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為什么月度之星沒有效果
你的公司有沒有這樣一個傳統：每個月都要評一次“月度之星”，評上的小伙伴雖然也有幾百塊錢的獎勵，但每次放榜后反應平平，甚至還可能有員工避之不及，希望自己不要被評上去？
這是為什么？難道公司員工都已經實現了財務自由？有錢都不愿意賺嗎？
顯然不是。
盡管“月度之星”的初衷是期望每個月都能從基層員工里找到先進，通過物質和精神雙重獎勵樹立標桿，以此觸動更多人“爭當先進”。
但現實情況是：如果“月度之星”只獎勵最優秀的員工，那么它往往會落到能力最強的那幾位員工手中。
于是，第一季度的獲獎者是：張飛、趙云、關羽；第二季度的獲獎者是：趙云、關羽、張飛；第三、第四季度還是這三位老兄，那么其他員工基本都可以洗洗睡了--反正這個獎項和自己沒啥關系。
所以，作為主公（管理者）的你就會開始考慮調整策略，轉而想方設法把這個獎項讓大家輪流拿一遍。
這一來，一開始馬超、黃忠甚至魏延都拿了次獎，很開心。但一晃眼一個輪次快過去了，現在就只剩下廖化同學沒得過獎了。然后你一咬牙、一跺腳，就在這個月，把獎發給了廖化。
接著的故事我們很熟悉，“月度之星”越來越貶值，榮譽感不在，每個月的評審也越來越像走過場。
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為什么季度之星也沒效果
那有人就提議了，能不能把“月度之星”變成“季度之星”，這樣就能形成稀缺感，讓獎項有價值，而且三個月的錢加在一起還能變多，標桿意義更明顯了！
這個說法聽起來很有道理，似乎解決了獎項價值感的問題，這樣一來至少表面上能把獎勵的有效生命周期提高三倍。
但很遺憾，人性的特點是期待“即時反饋”，拉長發獎周期不僅無法構成“激勵”與“行為”的聯系，而且還體現了提案人“換位思考”能力的匱乏。
此時，就很可能會有人跳出來說：你行你上，我倒想聽你說說，到底該怎么辦？
是的，以下正是來自“行為設計學”大師--希斯兄弟的解法，通過塑造“榮譽時刻”，用三種策略實現有效激勵。
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塑造“榮譽時刻”
策略一：每周回顧，給予個性化獎勵。
這里有兩個關鍵詞，一個是“每周”，另一個是“個性化獎勵”。
管理者的重要任務之一是激勵，尤其對于一些成熟業務線的管理者來說，如何幫助員工在重復的工作中找到價值感、找到工作的樂趣，不僅能大大提升員工的工作干勁，而且還能有效降低離職率，減少業務塌陷的風險。
倘若每周有一個固定的時刻倒逼自己回顧本周本部門員工的高光時刻，不僅能傳遞“你所做的我都看在眼里，我很欣賞你”的信息，而且還能鍛煉管理者自己的洞察力，因為這些高光時刻哪怕看起來很小，都值得被肯定。
比如一場會議后，一位員工很用心地把剛才的會議紀要用思維導圖的方式羅列得特別清晰；又如客戶在和我方過一個需要向第三方企業招投標的方案，當所有人都沒有指出（有些不好意思說，有些可能真沒發現）方案中的錯別字，而某一位員工勇敢地指出時。這些事實上都是細微，但的確能提高其他人效率，降低合作方風險的高光時刻。
那么“個性化獎勵”又是怎么一回事呢？
比起發方后就成為一行數字的獎金，物化可觸摸的東西更能勾起員工回到她的高光時刻，尤其是這項獎勵觸動了員工的真正需求。比方說，一位每天都愛喝咖啡的優秀員工，被獎勵一臺美式咖啡機；一位熱愛跑步的優秀員工被獎勵一個心率手環；一位每天喜歡收聽音頻課程的優秀員工被獎勵一款新式藍牙耳機。
這些獎勵物品的單位價格不高，但勝在高頻剛需，而且每一次使用都可能形成視覺、聽覺或觸覺上的觸動。
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塑造“榮譽時刻”
策略二：用好感謝信。
有些工作種類，比如客服、咨詢師、服務類人員等，都有機會收到感謝信，這些帶有感恩情緒的語言通常能強烈激發被感恩對象的腦內多巴胺分泌，這些積極的刺激能迅速提升人的幸福感，就仿佛口干舌燥時喝上了一口冰鎮可樂；不少細節內容詳實的感謝信甚至能讓人流下眼淚。
優秀的管理者非常善于通過營造一定的儀式感，放大感謝信對具體員工的激勵作用。
比方大多數普通企業會有意識地把感謝信貼在諸如食堂、通道等所有人都能看見的地方；更有實際操作經驗的公司比如海底撈，會將獎金、榮譽證書、隨同感謝信一并寄給員工的家人，把一份榮耀擴散成多份。
甚至不少受此殊榮的員工后來打算提辭職時，受到極力挽留的力量并非來自上級主管，而是來自家人。
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塑造“榮譽時刻”
策略三：多設里程碑。
里程碑策略的激勵維度并非在一定時間維度內完成了某一項優秀成果；而在于階段維度中，達到了某一層級的水平，多設里程碑的方式通常用于對能力進階中的過程激勵。
這么說有一些抽象，下面我們來說人話。
比如我們年少時玩電子游戲，總是鉚足了勁兒“沖到下一關”，如果管理者根據具體的工作內容設定好不同的里程碑，那么將會對員工的技能學習的激勵產生根本性改變。
比方說，我們可以來對以下兩種方式來做一個對比：
里程碑式目標：
里程碑一：用excel輸入一列字符
里程碑二：用excel做一張表格
里程碑三：用excel做一個柱狀圖
里程碑四：用excel寫三種不同的公式
如此往復，直到……
終極目標：用excel的宏命令寫一個程序
通常的目標：
里程碑一：學習一下excel
里程碑二：學習一下excel
里程碑三：學習一下excel
里程碑四：學習一下excel
終極目標：用excel的宏命令寫一個程序
兩種目標設定方式的不同點在于，里程碑式的目標每達成一個里程碑，員工都會有一種成就感，一種發自內在的榮譽會激勵他繼續向下一個里程碑進發；而通常的目標就會讓人找不到前行的路徑，員工在過程中一旦遭遇挫敗，也不知道問題在哪里，更不知道應該如何求救。
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最后的話
說完了三個策略，最后我們來做一個總結。通過塑造“榮譽時刻”，以此激勵員工，我們有三種策略：
策略一：每周回顧，給予個性化獎勵。用更即時的反饋給予員工高頻、剛需、多感官觸動，不停地傳遞“你所做的我都看在眼里，我很欣賞你”的信息。
策略二：用好感謝信。用帶有感恩情緒的語言激發被員工的腦內多巴胺分泌，讓積極的刺激迅速提升員工的幸福感。將獎金、榮譽證書、隨同感謝信一并寄給員工的家人，把一份榮耀擴散成多份。
策略三：多設里程碑。用里程碑式的目標，讓員工每達成一個都能產生成就感和榮譽感，繼而激勵他繼續向下一個里程碑進發。
看完了以上榮譽時刻的三個策略，以及它們分別對應的案例。現在，請你仔細回想一下，在那些能讓你記住一輩子的體驗中，哪些可能是根據這三個策略被“行為設計”出來的，請在下方留言區留言，并且留下你的郵箱，只要認真記錄的伙伴，我都會送出一份神秘的知識禮物。
如果你對行為設計學這個話題感興趣，也歡迎你關注我，因為下周周末，我們會討論最后一個創造峰值時刻的體驗--連接時刻。
