本文源于5月6日李明遠老師在混沌研習社上的產品主題演講，題目為《從產品出發，構建企業根基》，從產品總監甚至是CEO的視角對產品發展的五個階段展開敘述，分享了老師多年產品管理心得，可謂干貨滿滿。本文將分為三個部分，第一部分演講內容做全面總結，第二部分從產品經理視角進行解讀和思考，第三部分個人所得。

先來介紹一下李明遠老師，2007年，24歲的李明遠受命從零開始組建百度歷史上第一個獨立事業部——電子商務事業部，負責旗下百度有啊和百付寶等業務；引領百度數個億級產品，一手打造了百度貼吧、知道、百科、百度有啊、百度云等產品體系。29歲晉升為百度副總裁，成為百度史上最年輕副總裁；30歲晉升為E-Staff成員，正式進入百度最高決策層；31歲當選為中央國家機關青年聯合會第五屆委員會委員及中國青年科技工作者協會委員，這簡歷真可謂是人生贏家了，我們先來回顧一下整場演講的內容。

一、演講內容做全面總結

階段一：立項——該不該做

李明遠老師根據用戶依賴性，將產品分成三個層級，第一層級，對用戶來說可有可無；第二層級，讓用戶產生一定依賴，如電動剃須刀；第三層級，讓用戶離不開，如微信。層級之間的差異關鍵是新的解決方案和原有解決方案的對比優勢如何。

什么樣的產品成功概率更大？喜歡+擅長+堅持=產品成功概率大，如果特別喜歡，那么很容易堅持，可以通過學習來達到擅長，產品容易成功；如果擅長某個方向，做的過程中會投入更多，進而慢慢喜歡，再加上堅持做，產品成功概率依然很大；如果既不喜歡，也不擅長，那還是算了，單純的堅持沒有意義。阿里前副總裁衛哲曾分享過馬云的類似觀點，要想產品成功概率大，參與產品創建的人首先要熱愛這個產品，一定要主動參與，如果是被指派負責某個產品，則不會全情投入，幾乎都會失敗，阿里的成功案例，鼓勵內部員工自發創業，投資200萬人民幣做出價值超過10億美金的阿里媽媽。

判斷力。決定產品yes or no！不要討論不該討論的問題，要盡可能抽象化的提出問題！不要試圖定義每一個執行細節！首先要清楚，在立項階段不適合討論具體執行的細節，而是應該更多的思考當下的時點機會是什么，用什么樣的產品可以解決用戶什么痛點，不要提類似的的問題：“你感覺這個產品用戶會喜歡嗎？”我們可以看到大量的產品是剛開始定方向的時候定對了，立項時可能難度還極大，但是隨著發展，一些細節困難被新技術和新材料所解決，如特斯拉最初原型機只能開五分鐘。所以在決定該不該做的時候，更多的是看產品應用場景，需求頻次，可能的市場規模，新產品對原產品的顛覆性，時間點對不對，還需要回答一個問題，用什么產品去承載你所立之項。

技術和產品的協作。李明遠老師重點提到了團隊中開發和產品的關系，建議要讓開發一定程度跳出執行層面，從擴展屬性出發，進行前瞻性提問，而非靜態關注每個項目的成功率，也就是說產品或功能是否滿足需求不應該是開發關心的問題。產品經理需要將用戶反饋和判斷，及時與團隊溝通，讓團隊成員清楚產品的整體規劃，這有助于開發從擴展性，架構和連續性上做更好的準備。

階段二：產品定義——能不能做

首先，需要看產品解決了用戶何種需求，這個痛點的解決占用用戶多少時間，解決方案的成本如何（新解決方案成本上降低的比例決定了產品未來的受歡迎程度），產品的使用頻次和規模會影響其未來定價能力和溢價能力。頻次高，可以考慮客單價低，如天貓超市和京東超市；頻次低，則需要客單價高，否則沒有辦法維持商業運營，如房多多，汽車之家，眼鏡銷售。

4步判斷產品能不能做。競品分析，市場分析，客群分析，能力儲備。競品不光是同類型產品，而且需要基于用戶畫像，發現潛在競品。

產品經理需要與用戶緊密聯系，用戶可以粗略分為老用戶，新用戶，深度用戶，輕度用戶。輕度體驗用戶一般會比較懶，產品需要尊重這些用戶，為其提供便捷。更需要珍惜深度學習型用戶，百度最初招聘產品經理就是那些體驗產品后，編輯測評或提供系統性反饋意見的用戶。

差別定義。新產品的推出要盡量滿足“差異化”和被需要，差異化可以是人群的差異化，被需要是指市場容量還存在，且不會被快速替代，寡頭競爭相對較好。競爭都是先多后少，然后再多的過程。比如手機行業，最初中國有上千個品牌，經過一輪廝殺剩下幾個品牌，而今天手機品牌又有所增加，而類似于vivo和oppo這樣的公司找到了拍照+快充+渠道的套路，沖到銷量前兩位。差異化的點，若體現在功能上，則要考慮該差異化是否是高頻和普通的。不是高頻，則做了也不容易被察覺，是為用戶份額領先者打工。不是普通，大眾使用感受到的差異化很難形成口碑，很難產生規模效益。

效率。李明遠老師強調的效率是指團隊需要非常清楚目標是什么，看到目標與現狀的差異，實現新產品的成本及團隊能力考量。這部分內容阿里巴巴前副總裁衛哲老師曾經做過系統分析，后續會整理分享。

階段三：組織實施——搭建什么樣的團隊

選擇單點突破還是平臺戰略？以小米為例，雷軍將小米的的團隊結構定義為鐵人三項：硬件+團隊+互聯網，李明遠老師感覺這個類比和小米的實際情況不符，小米實際上做的是百米飛人，因為鐵人三星很難出明星，硬件為發燒而生的概念更像是百米賽跑，就是短時間對抗產生明星，提到百米大家都能想到博爾特，提到110米攔，大家都會想到劉翔，提到鐵人三項，你會想到誰？我們今天看到的小米在只能硬件平臺上很強，其團隊和互聯網是為硬件服務的，可以看一下應用下載排行榜中，小米的互聯網產品下載量，如果是互聯網強，應該是小米的應用下載量排名靠前。

找什么樣的人組建團隊？人是團隊的關鍵，創業過程中人的選，用，馭，留是最關鍵的。選對人特別重要，這一點與《重新定義公司》中的觀點高度一致，google招聘可能需要經歷幾十輪面試，就是要通過層層面試選擇創意精英。阿里巴巴則是通過人效進行控制，如果你們部門需要招聘，那么你們部門每增加一個人，部門需要增加100萬的KPI指標。當選對了人，用和馭就很容易。李明遠老師回憶了在百度時候的招聘，那時候還沒有BAT的概念，招聘進入百度的人可能能力不是最好的，但多是因為感覺百度正在做的事情是有意思的，有發展的，有極大進步空間的，面試者來百度為了讓百度變得更好，為公司附能。而成為BAT后，招聘的人才能力上提高了很多，但是心態變了，他們感覺進入百度是一種成就，是公司為人附能。

對于校園招聘的新員工培訓，可以宣傳企業文化，用夢想和愿景驅動員工。而對于社招的新員工培訓，需要將企業中做過的試錯經驗進行傳達，否則新人進入后很可能依然去嘗試那些已經驗證過的，做那些行不通的試錯。

如何形成穩固的團隊？現在公司的創始人需要將1/3的精力給投資人，1/3的精力參加行業會議交流學習，1/3的精力留給自己的團隊，留給公司團隊這部分極其重要，因為只有中層理解創始人的戰略和意圖，執行上才不會出大問題，所以創始人一定要注重于團隊的溝通交流。李明遠老師將公司的團隊管理類比為搏擊，搏擊中只需要注意兩點：抗擊打能力和體能。對應到企業上來，團隊需要能夠扛得住競爭對手的攻擊，而且需要抗的夠久，就像千團大戰，共享出行大戰，O2O大戰，現在的直播平臺大戰，共享單車大戰，最終考驗的是團隊的耐力，和你來我往中的抗擊打能力。

階段四、商業模式構建——如何盈利

只有清晰的商業模式、盈利模式才能形成使命價值觀。當下的創業很難不考慮盈利，先圈用戶，人口紅利期已過。對于大公司，企業轉型伴隨著團隊結構重組，進而帶來商業模式轉換。李明遠老師以蘋果舉例，喬布斯時代的蘋果，聽完發布會用戶會對拿到新品有強烈的期待，而今天的蘋果公司，發布會依然火爆，用戶也依然會選擇蘋果，但是已經沒有那么強烈的對于新品的期待了。庫克時代的蘋果調整了公司的商業模式，其單品的利潤依然很高，所以當初做空蘋果的投資人虧了很多。但是蘋果現在看很難再有突破，因為其單品的利潤是固定的，再來看特斯拉，google和uber則還可能長得特別大，吃穿住行中的行，作為底層剛性需求，未來技術變革可能將出行這個領域完全顛覆，而這種對已有服務的徹底性顛覆，利潤可謂上不封頂。

階段五、建立企業機制和企業文化——制度和價值觀

大型企業的三個機制。決策機制，評價機制和獎罰機制。決策機制需要公開、透平、客觀、公平；評價機制需要采用雙螺旋分析，不簡單是員工需求的滿足，需要分為激勵因子和保健因子；獎罰機制則可以進行選擇，做上限管理（獎）還是下限管理（罰），創新型公司需要做好上限管理，一定程度包容犯錯；而交付型企業和制造企業則需要強調下限管理，也就是通過罰來界定邊界。如果交付型公司強調上限管理，可能導致主營業務被忽略，所有部門都為了拿到獎而參與到創新競賽中，進而導致主營業務出問題。

二、從產品經理視角進行解讀和思考

通常情況下，一款產品該不該做，能不能做都是由產品總監和CEO決定的，而到了產品經理和高級產品經理需要決策的是某些功能該不該做，能不能做，什么時候做。有時，公司為了探索新的領域，可能會讓一個高級產品帶隊做一些新方向的嘗試，但一般資源不會投入太大。結合李明遠老師的分享，我將自己的理解和思考進行總結。

1、程序猿與產品狗

一個互聯網團隊中，必然會有這樣兩群人，程序猿和產品狗，可謂是互聯網公司第一難處理關系。一般情況下，產品經理會拿著精心制作的PRD（產品需求文檔）和原型與開發溝通需求，溝通中可能發現系統現有架構不支持產品需求，與前期需求沖突等問題，開發會變得很不耐煩。解決了種種問題后，開發根據工作量排期，這時又會出現各種突發情況，如需求調整，追加需求，邏輯有問題，特殊情況未考慮等。開發和產品的矛盾激化，開發只想靜靜的寫代碼，卻總是被打斷。李明遠老師在分享中舉了一個例子，產品與開發過需求，開發問你這個需求是否有數據支撐，如果沒有數據支撐為什么要做？如果是創新型嘗試產品或需求，當然沒有數據支撐，李明遠老師認為開發的關注點需要引導，團隊需要引導開發去關注產品規劃，而非關注具體功能的成敗得失。

程序猿和產品狗的關系是一對極難處理的關系。首先，從程序猿角度來看，產品經理就是做個原型，寫兩頁word，功能實現都是我來做，還總是過來改需求，加需求，邏輯還有問題，上一版的需求這一版又來回改，害的老子加班，從這個角度看過去，開發必然會有怨言。再從產品角度出發，產品做原型的時候可能感覺調整非常小，調整也是因為用戶反饋，加需求也是老大的意思，我也沒辦法，還要面對開發的不耐煩或拒絕，產品也很煩。那么如何能讓這種沖突變得緩和一些呢？個人理解，以下三點一定可能有效：平時多溝通，專業性，目標統一。

平時多溝通。很多時候，溝通的矛盾源于彼此溝通不在一個頻道，或者說開發沒有把你當自己人，如果在開發的眼中，產品只是一個派活的，那么問題就會很嚴重，派活和干活很容易直覺上定義為對抗關系。如果平時多溝通，一起打打王者榮耀，請開發擼個串，共同加班，產品成功時在領導面前多為開發多說好話，為其爭取福利，這種行為會傳達出產品的友善，彼此的溝通需求時不會有預設立場，一旦這種預設立場沒有了，溝通起來就會更加順暢，要讓開發指導，產品也不想添麻煩，但是問題出現了，我們只能一起上，去解決問題。

專業性。沒有人可以接受自己的努力被別人無視，也沒有人可以接受自己的時間被別人浪費，所以要尊重開發的工作。需求盡最大努力做到專業，邏輯上不能出錯，內部沒有評審過的需求不可以給開發，雖然產品經理不是神，設計的產品功能不可能一次性滿足用戶需求，但是產品需要具有強大的學習能力和復盤能力，某個功能的第一版需求可能是源于人性的洞察或老板指示，但是該需求的后續優化一定需要有數據驗證，而這個思考和驗證過程最好能進行分享，產品經理定期做產品復盤分享，用戶反饋分享，競品分析分享，市場分析分享，學習心得分享，這些分享面向開發，設計和同組產品，分享中可以讓相關協作者看到產品經理的思考，知道產品的方向，開發可以提前考慮系統的拓展性和架構調整，設計可以更好地理解用戶需求，設計出滿意的交互和UI，分享同樣有助于產品做出深刻反思和總結。產品的專業性還體現在技術知識的掌握，產品未必要會寫代碼，但是需要知道技術實現的邏輯，需要掌握一門語言，這都有助于編輯文檔時邏輯更加清晰。

目標統一。產品經理需要將開發和設計的目標進行統一，統一的結果是我們設計的產品是為了更好的滿足用戶需求，解決用戶問題，而不是誰為了業績為難彼此，我們是為了將一個產品變得更好用而努力，也就是李明遠老師說的，想辦法讓開發具有一定的產品視角和市場洞察，這樣更容易進行目標統一。產品有時可能沒辦法了，會抬出來老板的意思，這招盡量少用，老板希望做的功能需要思考其背后的目的和意義，因為信息量不一致，導致看不懂老板的需求，不懂要問，CEO比產品經理更希望產品好，從產品的長期發展來看，產品經理和老板的目標是一致的。

2、從時間維度思考產品

羅胖在跨年演講中提到，現在所有的服務實際上都是在爭奪用戶的時間，也可以理解為爭奪用戶對于產品的注意力，李明遠老師也在分享中提到，能不能做一個新產品，要看其解決了用戶的什么痛點，沒有這個產品的時候，用戶為了解決這個痛點用了多少時間，使用了這個產品后，用戶可以節省多少時間。

以天氣類服務墨跡天氣為例，產品初期解決的就是用戶希望知道當地天氣的需求，最初是每天晚上看新聞聯播后面的全國天氣預報，后來可以用百度搜索查看各地天氣預報，移動互聯網時代也可以通過瀏覽器搜索地名查看天氣，但是數據信息量太小，操作繁瑣，于是墨跡天氣切入天氣預報這個工具類市場，通過提供更準確的天氣預報信息，為用戶提供穿衣指南，霧霾指數等用戶關注的信息服務，用戶點擊直接可見實時天氣，或者通過手機屏幕組件關聯實時同步天氣信息，無需點擊也可查看，這能節省用戶每次20幾秒的操作時間，因為查看天氣是高頻需求，長期來看會極大節省用戶時間。墨跡天氣通過實景拍照分享功能具有了類似于installgram的屬性，一定的社交屬性，一步步從一個工具走向了圖片瀑布流風景分享社交平臺。

從用戶痛點和需求場景發生頻次出發，考慮新產品或新功能是否幫助用戶節省了時間，是一個很好的思考維度，當然有些應用是幫助用戶消磨碎片化或閑暇時間的，如直播平臺，游戲，視頻平臺等，在分析產品功能該不該做，能不能做，可以將幫助用戶節省時間維度作為一個重要指標。

3、規模改變也是一種變革

王煜全老師曾經在混沌研習社做過分享，《新技術與新趨勢》中提到了三類變革，第一類是社會變革，改朝換代，這種變革會是顛覆式的，有大機會，也有大毀滅。第二類變革是人口結構變革，比如90后消費市場和95后消費市場，這些事人口變革帶來了增量市場，全新的人口結構帶來全新的需求。第三類變革是技術變革，如觸屏技術的出現，直接將手機的發展推向了全新的高度，造成了諾基亞和摩托羅拉帝國的崩塌，蘋果公司的快速崛起。

李明遠老師今天提到一個以前沒有想過的變革，規模改變也是一種變革，把握不好很可能會因為規模擴大而破滅，老師以豆瓣和知乎為例，兩家公司都是最初做小而美的細分市場，最初的用戶質量很高，沉淀下大量優質獨家內容，而隨著平臺擴張，大批量用戶涌入，原有的結構受到沖擊，最初的那批優質忠實用戶可能因為大批量的新人進入而離開平臺，因為原有的打分和評價系統可能不適用于新的場景。美麗說CEO曾經做過產品分類分享，將產品粗略分為三類：1對1產品，一對多產品，多對多產品。當一個產品用戶規模發生改變，平臺涉及到多方利益時，可能從原有的一對多產品發展為多對多產品，而多對多產品核心已經不再是功能設計，而是規則制定和利益均衡，所以產品經理一定要警惕規模改變帶來的用戶構成改變，產品的規則可能需要隨之不斷調整。

4、案例背后的邏輯

李明遠老師分享中舉了一些例子，都是老司機的經驗之談，我們來看看其分析產品的視角。

汽車之家的故事。汽車之家的CEO李想為什么從汽車這個領域切入，首先汽車市場SKU有限，后臺相對容易，2004年的時候，其他汽車在線服務前臺做的很爛（用戶更容易頭部空間有幾拳，后排腿部空間有幾指，而不是類似于軸距這樣的冰冷數據），所以有機會進行超越，于是就創立了汽車之家。因為買車是低頻，長決策流程的活動，為用戶提供高質量的內容和社區變得特別重要。為了讓用戶感覺到平臺的活躍，分析用戶行為后，發現用戶一般會在每天早晨8點到11點登錄，晚上7點到11點登錄，所以這段時間之前更新大量內容，讓用戶感覺到平臺內容的更新頻率極高。

攜程和藝龍的故事。兩家公司都是主打商務用戶的酒店預定服務，創立之初，用戶的痛點是預定客房困難，有了兩家提供的在線查看預定服務后解決了這個痛點，但是經常出現客人通過攜程預定了房間后，到賓館后發現沒有房了，攜程為了應對這個問題，根據數據分析和熱點區域檢索，每天固定預約一定數量的房間，為用戶提供預訂使用，用戶用了一段時間會發現藝龍上經常預定后到店沒房，而攜程一般都會有房，就是這種差異性，讓攜程做大，走到今天。

滴滴出行和淘寶。淘寶是一個多對多產品，最基礎的關系是賣家和買家的關系，阿里的產品經理經常分享阿里早期先抓賣家，提高SKU后抓買家，這是一個動態平衡的過程，如果只有賣家沒有買家，則賣家會感覺無利可圖，不會用這個平臺，而如果買家太多發現SKU不足，則買家會放棄使用這個平臺。滴滴出行遇到的是一樣的問題，先抓出租車和私家車還是先抓用戶，這也是一個動態的博弈過程，哪一方突然增加太多都會出問題。

腦白金的故事。史玉柱最初做腦白金的時候不知道應該叫什么，怎么賣，于是他帶著銷售團隊去小縣城掃樓，通過話術的調整，優化產品原型，發現用戶送禮需求，將完善的話術和推廣模式復制后到其他縣城推廣，不斷優化完成后進行全國推廣，如果看過《精益創業》的朋友一定會發現，這種方法正是精益創業法，通過小步快跑，高效試錯，優化產品，驗證成功后大批量生成。

日本景觀設計和中國景觀設計。園林設計都是為了營造美的意境，讓人感覺賞心悅目，但是因為起點上的一點差異，導致日本與中國景觀設計走向了兩條截然不同的道路，日本的園林設計源于中國的佛學，不看現世看來世，所以園林景觀是為了遠觀的，追求幾百年景觀的前后的一致性，而中國園林是為滿足士大夫階層的風雅需求，一定是一步一景，景觀可交互，只看現世不看來世。以前做過一篇王東岳老師的總結，其中介紹了東西方文明的因為起點的一點點差異--農業文明和半農半商業文明，導致兩個文明發展成完全不同的文明形態，感興趣的朋友可以鏈接查看 東西方文化溯源-推演東西方文化底層差異。

三、個人所得

1、好的產品經理是終生學習者

產品經理需要發現用戶痛點，爭取資源，獲取團隊支持，將解決方案落地為產品，并根據用戶反饋持續優化產品，這個過程中產品經理需要掌握心理學知識，社會學知識，技術知識，不但如此，因為用戶在變，技術在變，所以產品經理需要持續的學習最新的知識，這需要產品經理持續學習，好的產品經理都是終生學習者，他們是時代發展的跟隨者或者引領者。

2、前臺重要還是后臺重要？

李明遠老師在分享中不斷的提到產品的前臺和后臺，兩次在線測試也都是問某個時間點，創業時應該注重前臺還是后臺，在最終的問答環節，老師提到，前臺和后臺哪個重要，是他這么多年做產品總結出來的特別重要的一個問題，時點不同，側重點則不同。前臺指用戶使用的頁面和交互，后臺指服務商使用的頁面，淘寶有前臺用戶頁面和后臺商家頁面，還有廣告主，物流服務等頁面。滴滴出行有用戶操作頁面和司機操作頁面。例如阿里早期做淘寶的時候就是到論壇和評價中看用戶和供應商對于易趣的差評，把差評中的問題解決了，然后去易趣挖賣家，而所以最初淘寶前臺交互可能有各種問題，但是這都不重要，淘寶后臺做的好，把賣家沉淀下來，當SKU足夠大的時候，再去優化前臺頁面。

3、產品經理為用戶代言

BAT三家都強調產品經理需要與用戶保持緊密的聯系。李明遠老師分享中提到，百度新加入的產品經理需要做6個月的用戶反饋梳理和分享，通過對用戶反饋的關注，讓產品經理更加理解用戶。騰訊公司對于產品經理的要求是10/100/1000，即產品經理每個月必須做10個用戶調查，關注100個用戶博客，收集反饋1000個用戶體驗。阿里巴巴會把新人產品經理扔到客服去處理三個月投訴，這樣產品經理就非常清楚應該做什么了。所以產品經理就是用戶的代言人，需要為用戶說話，一切從用戶痛點出發。

好的產品改變世界，產品經理改變產品，產品經理們改變世界。