作者：陳德金? 專偉 Zest Learning
1999年，Google的投資人約翰.杜爾（John Doerr，曾任職英特爾的VP-副總裁）把英特爾的目標(biāo)管理體系（iMBO）介紹給Google的兩位創(chuàng)始人，該管理工具在Google被稱為OKR（Objectives-Key Results目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果管理法）并被發(fā)揚(yáng)光大，現(xiàn)已成為L(zhǎng)inkedin，F(xiàn)acebook等眾多指數(shù)型組織的管理體系。
面對(duì)“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)（Strategic Inflection Points），只有偏執(zhí)狂（Paranoid）才能生存”-安迪.格魯夫 （英特爾前董事長(zhǎng)及CEO）
當(dāng)我們回顧iMBO誕生的背景時(shí), 我們不難發(fā)現(xiàn)它最大的作用是助力于英特爾的變革轉(zhuǎn)型與戰(zhàn)略執(zhí)行，并使英特爾成為年銷售額超過500億美金的指數(shù)型組織：1985年的一天，格魯夫在辦公室里意志消沉地與董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官摩爾談?wù)摴纠Ь常?0年度末期開始，在政府投資、財(cái)團(tuán)的支持下，日本企業(yè)憑借低價(jià)高質(zhì)策略不斷侵蝕英特爾的主營內(nèi)存業(yè)務(wù)市場(chǎng)份額，英特爾連續(xù)6個(gè)季度出現(xiàn)虧損），最終他們決定放棄內(nèi)存業(yè)務(wù)，并把新的戰(zhàn)略目標(biāo)定位在處理器上，而當(dāng)時(shí)處理器一直被作為英特爾副業(yè)，開發(fā)也只是在英特爾的一個(gè)舊工廠的角落里進(jìn)行。
為貫徹新的戰(zhàn)略定位，英特爾歷史上最偉大的CEO安迪.格魯夫提出“只有偏執(zhí)狂才能生存（意指危機(jī)感）”并把德魯克提出的目標(biāo)管理思想付諸實(shí)踐，發(fā)明了iMBO (Intel Management By Objectives英特爾目標(biāo)管理法)，后被引入谷歌并改名為OKR。 設(shè)定挑戰(zhàn)目標(biāo)之后更為重要的是如何落地，英特爾每年、每季、每月甚至每?jī)芍芾胕MBO這一管理工具制定出結(jié)合摩爾定律的領(lǐng)先研發(fā)及生態(tài)營銷策略，一路狂奔并將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。英特爾數(shù)十年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出以下OKR關(guān)鍵要點(diǎn)：
更具挑戰(zhàn)性的OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果管理法）：
OKR目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果管理法有以下要點(diǎn)：
員工和經(jīng)理圍繞公司使命、愿景共同制定目標(biāo)，員工對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)；
員工設(shè)定目標(biāo)及關(guān)鍵結(jié)果后自主決定實(shí)現(xiàn)的路徑和方法，經(jīng)理人提供必要的資源；
經(jīng)理人在過程中提供輔導(dǎo)、幫助和支持。
OKR包括目標(biāo)及關(guān)鍵結(jié)果制定、定期回顧和評(píng)估。在整個(gè)管理流程中，經(jīng)理人與員工進(jìn)行積極的雙向互動(dòng)和溝通。所以，OKR也是卓越領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行實(shí)踐的一個(gè)重要工具。
團(tuán)隊(duì)與個(gè)人OKR制定過程中，自下而上成為非常重要的要素-團(tuán)隊(duì)成員與經(jīng)理人充分探討每項(xiàng)關(guān)鍵結(jié)果與目標(biāo)的鏈接、對(duì)業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)與影響以及這對(duì)于團(tuán)隊(duì)和個(gè)人發(fā)展有何益處，如此過程使每位團(tuán)隊(duì)成員理解自己主張與團(tuán)隊(duì)及公司目標(biāo)的對(duì)接并對(duì)實(shí)現(xiàn)OKR充滿熱情與動(dòng)力。
目標(biāo)設(shè)定：
目標(biāo)設(shè)定需要自上而下以及自下而上進(jìn)行，從組織到業(yè)務(wù)集團(tuán)再到部門和個(gè)人，上下貫通；
該目標(biāo)設(shè)定流程確保聚焦和優(yōu)先級(jí)別的設(shè)定以及衡量標(biāo)準(zhǔn)；
該流程有利于跨業(yè)務(wù)部門/條線進(jìn)行協(xié)調(diào)和溝通；
該流程是經(jīng)理人與團(tuán)隊(duì)成員溝通和輔導(dǎo)時(shí)的共同語言。好的目標(biāo)設(shè)定要考慮以下幾點(diǎn)：聚焦于真正重要的領(lǐng)域，需要足夠挑戰(zhàn)；通常比較長(zhǎng)遠(yuǎn)（1年或大于1年）
關(guān)鍵結(jié)果管理：
關(guān)鍵結(jié)果（KR-Key Results）指的是通向成功的關(guān)鍵，即達(dá)成目標(biāo)需要的可預(yù)見的、可衡量的里程碑。對(duì)于關(guān)鍵結(jié)果的管理，包括關(guān)鍵結(jié)果的制定、管理與評(píng)估。
關(guān)鍵結(jié)果通常跨度為一至幾個(gè)季度，每一關(guān)鍵結(jié)果應(yīng)該包括數(shù)個(gè)具有時(shí)間節(jié)點(diǎn)的交付物，并最終完成目標(biāo)。如關(guān)鍵結(jié)果不能有助于目標(biāo)達(dá)成，則需要重新設(shè)定目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果。
OKR已成為戰(zhàn)略執(zhí)行與溝通的重要工具：
在企業(yè)文化的指引下，英特爾、谷歌等公司已將OKR不僅僅作為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，而是進(jìn)一步提出OKR是營造經(jīng)理人和員工定期進(jìn)行戰(zhàn)略溝通的重要工具。
上圖中，步驟1，指由員工提議目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，由經(jīng)理人與團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行探討并就OKR中的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果達(dá)成一致。
步驟2，指OKR達(dá)成一致后，團(tuán)隊(duì)成員在團(tuán)隊(duì)會(huì)議中公布自己的OKR，并確保責(zé)任具體到個(gè)人。
步驟3，在OKR執(zhí)行的過程中，進(jìn)行月度會(huì)議并進(jìn)行需要的調(diào)整。對(duì)過程進(jìn)展的評(píng)估，每季度至少要執(zhí)行一次。若有需要，則需要對(duì)目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果進(jìn)行調(diào)整。
步驟4，OKR年度評(píng)估。對(duì)已完成的OKR項(xiàng)目及未完成的項(xiàng)目進(jìn)行差距分析。
可以看出，在戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略溝通的四步驟中，OKR會(huì)是一直使用的管理工具。經(jīng)理人和團(tuán)隊(duì)成員利用公司提供的OKR模板進(jìn)行OKR設(shè)定，月度和季度評(píng)估。但過程中，團(tuán)隊(duì)成員可隨時(shí)提出溝通要求，經(jīng)理人也應(yīng)就此與團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行探討。經(jīng)理人與團(tuán)隊(duì)成員互動(dòng)過程中，需要注意聆聽、提供有質(zhì)量和持續(xù)的反饋并提供所需要的幫助和支持。
OKR與英特爾企業(yè)文化建設(shè)
OKR的實(shí)踐與落地離不開組織文化！出身于半導(dǎo)體行業(yè)的英特爾集研發(fā)、生產(chǎn)與制造和營銷于一身，其工程文化也帶有非常鮮明的個(gè)性特征，與一般的軟件組織有所不同，安迪.格魯夫時(shí)代的六大價(jià)值觀也一直沿用至今：結(jié)果導(dǎo)向、客戶為先、紀(jì)律嚴(yán)明、質(zhì)量至上、成為偉大的工作場(chǎng)所、勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。接下來我們選取幾項(xiàng)價(jià)值觀逐一分析其與OKR管理體系的關(guān)聯(lián)及相互作用：
挑戰(zhàn)目標(biāo)導(dǎo)向是OKR的關(guān)鍵要素之一：
英特爾價(jià)值觀之一：結(jié)果導(dǎo)向-設(shè)定挑戰(zhàn)及有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之目標(biāo)；專注于產(chǎn)出；承擔(dān)責(zé)任；建設(shè)性地應(yīng)對(duì)及解決問題；保持無與倫比的績(jī)效水平
OKR強(qiáng)調(diào)設(shè)定挑戰(zhàn)目標(biāo)并重視目標(biāo)與使命愿景的鏈接，而OKR制定也需要定義KR-關(guān)鍵結(jié)果（實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)目標(biāo)的關(guān)鍵里程碑以及定性定量衡量）而非日常工作任務(wù)或活動(dòng)。
在設(shè)置關(guān)鍵結(jié)果時(shí)，要不時(shí)地運(yùn)用“充分和必要法則”來評(píng)估關(guān)鍵結(jié)果：為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)（O），所有的KRs都是必須的嗎？是否可以減少和刪除？如果所有KRs都順利完成，是否就能確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)？假如不能，還需要加入哪些KRs？
在OKR完成以后，評(píng)估關(guān)鍵結(jié)果是否達(dá)成，可以用分值、顏色等來表示。但是無論哪種表現(xiàn)形式，只需分為已完成、未完成、進(jìn)行中三個(gè)等級(jí)，如評(píng)估結(jié)果可以是1分/0.5分/0分，或綠色/黃色/紅色等。
一般來說，如果能夠不斷滿足全部的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，那么在接下來的OKR設(shè)定中，可以繼續(xù)挑戰(zhàn)自己或團(tuán)隊(duì)成員；但是如果不能滿足80%，那么可能說明OKR的設(shè)定超出了自己或團(tuán)隊(duì)的能力，或者沒有設(shè)置最合適的KRs促進(jìn)達(dá)成目標(biāo)。那些比較重要卻又未完成的關(guān)鍵結(jié)果，需被調(diào)整至下一次OKR。
建設(shè)性的對(duì)抗 (Constructive Confrontation)，是英特爾一種非常獨(dú)特的文化。英特爾希望員工以最快的速度解決問題，因此需要很輕松地把你的意見提出來，可能這個(gè)時(shí)候需要有一些對(duì)抗。但建設(shè)性對(duì)抗是對(duì)事不對(duì)人的相互探討，是在互相尊重的前提下，把你的建設(shè)性意見表達(dá)出來。通過建設(shè)性的對(duì)抗既鼓勵(lì)員工講話，同時(shí)也鼓勵(lì)員工互相傾聽，因?yàn)槿绻粌A聽，就有可能錯(cuò)過一些好的想法。在進(jìn)行建設(shè)性對(duì)抗時(shí)，一定要提供客觀數(shù)據(jù)，英特爾也培養(yǎng)員工形成通過收集數(shù)據(jù)來進(jìn)行建設(shè)性對(duì)抗的習(xí)慣。
OKR對(duì)應(yīng)的是激勵(lì)，而非簡(jiǎn)單考核：
英特爾價(jià)值觀之二：勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)-培育創(chuàng)新創(chuàng)造性思維；容忍失敗，并從失敗中學(xué)習(xí)并且鼓勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)明智的冒險(xiǎn)行為；適應(yīng)變化并不墨守成規(guī)。
首先，OKR不一定是績(jī)效管理工具，而是通過使命愿景與目標(biāo)的設(shè)定，思考如何將目標(biāo)落地，重在目標(biāo)設(shè)置與過程管理，之后再與績(jī)效管理掛鉤。
OKR可以獨(dú)立使用，也可以用于考核，納入績(jī)效體系，并與薪酬掛鉤，但絕不是績(jī)效考核的唯一指標(biāo)。在實(shí)施OKR的過程中，也可從績(jī)效體系的設(shè)置上進(jìn)行引導(dǎo)，就算是考核，也應(yīng)將重點(diǎn)放在關(guān)鍵結(jié)果對(duì)于組織層面的影響力/貢獻(xiàn)進(jìn)行定量和定性衡量。
在英特爾，有一些比較基本的激勵(lì)方式比如給員工提供非常具有挑戰(zhàn)性的職位，是一種很好的激勵(lì)。給員工極具挑戰(zhàn)性的工作，讓他去嘗試、去完成，使之感受到自己在公司的價(jià)值，員工會(huì)產(chǎn)生高度的成就感。
其次，及時(shí)認(rèn)可員工的成就。認(rèn)可的形式可以多種多樣，有時(shí)是即時(shí)的、隨機(jī)的。比如，一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員做了一個(gè)非常成功的項(xiàng)目，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)人都可以及時(shí)地給他一種鼓勵(lì)、認(rèn)可、表揚(yáng)。舉個(gè)例子，英特爾中國公司有一個(gè)教育創(chuàng)新部門，該部門的工作是推動(dòng)教育創(chuàng)新項(xiàng)目，而不是賣芯片，以便體現(xiàn)出英特爾作為一個(gè)企業(yè)有著長(zhǎng)遠(yuǎn)的教育使命和戰(zhàn)略。這個(gè)團(tuán)隊(duì)與公司其他部門很不相同，他們是從企業(yè)的高度進(jìn)行工作，但無法以具體的銷售指標(biāo)衡量該部門的工作。基于關(guān)鍵結(jié)果對(duì)于組織層面的影響與貢獻(xiàn)，該部門曾獲得亞太區(qū)和全球的表彰，中國教育部也給英特爾頒發(fā)了一項(xiàng)對(duì)中國教育的杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，在英特爾全球的內(nèi)部網(wǎng)上也列出了該團(tuán)隊(duì)所取得的成績(jī)，因此，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員在英特爾變得越來越有名，與其他員工見面時(shí)都不需要做自我介紹，大家都知道他們。
OKR可以幫助領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)踐落地至日常行為：
很多組織將培訓(xùn)預(yù)算中的較大比例花費(fèi)在中高層領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)及培訓(xùn)，但往往出現(xiàn)不同的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)以及各種行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目等實(shí)踐所帶來的工作行為轉(zhuǎn)化效果有限、希望由此帶來的組織、團(tuán)隊(duì)績(jī)效提升就更成為了鏡中月、水中花！
OKR可以幫助管理者建立完整的計(jì)劃流程，鼓勵(lì)主動(dòng)性與抓住重點(diǎn)，提倡將精力放在最重要的事情上，并通過管理者與團(tuán)隊(duì)成員持續(xù)與定期地溝通，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)氛圍提升與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展！
OKR實(shí)施過程中，中高層及一線管理者需要在季度開始前與團(tuán)隊(duì)成員共同制定團(tuán)隊(duì)OKR，并輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員制定個(gè)人OKR，之后需要與團(tuán)隊(duì)進(jìn)行月度及季度回顧，過程中還需要至少每月（最好是每?jī)芍埽┡c個(gè)體團(tuán)隊(duì)成員就OKR的進(jìn)展、狀態(tài)等進(jìn)行一對(duì)一輔導(dǎo)。整個(gè)循環(huán)過程中，管理者需要與團(tuán)隊(duì)成員建立相互信任、相信員工的主觀能動(dòng)性、支持嘗試以促進(jìn)創(chuàng)新并在過程中支持、輔導(dǎo)和探討（而非指令、討價(jià)還價(jià)）。這樣的機(jī)制雖然在導(dǎo)入前期會(huì)令部分管理者感覺費(fèi)時(shí)費(fèi)力并有不適感，但這正是將領(lǐng)導(dǎo)力與日常行為、組織和團(tuán)隊(duì)績(jī)效提升進(jìn)行結(jié)合的最佳方式，所以導(dǎo)入OKR組織的高層因?qū)Υ擞兴鶞?zhǔn)備并有相應(yīng)配套機(jī)制鼓勵(lì)、激勵(lì)管理者正確的管理實(shí)踐與行為！
英特爾價(jià)值觀之三：成為偉大的工作場(chǎng)所-開放、直接溝通；公平、堅(jiān)決地管理績(jī)效；為社群及社會(huì)進(jìn)行貢獻(xiàn)等。“一對(duì)一”（1：1）溝通也是英特爾文化非常重要的組成部分。員工可以通過定期的季度業(yè)務(wù)匯報(bào)會(huì)，或者通過“一對(duì)一”的方式很方便地獲取各業(yè)務(wù)條線的進(jìn)展。“一對(duì)一”方式也是英特爾比較獨(dú)特的溝通方式，是由員工向主管或者經(jīng)理要求一對(duì)一的交流，談話的主題既可以是OKR，也可以是其它主題。
英特爾對(duì)于管理者發(fā)展員工和與員工定期溝通有著非常嚴(yán)格的要求，每位經(jīng)理人每?jī)芍鼙仨毰c團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行一次“一對(duì)一”，并鼓勵(lì)管理者及團(tuán)隊(duì)成員跨層級(jí)進(jìn)行“一對(duì)一”。同時(shí)，公司還從機(jī)制上進(jìn)行保障，直線團(tuán)隊(duì)成員數(shù)量達(dá)到9人或以上的管理者每季度將會(huì)被團(tuán)隊(duì)成員匿名評(píng)估，重點(diǎn)考察是否關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員發(fā)展、是否定期溝通及制定個(gè)性化發(fā)展計(jì)劃等方向，匿名評(píng)估結(jié)果將會(huì)影響到所有經(jīng)理人后續(xù)的升遷與晉升。
VUCA時(shí)代，轉(zhuǎn)型變革與創(chuàng)新已成為所有組織必須采用的重要策略。實(shí)事求是地講，近年來英特爾職業(yè)管理人團(tuán)隊(duì)在此方面也面臨挑戰(zhàn)，其中的重要原因可能是迫于投資人及股東對(duì)于短期盈利的要求而缺乏變革的巨大決心，而這正是從另一方面印證了堅(jiān)持使用OKR管理體系的重要性，希望英特爾在保持主營業(yè)務(wù)線性增長(zhǎng)的同時(shí)，持續(xù)轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新并再次實(shí)現(xiàn)指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)！
有關(guān)英特爾實(shí)踐OKR （在英特爾內(nèi)部稱為iMBO）錄像及更多內(nèi)容，請(qǐng)聯(lián)系發(fā)布者。
注：本文榮幸地入選MSUP（專注于研發(fā)、產(chǎn)品、運(yùn)營和技術(shù)相關(guān)領(lǐng)域培訓(xùn)與人才發(fā)展的知名機(jī)構(gòu)）即將出版的TOP100案例集！
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