導者要有遠見把企業做大，應該在企業沒有出現問題的時候，就聘請顧問長期跟蹤。
044講：備份領導力|內部的外部人
1.長久優秀公司GE的特點：有一個非常好的領導人繼承計劃，保證它總是在不同的時期選出最合適的管理者。
2.未來一代的離職率會非常高，在這種情況下，心目中為每一個級別的管理者，甚至員工都留一個備份，是非常重要的，這是一個時代的要求。
3.最好的接班人一定不能是自己的復制品，而應該有超越自己的勇氣，這樣才有可能迎接更加艱巨的新挑戰。
4.一個好的接班人，應該是對企業內部情況特別熟悉，對組織有足夠忠誠度的人。這個人對于企業一定要具有批判精神，他應該有到處都看不慣的盡頭。
5.領導者的能力一定要與崗位要求相匹配，脫離了自己的幫助還能成事的，才是真正的好備份。
045：模塊復盤|一鍵系統打造領導力
徐忠博士推薦的15部領導力著作
《領導力》（第五版），庫澤斯，波斯納
《領導者》（策劃），沃倫·本尼斯
《成為領導者》，沃倫·本尼斯
《七個天才團隊的故事》，沃倫·本尼斯
《經營夢想》，沃倫·本尼斯
《領導梯隊》，拉姆·查蘭
《高管路徑》，拉姆·查蘭
《成功領導者的八項核心能力》，拉姆·查蘭
《執行》（審校），拉姆·查蘭
《高績效教練》，約翰·惠特默
《領導力教練》，馬歇爾·戈德史密斯
《領導變革》，約翰·科特
《領導力教學手冊》哈佛商學院，斯科特·A.斯努克，尼汀·諾瑞亞，拉克什·庫拉納 ?(編者)
《CCL領導力開發手冊》，埃倫·范·韋爾索 ,?辛西婭·D.麥考利 ?(編者)
《沙克爾頓的領導藝術》（審校），丹尼斯.N.T.珀金斯 、?瑪格麗特.P.霍爾特曼
