一頓飯觸發(fā)的一個故事

大家好，新的一周又開始了，我們繼續(xù)我們的coffee time或者tea time都可以，下午茶時光。

要講點什么，其實每天想這個主題也蠻難的，要去想一件事兒，然后也不知道這個我想的主題或內(nèi)容跟大家的契合度怎么樣，或者大家接受度怎么樣。

我的感覺我不知道我的客戶是或者我的用戶對我的產(chǎn)品的需求是什么，但也沒問題，我想我就先按我的理解，先講一下。

我今天在沒有主題的時候，突然想到今天晚上會有人請我吃飯，請我吃飯的人是我工作時候的老部下，他現(xiàn)在還在工廠做總經(jīng)理，那邊我估計銷售應(yīng)該在4個億左右，大概有兩三百人的規(guī)模。

他做總經(jīng)理應(yīng)該做了蠻多年了，我記得他應(yīng)該是在2013、14年的時候，我派到**，剛開始建工廠，他剛派到南京，到南京做的是物流和制造經(jīng)理，先是物流經(jīng)理后制造經(jīng)理。

然后在后邊當**工廠的總經(jīng)理任期到的時候，調(diào)他到**工廠做總經(jīng)理。

那么為什么要講這個事？

故事是這樣的，派他到**之后，因為一年多他就外派滿三年了，我們原來有個規(guī)定，外派基本一個崗位三年，這個時候他的小孩要上小學，剛好這個時候**是納稅方面排前列的，也會有些優(yōu)惠政策，所以他想把小孩放在那邊去上學。

我們原來是派三年，這三年之內(nèi)工資是有50%的這樣的一個外派津貼，工資的50%作為外派津貼。

是想因為你沒法和家人在一起等等，就是說來用錢能解決的問題都是容易的問題。所以說就用錢來解決。

那三年之后他想繼續(xù)在那邊工作，我們當時人力資源部就覺得也ok，因為當時確實缺廠長，在企業(yè)快速發(fā)展的時候也缺這樣的總經(jīng)理，他在那工作，然后來提供一些便利，但問題是這50%留不留。

人力資源部長來找我，我們商量一下，其實我們可以給他調(diào)回來，再派其他人去，但在這個過程當中，他是既想拿50%的津貼，又想在那邊，因為小孩子能在上海讀一個好學校蠻難的，在**因為都是當?shù)卣畷疹?，學校應(yīng)該還不錯。

然后的問題是什么呢？就是說在**那邊拿著上海的工資，應(yīng)該說整個生活還是會不錯，他想兼得，我和他說這個事沒法兼得，你要么轉(zhuǎn)成local，轉(zhuǎn)成當?shù)氐模凰阃馀?，你工資不變，但是津貼就沒有了。

另外一種就是你回上海也按這個規(guī)則。

讓他選擇，后來他當時還是有些小不爽的，然后這個就選擇了還是留在**來繼續(xù)做，我們也也考慮他個人的想法，就把他保留在**，但是把50%的津貼就去掉了。

這件事按道理他會對我有不爽，他知道是我的決定。

但是后來我再到他那邊去，因為我原來每年述職都走一圈了，去到那里去把話說開了，我說這個東西不針對任何人，而是這是一種規(guī)則，你不能把自己都獨立在規(guī)則之上。

我是針對這件事兒，不是針對你這個人，但是你這個人承載了這件事兒，我消除的是這件事兒，所以或者是要調(diào)整的是這個事情，他也非常能理解。

后來干的也很不錯，也再次被提拔，因為有貢獻等等。

他一直對我還是保持著碰到困難的事情或什么，在職業(yè)選擇在各方面都還會來找我。然后今天他聚了當時的六七個廠長來和我一起吃個晚飯，講這個是什么？

就是說我覺得我們在管理上做一個決定，或者說我們一個價值主張，那個是我們體現(xiàn)了我們的基本的價值判斷，基本的價值主張，而不是說因為這個人跟我走得近我就怎么樣，因為那個人跟我走得遠，我就另外一種處理方式。

我們的這種規(guī)則意識來擺在這里，大家都是為集體考慮，為這個公司來著想，這樣大家對行為的判斷也會相對來說好判斷，而不是今天這樣明天那樣去變。

規(guī)則的確定性能夠帶來組織合作的確定性，大家都是一個取舍的過程。

所以我們要堅定哪些東西或者哪些東西要變化，其實在這里面的最底層還是我們的價值主張。

我們以公司或者以這個集體作為我們衡量的最高標準，我們哪些事情是剛性的，哪些事情是彈性的，在這當中去探索，最關(guān)鍵就是我們是對事而不對人。

我們需要調(diào)整的是一些行為，而不是而不是說針對哪些人，這個就比較關(guān)鍵，我相信時間長了大家都能理解。

講到這我又想起另外一個，原來直接向我匯報的一級經(jīng)理被我免職，是我當時南京工廠的總經(jīng)理，后來我們也保持了非常好的關(guān)系。

當時很多人到現(xiàn)在還在講說我是他的一個是恩人，我說恩人談不上，其實每個人自己心里都有桿秤，當他做的不對被糾正的時候，他納入到正確軌道之后的那種愉悅或者是放松，也都是會在心里有感覺會有感應(yīng)的。