破譯TPS的DNA四原則之四—科學的改善方法
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閱讀引導：
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1.? ?絮絮叨叨，總算到了本主題的最后一章。
在關于TPS的4個基本原則中，前面三個原則是關于設計的。第四個原則是關于改善的。
2.? ?跟大部分的常識不一樣的是，TPS中的動作，聯系，流程都是基于如何自動暴露問題(Signal theproblems
automatically）的理念來設計的。豐田從未指望它的生產線設計完美到無暇可擊，相反它是希望現行系統中持續的暴露問題，從而找到持續改善的機會。
3.? ?所以，外行趨之若鶩，津津樂道的各類經典工具或技巧，如看板，安燈等，其實并不是TPS的“根本大法”。對于真正的TPS信徒而言，象其他工具一樣，這些只是特定情況下的臨時對策（temporary countermeasures），而不是終極解決方案（final
solution）.
4.? ?正因為此，如何進行科學而系統的改善，在TPS中，就顯得 尤為重要。
識別問題只是第一步。對于要持續做出有效改變的人們來說，他們必須知道如何改變以及由誰來負責做出這些改變。TPS系統中，明確地指導人們如何做出改善，并不是希望他們嚴格的從個人經驗中學習。 這是為什么這條關于改善的原則出現在這里。
5.? 關于這一原則的要求
? ? ? l 任何改善都必須有明確的目標。
? ? ? l?任何改善都必須有明確的改善方案。
? ? ? l?改善在盡可能低的組織層次上進行。
? ? ? l?任何改善都必須在教練的指導下進行。
01
我們是如何改善的
先給大家講一個我親身經歷過的案例。
跟所有推行全員改善，群策群力的公司一樣，當時公司也大力推行員工建議制度，但凡提議者，無論采納與否，皆有稿酬。如經評審可以實施，更以家用電器賞之。
一時朝野上下，莫不振奮，群情激昂，宏圖大業，就在眼前。
培訓，表格，建議箱，建議分級標準，光榮榜，實施方案書，評審團,……
你想到的，沒想到的，都一應俱全，應有盡有。
待到每月的表彰大會，那就是蘇寧電器下鄉，人聲鼎沸，歡笑滿堂，電器拿到手軟。
到后來但凡誰家里需要個電飯煲，電熱壺什么的，大家都不好意思去逛淘寶。
彼此心照不宣“嗨，再等幾天就有了。”
然后大家對每月的評審日不要太期待，甚至比更甚于對發薪之日的期待。
印象最深的是某日倉庫里有人提議說叉車（電力叉車）的充電樁位置亟需改善。
理由是在大門口有礙觀瞻。
解決方案是移至倉庫里面靠墻角的位置。
提議一出，眾皆深以為然。不日付諸實施。
然后提議者喜提電壓力鍋一個。
次月，叉車工皆抱怨。
新位置泊車不易，且繞行數十米，道多險阻，諸多不便。
于是又有人睿智的提出—
原來大門口位置充電最為多快好省，經濟實用。
眾人亦紛紛首肯。
然后叉車折騰一圈，又回來了！
提議者復得電飯煲一只。
此舉大概歷時半年，期間送出若干家用電器，也算及時改善了員工的生活之需。
當然，通過持續的購買家用電器，也有效的促進了跟蘇寧電器的友好關系之外。
除此之外呢？
對公司的正效應幾乎沒有。
這不是段子！
同樣的劇情無不時時原汁原味的重新上演，只是換了演員，觀眾，場景和地點。
搞員工建議制度的，幾乎莫不如此。
從終點又回到起點，只是現在才發覺。只是在這歸去來兮的過程中，耽誤的，除了金錢，還有時間。
所以在理解什么是豐田的改善方法之前，我們先要問自己，
傳統的改善方法為什么行不通？
02
改善的目標
這是傳統的改善跟TPS的改善中最大的不一樣。
先別急著拍磚。
前面說的充電樁位置的例子雖然真實，但可能有些超出大部分人智商的下限。畢竟，這有點侮辱人。
但稍微想一下，我們身邊頭痛醫頭，腳痛醫腳的例子真的不要太多。
同時很多公司是一朝天子一朝臣，只要帶頭大哥一換，然后所有的一切都推到重來，另起爐灶。
而這些，在實施TPS的工廠里是不可想象的。
首先，在TPS系統下，人們擁有并分享共同的目標（愿景）。
為防止有人抬杠，先說明，這里的共同目標不是指多少營業額，出多少個新品，提高多少產量之類的具體營運目標，而是關于什么是一個理想的生產系統的理解和認識。
在TPS系統下，人們對什么是一個理想的生產系統具有同樣的常識，。
這個理念是相當普遍的，并且這是理解TPS的根本（關于這一點，會在我的下一篇文件中專門闡述）。
關于理想的生產系統時，TPS系統中的工人認為并不抽象，相反他們在心中有清晰的定義，并集體保持一致。
? ? l? 產品0缺陷（具備所有客戶希望的特征和性能）
? ? l?單件流
? ? l?按需供應（拉動生產）
? ? l?及時交付（按節拍時間驅動）
? ? l?沒有浪費（包括物料，勞動力，能量，資源，庫存成本等）
? ? l?生產環境安全，舒適
所以，在TPS系統下談及的改善，改善目標都是瞄準上述一個或幾個方向，不偏不倚。
上下同欲者勝。
當所有人幾十年如一日按向同一個固定的目標持續奮進時，能產生什么樣的效果呢？
想想水滴石穿，繩鋸木斷，和鐵棒磨成針的典故吧。
我們在改善不成功時，首先需要抿心自問的是—我們什么時候有過長期，堅定不移的目標？
其次，目標不是期望。
目標是人們相信通過明確的改善方法,可以按計劃達成的結果.
而期望，只是一種愿望。
目標是基于現實和理性分析后認為需要達到并確信可以達到的結果。
而期望更多的是基于假設。
兩者帶給人最大的區別是帶給人們的心理感受。
對于目標而言，無論你取得多大進展和改善，在到達目標之前，你始終能看到現狀跟目標之間的差距和改善的空間。
對于期望而言，只要略有改善，你就會沾沾自喜，并不清楚進一步改善的機會。
比如拿注塑車間的換模時間來說。
如果你現在的換模時間是15分鐘（這可能已經不慢了），而根據客戶的需求來說，你需要做到5分鐘。
你一頓操作猛如虎，然后現在到了8分鐘。
如果沒有明確的目標，你可能已經對目前的結果很滿意了。
畢竟，行百里半九十，再進一步，機器的復雜性，吊裝的技術難度，工人的操作能力，設備的升級成本都可能變成難以逾越的障礙。
但在TPS的系統下，你的教練一定會持續的問你各方面的問題，為什么不能做到預定的目標？
注意，你的教練并不是否定你的成績，實際上他會高度肯定你從15分鐘減少到8分鐘的努力和成就。
只是在TPS系統的認知中，目標未達，就必然有進一步改善的空間和機會。
03
改善的方案
在TPS的改善中，任何改善都必須有明確的目標。
并且，所有的改善都必須按照實行策劃的改善方案來進行。
如果沒有目標，我們不知道去往何處。
如果實現目標的方案，所謂的目標也是耍流氓。
所以在計劃進行改變時，改善者要通過明確的,清晰的,相互關聯的,可驗證的模式來實施他的改善方案。
他們需要清晰的表述他們的目標，和實現目標的邏輯。
如果你仔細了解過前三個原則，你會發現，所有TPS系統下的活動、流程都自帶內置式測試系統。
只要有問題，馬上就會被識別，并發出信號。
回到我們已經提到的換模時間的改善。
15分鐘換模時間,通過努力,縮減到8分鐘。
成果顯著，但如果止步于此，則跟TPS差之毫厘，謬之千里。
這里最大的問題并不是現實的8分鐘跟期望的5分鐘之間的3分鐘的差異。
盡管這3分鐘的差異確實還是會導致一些實際問題，如等待，不能及時交付，庫存等。
最主要的問題，是你沒有有邏輯的去測試你的改善方案。
當將改善目標定位5分鐘時，在當時的邏輯肯定是可以實現的。
否則那當時定下的目標就純粹是過過嘴癮。
或者糊弄一下上司或同僚（當然這種事情常有）。
當改善動作如期完成時，如結果如人所愿，那皆大歡喜，證明方向對路，措施得力。
當改善結果差強人意時，這也不是失敗，更談不上丟人。
你需要做的是重新回顧你的方案，從設計到執行，哪里出現了什么樣的紕漏，從而發現新的改善機會。
這樣，你可以進一步讓你的改善向目標靠攏。
同時，你還會從這些自省的過程中進一步改善你的改善過程，提升你的改善能力。
在TPS系統下，在成功的實現改善目標后，也需要做同樣的邏輯測試工作。
怎么就改善成功了呢？
這一點，非常關鍵。
員工及他們的領導需要意識到他們如何做出改善跟他們取得的改善的成果一樣重要.
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04
誰實施改善
我在有關的文章提到過，工廠管理的底層邏輯就是標準化。
標準化的最大作用我相信就是保持穩定和一致性。
但在TPS的理念中，改善需要隨時，隨地，一直發生。
Kaizen Is a Way of Life.
豐田是如何同時保持持續的穩定和持續的改善呢？
這有很多原因，但其中一條極其重要的原則就是：
讓改善在組織中盡可能低的層級上發生。
TPS系統中的典型改善方式。
一線工人對他們自己的工作作出改善，他們的主管把控方向并提供協助。
如果是工人跟他的直接供應商（如送料員，上道工序）之間的聯接有問題，工人跟他的供應商一起作出改善，由他們的共同主管把控方向并提供協助。
當改善范圍變得更大，豐田確保改善團隊包括直接受到影響的人，和監管這個流程的人。
當改善涉及到高層時，也保持同樣的流程。
換句話說，如果這些改善，不涉及到你的業務范圍或責任范圍，你是不需要知道的，當然學習除外。
而當這些改善是牽涉到你時，你需要確保將這些改善控制你的業務范圍內，不要牽涉到其他人或流程。
以HERMANMILLER美國的椅子組裝工廠為例。
每個工位的工人思考如何對自身的工作作出改善。
工段Facilitator（協助者）會跟工人思考并領導改善這一工段的工作。
線長會領導對整條生產線做出改善。
主管會領導對其負責的生產區域作出改善。
東西區的工廠經理領導對責任區域里的整個生產區域作出改善。
工廠經理卷入的原因并不僅僅是因為這是比較大的改變。
也是因為他有營運的責任來全面觀察從配料到裝配整個流程。
他需要確保問題解決并在所有適宜的層面上發生。
簡單來說，TPS中的改善不是唯上的，而是從下至上，無處不在。
初看不扎眼，但假以時日，步步為營，日日有成，積小勝為大勝。
長期來說，TPS系統下的組織架構將按照問題的本質和頻次自我轉化，逐步適應解決問題的需要。
這是因為問題的本質決定了誰應該如何解決問題，以及組織該如何設計。
因而，不同的組織架構反映了他們遭遇到了不同的問題。
但是因為組織架構的改變通常發生在非常低的層級，這通常難以被外人所察覺。
這樣做一個積極的結果就是不同的組織架構可以在同一個工廠和平共處，并相得益彰。
同時，正因為絕大部分的改善都是由一線人員作出，所以真正實施TPS的工廠會有一個共識:
員工是公司最重要的資產。
并且，
為提高他們的能力而在知識和技巧方面進行投資是完全必要的.
05
在教練的指導下進行
在TPS系統里的組織，管理者希望教授給每一個工人按照科學的方法來解決問題。
這種領導模式從最低等級的組長到總經理都適用.
實際上,這是一個從上倒下的串聯教學方法,相當于工廠經理對每一個員工,進行培訓.
這種模式下，有2個顯而易見的好處，
首先，能保證學習和改善的過程的一致性，方法上從上之下，不會有理解和執行上的偏差。
其次，每個人都能分享人力資源的成長，教練會提高培訓他人的能力，而通過接觸不同的問題進一步提高解決問題的能力，而學習者能進一步學習解決問題的方法。
事實上，這種方法介入之初，讓學習者極為痛苦。
當初我的老板兼教練MOREY先生手把手教我豐田解決問題之法時，那可真是頗費周折，歷時半年有余，才初窺門徑。
當然，一旦學有所獲，收益終生。
多謝先生當年教誨！感恩！
所以，讓直線老板來指導下屬如何改善也算是豐田的獨門秘籍。
畢竟，開始再有不滿，也不至于敢跟老板翻臉。
當然，豐田也讓外部的磚家來介入，確保學習過程的質量。
為了加強學習和改善過程,幾乎每一個豐田工廠都配置了大量的咨詢人員。
他們的首要任務和責任就是幫助高級經理們推動他們的部門向理想的方向前進.
這些咨詢師不會跟你討論這么做的意義（培訓課堂上除外），而是討論這件事如何做。
在豐田內部，著名的豐田營運管理咨詢中心（Operation Management Consulting
Division）就是專門的培訓中心,幫助將TPS發展和傳遞到整個豐田和豐田的供應商.
眾多豐田的頂級高管，都在這個中心磨煉過他們的技能。并且這種磨煉可不是幾次雞湯似的培訓課。
而是很多年的思考和實踐，并接受教練的指導和監督。
在這些磨煉中，豐田的雇員從他們的日常職責釋放出來，轉而領導工廠和供應商的改善。
而通過面對各種各樣的困難問題和教導他人進行改善，他們自身也獲得長足的進步。
而在1992年，豐田在美國創建了Toyota Supplier
Support Center (TSSC)，給北美的廠家提供TPS的培訓。
這也給了當時密西根州的家具廠商們如HERMANMILLER, STEEL CASE再次騰飛的機會。
06
這些原則對公司的影響
應該有的問題：
TPS強調持續的，不間斷的改善，那為什么這些公司沒有處于一個混亂的情況？
為什么一個人做出的改變沒有給生產線上的其他人帶來消極的影響？
為什么豐田能夠持續帶來改變，尤其是當他們的營運、生產還在全速運行的時候？
換句話說，豐田是如何同時做到改善和保持穩定？
再次強調，答案就在這些原則里。
所有心照不宣支撐TPS系統的知識都可以歸納到這4個基本原則中。
這些原則指導設計，操作和改善，針對每一個動作，鏈接，和通道，每個產品和服務。
按這些原則設計的活動，鏈接，流程都包含內置的測試以自動彰顯問題。
并能對僵化的系統所表現的問題持續做出反應，促使其變得有彈性和適應性，從而改變公司的體質。
同時這些原則創造了一個嵌套的，模塊化的組織。
這種組織遠勝勝過傳統的俄羅斯套娃組織，因為那樣一個永遠嵌套在另一個里面。
牽一發而動全身。
而這種嵌套的，模塊化的組織最大的好處是人們能夠在一部分進行改變，而不會給其他部分帶來消極影響。
其他的公司如何按照這些原則來實施，也能發現進行改變而不必經歷糟糕的破壞。
始終相信，如果一個公司全心全意去掌握并應用這些原則，一定會有一個更好的機會來復制TPS的DNA，以及他們輝煌的業績。
4個原則的英文原文如下（供參考）。
Rule 1: All work shall be highly specified as to content, sequence,timing, and outcome.
Rule 2: Every customer-supplier connection must be direct, and theremust be an unambiguous yes-or-no way to send requests and receive responses.
Rule 3: The pathway for every product and service must be simple anddirect.
Rule 4: Any improvement must be made in accordance with the scientificmethod, under the guidance of a teacher, at the lowest possible level in theorganization.
