這篇文章其實源自白鴉課程的作業：畫美團的系統全局圖。為了完成作業，我看了美團官網上媒體報道一欄的文章，目前共 31頁，每頁看了 5 篇左右，再加上搜索競爭對手的文章，一共看了 200 多篇。

圖片發自簡書App

把美團從上線到現在的路線梳理了一遍，發現那個經歷過千團大戰的美團的一步步戰略真是精彩啊，完全可以拍一出年度大戲。另外結合了一些自己的思考分享給大家。

從開創到千團大戰

2010.3-2011.10

隨著 Groupon 的成功，國內追隨者們紛紛在 2010 年的 3 月上線了第一批團購網站。大都先開在北京，再向其他城市擴展。那個時候的團購，沿襲了 Groupon 的模式，一天團一個商品。

一開始，拉手網以極快的速度成了行業第一。

從2010年3月18日成立至今，拉手注冊用戶數量已經突破300萬，月均訪問量突破3000萬，開通服務城市超過100座，2010年交易額接近10億元，并且仍以每月100％的速度成長。在不到1年的時間，拉手網......成為目前國內最大的團購網站。

引自 2011.11 創業邦 《拉手網為何這樣“紅”》

拉手網創始人吳波信奉“天下武功，唯快不破”，迅速開城、拿融資、招人。想在極短時間拿下市場份額，融資上市，坐穩老大。

而同一時間的美團，沒有選擇這樣激進的打法。（當然他們那時也沒拿到什么錢。）在拉手網開到100 城的 2010 年 6月，美團還只開了不到10個城市。

后來，資本一度瘋狂，上演了千團大戰。

在知名投資機構凱鵬華盈里…的馬征…描述剛開始的時候，投資機構還會關注創始人背景，管理經驗等硬性條件，后來變成了“很多后進來的投資人大家根本不看，基本上一聽團購這個事，看看你這個人長的還可以，就把錢放進去了，然后我們意識到不能再等了。”

引自 2018.3.23 36kr 《中國生活O2O十五年沉浮錄，何處是歸途？》

團購同質化嚴重，吳波選擇砸廣告樹立品牌。2010 年 12 月，拉手網拿到 B 輪 5000 萬美金投資。在那一年11月左右開始，拉手網投放了北京、上海的地鐵廣告并開啟了團購網的廣告大戰。當時，高朋網、滿座網、人人網（當時還是大佬）旗下糯米網都進行了大量廣告投放。

2011 年 4 月，拉手網拿到 C 輪 1 .1 億美金投資。緊接著就簽下葛優代言投放了一批廣告?？梢姰敃r吳波拿到投資就投廣告。

美團也曾動搖過。當時有消息說廣告預算 1 億多。不過最終沒有選擇打廣告。

2011 年 10 月底，拉手網赴美 IPO 失敗。這件事給了國內團購的投資者很大的打擊，緊接著又是資本寒潮（原因不具體探究了，據說那幾年上市的中概股都跌破了發行價，中概股不被看好。），很多團購網站（是的，還是 PC 為主的時代）在此時紛紛倒閉。

到了 2011 年 12 月左右，團購頭部剩 3 強：拉手、美團、窩窩團。月銷售額過 2 億，所謂“2 億俱樂部”。

這一階段有兩點我覺得很有意思。

| 說好的“唯快不破”呢？

這不是幾乎被奉為互聯網成功鐵律的嗎？

在千團大戰中，關于美團為什么活下來了，文章們的觀點都差不多，包括不打廣告有錢過寒冬、重視技術提高運營效率、重視用戶推出很多服務政策等都和“快”不沾邊，是在修煉內功。

其實我覺得，吳波的這套思維并沒有什么問題，如果不是 IPO 失敗，團購的格局可能會被改寫。雖然最終也會暴露內功不足的問題，但可能也還有時間去解決。

但是我們在運用“唯快不破”戰略的時候，也應該注意這個業務的本質是什么, 是適合百米沖刺的打法，還是馬拉松還是其他呢？如果是馬拉松，那么在有求快思維的同時也要注意修煉好內功，尤其在你沒法背靠各種爸爸，很有錢可以讓你隨便玩的情況下。

就像白鴉在團購剛出來時說的一樣：

這一模式銷售的主要是服務類產品，國內市場地域廣闊，每一個城市消費特征和市場資源的差異性，決定了提供的產品和服務的非標準化，這就必然無法快速復制商業模式，快速擴大市場占有率。

引自 2010.4.8? 新浪網 《王興：創業是為了預知未來》

| 外部如此瘋狂的情況下，王興是怎么做到保持自己的節奏的？

大眾點評的張濤說過

大眾點評前兩輪融資都是幾百萬美元，一直沒有錢。第三輪融了 1 億美元，突然看到這么多錢，就一下子覺得公司這么強大了，很牛逼.......

有錢或是沒錢都是一種壓力。沒錢也就算了，有錢時的壓力來自公司內部。我們覺得公司有錢后，發現拉手網在投廣告，糯米網投得也很兇，商戶認可他們我們不再像以前那樣精打細算，1 億人民幣就這樣出去了。我們還算是一個穩健的公司，當時都這樣做了，所以，我覺得錢多真害人。

引自 2016.11.9 36kr 《大眾點評張濤：以往成功的經驗，可能下一步就成為了你失敗的根源》

查了一下，大眾點評第一次融資 1 億美元是在? 2011 年 4 月，此時確實是團購鋪天蓋地打廣告的時候。

前文提到，王興也曾動搖過，曾放消息說廣告預算1億多。但最終沒有迷失，也一定是頂住了內部外部的重重壓力。在大家都在燒錢砸廣告，認為這是一個快速搶占市場的游戲時，他可以看清楚這個業務的關鍵點在哪里并按自己的節奏繼續開城、做服務。

無論外界怎么瘋狂偏離本質，保持對事物本質的判斷，走一條短期看不到成效且孤獨的路。有時候，尤其是對馬拉松式的業務真的很重要。

梳理了一下美團、拉手拿到融資的時間點和做的事情，可以看一下他們拿到錢都做了什么，有錢和沒錢的時候打法是怎么樣的。

圖片發自簡書App

從團購巨頭到超級平臺

2011.10-2015.10

2012 年 2 月，美團推出貓眼電影（當時叫美團電影）。3月，月銷售額率先過 3 億。8 月，月銷售額過 5.8 億，成為行業第一。9月，當時頭部是五強，除了前面提到的 3 個，還有點評、糯米網。

2013 年，布局酒店團購。5月開拓三四線城市。2013 年，美團的電影票占了團購電影票 50% 的市場，酒店團購占市場的 70%。

2014 年，布局外賣。5 月，拿到 C 輪 3 億美金投資。6 月重金投放廣告。當時大概占了團購 55% 的市場。

2015 年 1月，拿到 D 輪 7 億美金融資。10 月，和行業第二的點評合并。從此真正坐穩了團購老大。

這個階段我感興趣的是：

剩 3 甲的時候美團做了什么殺出重圍？

選擇垂直行業的標準是什么？

2014 年市占率 55%，不是已經贏了嗎，為什么又做廣告了？

為什么 2013 年的時候是做垂直業務的時機？為什么重點不是開城了？

| 剩 3 甲的時候美團做了什么殺出重圍？

從圖中可以看出，2011 年還有 3 個“2 億俱樂部”，從 2012 年 3 月起，美團銷售額保持了好幾個月的快速增長，并最終成為第一。

這個階段的文章里沒有太多的業務策略或產品策略，但我們看到 2011 年底的時候，原阿里 B2B 副總裁干嘉偉任 COO 了，他幫美團建立了一支地推鐵軍?？赡苤饕蚴沁@個。

| 選擇垂直行業的標準是什么？

有一篇2014年的文章說，當時餐飲行業的規模大概是萬億，婚慶是 8000億，酒店和 ktv 差不多是3000億，電影是百億規模。

那為什么在選擇垂直行業的時候，美團先選了規模較小的電影，而不去選婚慶、ktv 呢？

對此，美團二把手王慧文是這么說的：

這是很關鍵但很難一句話回答徹底的問題。有兩個宏觀標準，這個行業在未來一段時間會不會發生大變化，另一個是這個行業消費者或者商家是不是對現狀滿意？如果前者的回答是yes，后者是no的話，就有試的空間。

引自 2017.11.18 搜狐網 《美團點評新增共享汽車 資本市場解讀超級平臺價值》

這個回答確實太宏觀了一點....所以猜測他們認為婚慶和 ktv 在短期不會有太大的變化吧...

| 2014 年市占率 55%，不是已經贏了嗎，為什么又做廣告了？

廣告在什么時機打、怎么打，還是很有講究的。千團大戰時，王興沒有大規模砸錢做線下廣告，而是專注于做了線上的精準的投放。（當然，主要也是因為當時沒錢...）初期沒有急著樹立品牌，而是重點做了口碑營銷。事實上，當時團購還是新鮮事物，彼時大打廣告也相當于幫競爭對手教育了用戶。

而到了 2014 年，雖然市場占有率 55%，但是剛剛做成老大，要和第二梯隊拉開差距呀！(當然也是因為拿到錢了.....)

目前，美團網市場份額已達到55%，9000萬用戶，70%交易來自移動，行業格局已經明朗，在這一時機進行品牌強化成為其市場營銷方面的重要策略。產品加品牌，兩方面同時發力，可以進一步甩開大眾點評、糯米，擴大競爭優勢。

引自 2014.5.21 donews? 《美團已露王者氣：是時候砸廣告了！》

| 為什么 2013 年的時候是做垂直業務的時機？為什么重點不是開城了？

這題不會阿，求大神解答...

超級平臺之后

2015.10 - 至今

2016 年 1 月，美團外賣占外賣市場份額32.3%。2月，成立家裝事業部。4 月， 貓眼電影成獨立公司。

2017 年 2 月，在南京推出美團打車。4 月，推出美團旅行。

2017 年 12 月，組織架構調整。事業群分為：

新到店事業群：到店餐飲、餐飲生態、到店綜合支付等。

大零售事業群：外賣、生鮮等。

出行事業部

原來的酒店旅游事業群

2018 年 3 月，在上海推出美團打車。

太彪悍了，我只有一個問題：

| 美團為什么啥都做，且都能做好？

王慧文是這么說的：

越來越聚焦的趨勢導致已經被占領的市場后進者很難進入，但是超級平臺有個好處，可以不斷在上面增加品類。美團點評雖然只有七年的歷史，從團購起家又做了電影票、酒旅、外賣等很多品類，但已經做到了中國市場的數一數二的超級服務平臺服務。互聯網最大的成本是獲客成本和物流、配送成本。這兩個因素的固定成本很高，可變成本很低，有非常強大的規模效應。所以平臺要么做大，要么出局不是危言聳聽的事。

引自 2017.11.18 搜狐網 《美團點評新增共享汽車 資本市場解讀超級平臺價值_搜狐汽車》

關于產品策略的思考

梳理完了美團傳，主要看了它的業務戰略，再來聊聊產品策略。

| 每天只推出一款產品的場景，為什么在團購剛興起時可以，現在不行了呢？

這個引申出來的問題其實是：我們什么時候需要適當給用戶限制，什么時候給他選擇的自由？就像在 2010 年11月左右，有些人曾嘗試這樣的模式：用戶提出需求讓商家定制商品成團。為什么不行呢？

我暫時沒有很好的答案，感覺可以單開一篇文章寫寫～

| 我們什么時候談用戶粘性？

拉手網剛推出時，走的是 groupon + foursquare 的模式。不知道還有多少人記得后者，當時很火的簽到應用。吳波對自己的這一發明頗為得意。認為團購的用戶沒有粘性，而簽到可以很好地粘住用戶。

先不說簽到是否真的能增強粘性。一般我們總覺得一個功能能讓用戶更有粘性就是好的。但是在有些情況下，用戶粘性優先級也沒那么高。

首先，看產品提供的價值是什么。團購提供的是低價和便利。用戶不容易有粘性，只要有更便宜方便的（或者干脆就是更便宜的）產品，用戶可能就走了。其次，看業務所在的階段。團購初期，重要的還是用戶規模，用戶粘性沒那么重要。

再有就是短期粘性和長期粘性的問題。短期還是看價格，簽到之類有趣的行為刺激不如價格有效。而看長期粘性，還是基本的服務、易用性等。

最后，再來幾枚橫炮，看互聯網史總是猝不及防一波年代感：

放眼望去，工位上盡是80后的面孔，年輕得一塌糊涂。

為了吸引關注，王慧文還公開懸賞，稱推薦入職者將獲得iphone 5+Macbook Air 11+ipad 2的獎勵。

《忘記引自哪里了，這不重要》

提到的參考資料：

2011.11 創業邦? 《拉手網為何這樣“紅” 》? http://www.cyzone.cn/a/20110111/182093.html

2018.3.23 36kr 《中國生活O2O十五年沉浮錄，何處是歸途？》http://36kr.com/p/5125274.html

2010.4.8? 新浪網 《王興：創業是為了預知未來》 http://tech.sina.com.cn/i/2010-04-08/16384034544.shtml

2016.11.9 36kr 《大眾點評張濤：以往成功的經驗，可能下一步就成為了你失敗的根源》http://36kr.com/p/5056147.html

2017.11.18 搜狐網 《美團點評新增共享汽車 資本市場解讀超級平臺價值》http://www.sohu.com/a/205188953_579461

2014.5.21 donews? 《美團已露王者氣：是時候砸廣告了！》http://www.donews.com/idonews/article/3024.shtm