一個優秀的企業家在做一個決策或者看待問題的時候，從來不是從單一維度決策或者單一維度思考的，而是經過多維度、多方面的考量之后，做綜合的判斷。

因為當你的視角越豐富，你對問題的理解越深入，就會考慮到多樣性。這樣的決定，它的錯誤是最小的，反過來說成功的正確的可能性是最高的。

所以，財務思維是幫助你在業務中提供一個新的視角，幫助你看這個業務決策是不是正確的。

為什么呢？這個原因特別簡單，因為我們在職場工作，大部分人都是在一個盈利企業，或者一個盈利組織當中工作。

盈利的這個企業，它的核心目標是什么？它的本質就是賺錢，給股東創造更多的價值。

所以你在這樣一個機構當中工作，你在做任何業務決策時，會說這個企業所有的經營活動和業務決策服務的核心，就是企業價值的最大化。如果你的業務決策沒有經過財務思維或者財務視角的檢驗，你的決策可能就會偏離甚至背離企業核心目標和本質。

這就好像跑步一樣，你說你特別努力，跑得非常辛苦，或者有的時候你突然覺得跑得很高興。但是你可能從來沒有意識到跑步的方向錯了。這時候你跑得越快，其實只是讓你在錯誤的方向上跑得越遠。

但如果你做的所有業務上的決定都不符合企業的核心目標和終極目標的話，這樣的人在職場當中，他的發展也一定會受到限制。

所以我們做財務的人有時候半開玩笑，說不懂財務的業務是偽業務。也就是說做業務做得好的人，他一定具備財務思維的能力和看問題的視角。

為了讓你更好地體會財務思維在不同崗位當中的應用，下面我想給你舉幾個例子，不同崗位有了財務思維之后，這個決策或者思維方式會發生什么變化。

先從銷售部門來說，因為銷售部門是企業當中離錢最近的部門，也是直接給企業貢獻收入的部門。

我想讓你先來定義一下，什么是銷售？這個問題實際上摩拜單車前CEO王曉峰在騰訊的時候也問過他的銷售人員，這個故事吳軍老師也提過，但是我今天還是想從財務的角度繼續深挖一下本質。

當他問完這個問題以后，所有的人都傻了，他們雖然工作了很長時間，但是沒有思考過銷售的本質。大家總結出來的核心意思就是說銷售就是六個字，“把東西賣出去”。

我不知道這個是不是也符合你心中對銷售的一個定義？但是，這樣的一個答案，坦白講是缺乏一個財務思維的答案，為什么這么說呢？作為一個銷售主管來講，一個有財務思維的銷售主管，他看到的或者心里想的，不僅是怎么樣把東西賣出去，也就是說擴大企業的銷售額，他同時也會非常在意背后對利潤的影響。

因為在財務當中，我們會看到一個企業的通病，就是很多企業收入高，但是不代表利潤高。作為一個企業的CFO或者CEO來講，他除了關注銷售，也非常關注企業的利潤。

為什么呢？我們講所有企業估值都是以利潤為基礎，我們講企業在給股東創造價值，我們談的其實不是銷售，而是利潤。所以在CEO來看的話，其實利潤和收入同樣重要。

為什么會出現企業收入高，但是利潤不一定高，這樣的問題呢？這里面至少有兩個原因。

但是，這樣的企業你發現它銷售漲得越快，利潤掉得就越厲害，其中有一個很重要原因，就是因為它的獲客成本太高了。

包括現在很多創業企業，給銷售人員或者總監定的目標，是每個月或者每個星期要獲取多少新的客戶。但是從來沒有想過這背后的成本考量，我們知道現在獲客成本是非常高的。根據統計，獲得一個新客戶的成本是維護一個老客戶的7倍。

因為對于一個老客戶來講，一旦他成為你的客戶，后續的邊界維護成本是很低的，所以一個有成本意識的，或者說有財務意識的銷售總監，他給他的銷售人員定的目標就不是每個星期要額外拓展多少新客戶，而是說基于現在的客戶，怎么樣能夠去深挖他們的價值。

每一個現有的老客戶，能夠額外給我帶來多少價值。所以，拓展新客戶和深挖老客戶的價值，從成本的角度來講，也許老客戶的價值是更高的。

再舉個例子，這兩年我們都開始講新零售，阿里巴巴也好，或者京東也好，以前他們都是主要做線上的。但是這兩年，他們也開始往線下走。

當然新零售或者往線下走的原因有很多，但是這背后有一個角度或者有一個考量，就是財務考量。

大家知道，現在線上的獲客成本非常高。日前，我去參加一個論壇，聽到一個咨詢公司講，他們做了一個估算，線上零售業的獲客成本平均每個人是200多塊錢。

如果你在線下開一個實體店，獲客的成本平均是70多塊錢。所以，拋掉戰略的角度，從財務角度考慮的話，這也是為什么像京東、阿里這樣的企業從線上現在又開始走向線下的一個原因。

剛剛說獲客成本，或者說成本是造成收入和利潤之間差異的一個很重要的原因。從銷售來講還有一個原因，收入和利潤可能會有很大的差別，就是你選的客戶不是特別靠譜。

大家知道，現在我們的銷售很多時候是先提貨，錢是后付的。如果回款慢的話，你的成本投入也會造成收入很高，但是利潤很薄，就是你的利潤當中很多成本都被回款攤薄了或者吃掉了。

特別是如果有壞賬的話，基本上賣還不如不賣，因為所有都會變成成本。

說回到一開始王曉峰提出的問題，他問，什么是銷售呢？按他的理解，銷售其實應該是一個閉環，我們說把東西賣出去，其實只是完成了一半，更重要的一半，或者說更本質實際上是后半段環節，就是把錢收回來。

所以你作為一個有財務思維的銷售主管，你給你的同事們定考核目標時，你應該不只是關注銷售額是多少，你還應該增加另外一個考核指標，就是回款能力怎么樣。

這個東西賣出去是不是能夠把錢很快地收回來。一旦你有了這個款回收的意識之后，其實這個對你的業務決策就會產生直接的影響。

我給你舉兩個例子，首先你有了回款意識之后，你就會考慮到你選擇什么樣的客戶。

我們講如果回款是在銷售之前的話，與其說你賣給一個不靠譜的人，后面花很多精力，錢還不一定要得回來，不如你考慮選擇優質客戶，哪怕他的價格會壓得更低。

你看中國很多給沃爾瑪供貨的企業都是這樣的情況，我們知道沃爾瑪其實是把供貨商的價格壓得很低，但是這些企業不知道這一點嗎？當然知道，但是為什么還要跟沃爾瑪合作呢？一個重要的原因，就是沃爾瑪是大的優質客戶，他們把貨供給沃爾瑪就不用太擔心錢收不回來的問題。

所以有了財務思維之后，一個銷售總監會從只關注收入到也關注利潤，這個直接會影響他對業務的決策，就是選取什么樣的客戶。

另外業務上還有一個影響是什么呢？他會考慮對銷售政策的影響，我們叫賒銷期。

現在很多時候你的貨賣出去，客戶會先提貨，但是過一段時間才會把款打回來。這個銷售的回款周期長和短有什么影響呢？它有一個很重要的影響，就是公司現金流的影響，一個有財務思維的銷售總監不光是考慮收入，還要考慮利潤，還要考慮現金流對資金流動的影響。

企業會計準則是當你的貨品交給客戶的時候，馬上就要考慮收入和利潤，但是公司真正的現金是要等款收回來的時候，賬上才能確認的。

所以當賒銷期越長，也就是說允許客戶越晚付錢的時候，雖然從銷售上講，這個絕對有助于銷售，但是這樣就會造成利潤和現金流脫節得越來越厲害。

為什么我們特別要關注現金流維度？因為企業是靠利潤發展，但是靠現金流生存的。

美國20世紀90年代做過研究，發現每四家破產企業當中，有三家實際上是盈利企業，但是這三家企業為什么也破產了呢？不是因為他們沒有利潤，而是因為他們沒有現金了，他們的資金鏈斷了，所以對于企業來講，現金也是非常重要的。

所以，如果你是一個有財務思維的銷售總監的話，你在答應這個客戶要不要延長賬期的時候，首先就要跟財務部門溝通一下，要看看公司現在的現金情況到底怎么樣。

特別是如果你在一個創業企業，而這個創業企業短期內又沒有特別強大的外部融資能力的時候，你在答應客戶延長賬期是要特別注意，這樣的企業特別容易陷入到資金鏈斷裂的危難當中。

而且你賬期越長的話，回款的可能性就越小。英國有一個營銷方面的研究發現，如果你的賬期是在兩個月之前，基本上回收回來的可能性在90%以上，超過六個月，就會降到50%，一旦超過一年，可能性就會大幅度下降到10%。

當然這是英國的情況，但是我想整體的現象，一個下坡的趨勢，這個無論在哪個國家做銷售，大家做回款都會有這樣一個體會。

當然，我們在說到這個的時候，你會說好，一個有財務思維的銷售總監會想收入，想到利潤，然后想到現金流，難道財務思維在這兒就結束了嗎？

其實不是的，真正的財務思維高手還會考慮另外一個問題，也就是說現金回款慢，難道影響的只是這一單現金嗎？不是的。如果是有財務思維的銷售總監，他還要額外再往上想一層，那就是他怎么樣去影響公司營運資金配置的策略或者說戰略。

因為我們知道，公司的這一百塊錢收到公司里來，不是趴在銀行賬上，天天在那生利息的。這個是我們對錢的理解，一般人會認為這個錢就是公司勞動或者自己勞動的成果，但是在財務高手眼中，他們是怎么看待錢的呢？錢就是生產資料，所以，錢本身有價值，但是它額外最重要的價值是來自于它能夠拿去做投資，然后能夠生成更多的錢，能夠增值。

有了流動性，錢滾動起來了，這個時候錢的價值才是最大化的。

對于企業來講，單位時間內，我怎么樣能夠有最多的錢可以用來投資呢？在財務當中，我們有一個不成文的小規定，或者是有一個小秘密。

像蓄水池一樣，進水口快，出水口慢。我們在向客戶收錢的時候，要快點進錢。但是付錢的時候，是盡可能慢。這就是為什么你看像所有公司的老板在給大家分紅，或者是發年終獎的時候，都不會在1月份發，大家都是要等到年底才發。這就是說錢要慢付，但是你收錢的時候要快點收。

這樣的話，單位時間內你就有最多的錢可以拿去產生更多的錢。

大家可以看到，我們從收入考慮到利潤，考慮到現金，還考慮到整個放大效益，就是在企業的財務戰略上，會有一個什么樣的影響。

討論到這兒，我們才是真正想通了銷售上的一個業務的決定，怎么去影響企業的財務。如果你有了這樣的思維，恭喜你和公司的CEO、CFO站在了同一個視角，你們看到的公司價值才是利益最大化的。

剛才講的是銷售部門，離錢最近的部門。

接下來，再說說花錢的部門，比如，人力資源。

我們知道現在的人力成本非常高，所以很多HR在招人的時候，總是覺得這個人要的工資太高了，總是想怎么樣給企業省一些錢。

但實際上一個有財務思維的HR考慮的不是怎么樣給這個公司省錢，而是考慮投入產出比。也就是說我給他的工資能不能帶來更高的收益，只要我投入產出比這個比例是高的，我給他更高的工資其實也是值得的。

所以現在很多互聯網公司有一個不成文的說法，叫給三個人四個人的錢，干五個人的活。

另外一個，有的時候可能HR會覺得這個崗位是不是要招專人來做？我可以不招專人，因為他工資比較高。我其實可以在不同部門抽調幾個人，形成一個臨時的工作小組也能把這個問題解決了。

但是這里面你就要考慮兩個問題，第一，協調一個小組，明明一個人可以做的事，你現在用一個小組來做，會有很多協調的成本，有隱性成本。

第二個問題，每個人招進來，你付他工資，是讓他做他最擅長和最應該做的事情，但是他沒有做本職工作，而是被你抽調過來做臨時工作的話，從投入產出比的角度看，這是一個比較低效率的做法。

所以，我們講作為HR，考慮的最核心的應該是投入產出比，而不是簡單地說怎么樣盡可能少招人，少花錢，給企業省錢。

HR經常面臨的第二個問題，比如說績效這塊怎么設計。我們知道企業一定會有獎金，獎金現在大部分是跟績效掛鉤的。比如說我們銷售今天做了兩千萬，我給你20萬的獎金。

有的HR就說獎金給太多也有問題，咱們今年設一個上限，到50萬就不給了。

你想想看這樣的設計會產生什么樣的激勵問題呢？如果你是一個聰明的銷售，你今年業績干到五六千萬，也就是說頂到了50萬的分紅你就沒有動力去做了，或者說這一單可以放到明年，這樣你明年就可以多拿一些錢。

所以對HR來講，有財務思維，在整個績效設計上就會有不同的做法。

HR還面臨一個很重要的工作，就是這個人是不是應該加薪。在企業當中，傳統做法包括現在的做法是什么，我們怎么考慮評價一個員工應不應該加薪？

通常的做法是看他的表現，做得好就升職加薪，不好就不加薪。但是在財務思維，尤其是管理會計中，有一個很重要的概念叫決策相關信息。也就是說你做決策的時候，需要使用的信息，必須要有一個很明顯的特征，就是這個信息是看向未來的，而不是看向過去的。

什么意思呢？用在HR當中，也就是說你決定這個人要不要升職和加薪的標準并不能看他過去給企業貢獻了多少，你應該思考的是他未來應該繼續給這家企業貢獻多少。

在這個時候，我并不是說過去的表現沒有用，過去的表現是為升職和加薪的決定提供了一個非常重要的參考，但是這個本身并不是唯一的標準，你還要看他未來繼續服務和創造價值的可能性。

舉一個例子，比如說在大學，像我們做老師，我們需要做很多的研究，需要發論文。你知道一個教授在他的整個職業生涯中，什么時候發論文是發得最猛最多的嗎？就是他評上正教授之前，這時候他總有動力發文章。在我們決定這個老師要不要升為教授的時候，通常只看他過去發了多少文章，但是我們往往忽略他未來能不能繼續發文章。

所以很多高校出現了什么問題呢？這個老師一旦評上正教授之后，論文就出現了斷崖式的下降，他就不再發了。從這個思維的角度來講，一個正確的做法是你評價他的過去，還要看他的手上有沒有工作論文，未來幾年能不能持續給這個學校發論文。

我們在評價一個人的價值時，決定他要不要升職或者加薪的時候，看的是他的個人價值嗎？不是的，因為在財務思維當中，任何一個決策都有所謂的溢出效應。一個人的任何一個決定不光影響自己，也影響周邊人。

所以我們在給一個人決定加薪的時候，不僅看他未來個人給企業貢獻的潛力，還要看他對整個周圍的協作網絡的價值。

他的存在或者說他的價值能不能同時提升協作網絡當中的其他同事的價值。如果這個價值能夠實現的話，那么他的升職幅度就應該比別人要高。

所以這個是我們講在HR這個崗位中怎么樣能夠運用財務思維讓你的決策做一個升級。

最后一個例子跟大家分享技術部門，大家傳統上以為技術部門跟財務離得非常遠，幾乎不打交道。但實際上做技術的人，特別是技術部門的主管也非常需要財務思維。

因為在技術部門的話，我們可以想像一個很重要的決定，比如說一些大型的設備，比較貴的，所謂固定資產是應該買還是租呢？如果缺乏財務思維的技術部門的領導，可能就會想，好，我怎么順手怎么來，技術上怎么方便怎么來，數據怎么安全怎么來。

但是如果你增加一個財務思維的維度，你就會想這個決定對企業的財務上會有什么影響。

這個實際上我們就談到了財務報表分析當中一個很重要的點，就是對資產結構的分析，什么叫資產結構分析？我們知道公司的資產實際上是有很多不同的維度的，比如說現金是一種資產，短期投資是一種資產，公司的存活是一種資產，然后這些大型的設備、廠房也是長期的固定資產。

我們非常在意的就是固定資產占整個資產比例的高和低，因為事實上，公司的固定資產比例高，并不見得是一件好事，特別是在現在這樣一個高度競爭的環境。

為什么？你看互聯網公司基本上都是輕資產運作，因為只有這樣，他們才能保持一種改變的靈活性。重資產的公司，如果想要去轉型，進入一個新的行業的話，他們轉型的成本，退出一個行業的退出壁壘是非常高的。

所以如果你有很多錢都已經砸在一個行業當中，你想抽身走開其實是非常困難的。這種情況下，我們看很多業界的例子，這些公司會仍然堅持在這個行業當中，因為他們離開了成本太高，最后他們的經營風險和財務風險都會變得非常大。

另外一個，我們知道固定資產多，每年的價值其實是在不斷下跌的，價值的折舊會直接影響企業當期利潤，固定資產越多。另外還有一個從技術總監的角度來講，你要考慮的是設備，它的更新的頻率有多高。

我們在講資產的時候講過，并不是企業真金白銀買來的東西，我們說只有那些能夠持續為企業創造價值帶來未來收益的東西，才是資產，所以如果你買了一個大型設備，花了很多錢，但是它的更新換代特別快，一年之后馬上被淘汰了，這樣的東西對于公司來講，只能創造一年的收入，但是不能持續為企業帶來利潤。所以這個在財務高手眼里其實是費用，就不是資產。

包括你要考慮團隊的流動性有多高，比如說一開始你建設一個一百人的團隊，流動性非常高，你給每個人都配了一臺電腦設備，最后有50人流動到其他部門，那50臺設備就閑置了，這對公司來講就是資源和財務上一個極大的浪費。

所以這種情況下，如果你的人員流動性非常高，或者你進入一塊新業務，你還處于早期嘗試階段，不確定未來產生收益，我就建議你應該租，而不是去買。

這也是為什么這幾年有像一點租這樣的公司做得非常好，發展得非常快，就是因為很多創業公司意識到他們在小步迭代的時候，他們先可以租一些設備，等到項目上滿了，各種可能性比較確定的時候，他們再考慮去買這個設備。

在第一個版塊，就跟你分享這些內容，希望財務思維，能幫助你在不同的崗位上實現決策升級。

第二個版塊：

如何用財務思維挑選一家靠譜的公司？

決定一個人職業發展的關鍵，并不是你在某一個崗位上表現得多么出色優秀。最主要的是你要選對賽道，也就是說要選擇一家靠譜的企業。

大家可能聽說過阿里最牛前臺的故事，她2000年進入阿里的時候只是一個前臺，當然，這些年她一直在學習，在進步，但更關鍵的是，她選對了企業。所以，她現在已經從前臺變成了身價過億的高管。

還有海底撈最早的員工之一楊麗娟。那時候海底撈還是非常小的企業，她在餐館里做服務生，但是她也是一直在堅持學習，尤其是海底撈公司本身發展非常快，成功上市，所以楊麗娟也從小餐館的服務員，變成了現在海底撈的COO（首席運營官）。

這兩個故事告訴我們兩個道理，你想在職場走得快走得遠，就要找到一個靠譜的企業。第二，永遠不要放棄學習，你到企業當中，無論開始的起點多么辛苦，只要你有一顆不斷學習的心，你就一定能夠走到你自己最終想要去的地方。

這也是為什么我愿意到得到這個平臺來開這樣一門課，可以跟大家有這樣一個機會來不斷地學習，不斷迭代自己的思維。

反過來講，如果你選到一家不好的公司，對于你自己的個人發展影響也是非常大的。因為這一段經歷永遠跟著你走，永遠出現在你的簡歷上。

我在清華做EMBA的面試考官，看每一個申請人的時候，我們關注的不僅是他現在在哪一家公司，哪一個崗位，我們特別關注他整個的職業發展的過程，我們非常在意這個申請人以前在什么樣的公司工作過。

特別是如果這個公司恰巧是一家有問題的公司，我們就特別會去關注他進入這家公司的時間和這個公司實際出問題的時間有沒有高度的重合。特別是是不是在他去了之后，很快公司就出了問題。

倒不是說每一家公司出問題，一定跟申請人個人有直接關系，但是，我們的想法是說，如果他去了這家公司，這家公司很快就出了問題，那這代表了什么呢？至少這個申請人選公司的眼光能力是比較弱的。

我們知道作為一個領袖，作為一個企業的領導者，選對人和選對賽道的眼光是非常重要的。

所以，我們在去一個企業應聘之前，要對這個企業做一個把脈，了解這個企業是不是一家靠譜的企業，避免選到不靠譜的企業。

具體怎么做呢？下面我會從兩個方向給大家來分析一下。

首先要考慮，這是不是一家上市公司。

如果你要應聘的是一家上市公司，最高效快速把脈的方法，就是閱讀這家公司的財務報告。如果它恰巧是一個創業公司，或者非上市公司，因為非上市公司的財務報告不要求對外披露，所以你獲得它的財務信息難度會非常大。這個問題我在下面一個版塊討論。現在我想先從上市公司怎么樣快速把脈做診斷這個點開始。

我們去申請一家上市公司，看它做得好不好的話，其實核心是你需要去看企業的財務報表。因為財務報表實際上是濃縮了一個公司經營的情況，事實上即使你不去應聘，你已經在一家上市公司上班了，我也鼓勵你要定期閱讀你所在公司的財務報表。

因為每個人在日常工作當中，我們只看到的是跟自己有業務聯動關系的別的部門，我們能看到的都是非常局部的經營情況。特別是在大的企業或者業務部門特別多、業務線非常復雜的企業當中，通過閱讀財務報表來了解企業經營情況的價值就越大。

財務報表核心主要是三張表，分別是資產負債表、損益表也就是利潤表，還有現金流量表。

資產負債表是幫助你看到這個企業的規模多大，家底多厚。資產負債表左邊是資產，右邊是債務和權益。右邊就是這個企業的錢從哪來，我們知道要經營一家企業，你首先要有本金，要么是通過銀行貸款，或者就是通過股東的投資。

這些錢除了有一部分趴在賬上之外，大部分都買了生產資料，這也是我們反復強調的，有財務思維的人，在他們的眼里，錢的價值在于它是作為生產資料能夠去幫企業賺到更多的錢。

所有買的這些生產資料，無論是設備、廠房、原材料，都構成了企業左邊的資產，資產負債表就是資產=負債+權益。如果你看到一家公司的資產負債表，發現資產和負債權益之間畫不上等號，一定做錯了。

公司是要賺錢的，所以我們需要第二張表，也就是損益表告訴你公司這一期賺了多少錢。損益表的編制原則非常簡單，也就是你的收入減掉所有的成本，就是你的利潤。

我們剛才講了，企業靠利潤發展，是靠現金流生存，現金對于企業是非常重要的。所以每一家企業都會要求編制第三張表——現金流量表，實際上就是告訴你這一段時間之內，企業的現金流入和流出的情況。

有了這三張最基本的表之后，你就可以開始對公司做財務報表分析了。

我們去哪下載企業的財務報表？如果是上市公司的話，通常在它的官方網站都有一個投資者關系的欄目，你點開投資者關系，就可以看到企業定期的財務報表。如果你覺得找網站太麻煩，那么現在有很多第三方平臺，比如說新浪還有其他的財經平臺，他們也會定期公告企業的中期或者年度的財務報告。其實你搜一下這個公司的名字，搜一下年報，基本上都可以看到公司的財務報表。

有了這個財務報表之后，實際上在你做分析的時候，你的核心是回答三個問題。如果你想快速給一家上市公司把脈，那么就看看它現在是不是健康的，你是不是應該加入，短期會不會出問題。核心要回答三個問題。

第一個問題，這家公司當下的財務情況是怎么樣的。

第二個問題，跟它過去的歷史業績比，這家公司是在不斷變好還是變壞，我們引入一個時間序列或者一個趨勢的分析。

第三個問題，這家公司跟別的公司比，是更好還是更壞。

回答這三個問題的要領，就是給企業做一個“全身檢查”。企業的常規檢查項目有哪些呢？一共五個大的維度。前兩個維度是跟企業的生存可能性有關，后面三個維度是跟企業的發展可能性有關的。

第一個維度是流動性——判斷這家公司是不是足夠的錢去還它短期的債務。

我們剛剛已經講了很多次，企業通常破產最終的原因就是因為資金鏈斷了，沒有足夠的錢還短期的債務。所以，我們關注企業生死存亡問題地或者你判斷一家企業是不是健康，第一個維度就是要關注這個公司的流動性是不是好。

這里我教你兩個指標看企業的流動性，第一個叫現金比例，也就是你看一下實際趴在公司賬上的現金。然后再除以資產負債表右邊的流動負債，什么叫流動負債呢？就是公司在一年內必須要還清的債務，這兩個之間的比例是多少。

中國的上市公司目前這個比例基本上是在20%，也就是說如果公司有一百塊錢的債務，一年內要還清，在賬上應該有20塊錢的現金。

聽到這兒你可能有點疑惑，明明有一百塊錢的債務，我20塊錢的現金哪里夠，還有80塊錢的債務怎么辦？不要忘記流動負債指一年內到期的債務，企業除了現金之外，還有很多叫流動資產，也就是說變現能力非常強的資產也可以用來還短期債務。

比如說企業的存貨，還有企業的短期投資、應收賬款，這些都是變現能力非常強的資產。它們在一起的話，是需要能夠去滿足這個短期的債務的。

所以，我們剛剛講回第一個版塊，如果作為一個銷售經理，你沒有利潤和現金的概念的話，你光是銷售收入上去了，但是你收不回來現金，就會大大影響公司的流動性的健康程度。

所以這個是財務思維在業務當中怎么去改變你銷售的策略。

現金比例大概是在20%，但是你的流動資產也就是說你一年內能夠快速變現的資產至少應該是跟流動負債的比例是一比一，也就是說你要有快速變現的資產能夠覆蓋短期的債務，所以第一個維度是看公司的現金情況和流動性是不是好。

我們講到這兒也多提一句，公司的現金多其實也不見得是一件好事，可能有人會說盡量存一些現金不就安全了嗎？企業的現金多其實是現金效率比較低，當你的現金過多的時候，其實這個也是企業資金使用效率低下的表現。

所以企業的現金要在抗風險和使用效率之間取一個平衡，第一個維度是流動性。

第二個維度是——資本結構。就是這個公司運營時，他的錢從哪來？主要靠銀行貸款，還是主要靠投資人給錢。

這個里面你可以看的一個指標叫資產負債率，就是你看債務整個占融資當中比例有多高。

中國健康的上市公司資產負債率是42%左右，也就是說一百塊錢有42塊錢是從貸款、債務來的。

我想強調一點，首先公司負債經營是一個特別普遍的現象，不要看到公司有債務就非常緊張。在中國的上市公司當中，根據我們的統計，沒有一家是沒有任何債務的。所以有負債是很普遍的現象。而且公司有債務，實際上有很多優勢：

第一，公司有債務，你就需要定期還利息，還利息的話，就能夠降低你的利潤，降低了利潤就可以少上一些稅。

第二，如果你的資金足夠便宜，比如說你現在有一個投資機會，能夠掙20萬塊錢，但是如果這時候跟銀行貸款的話，利息哪怕是10萬塊錢，只要你靠這個機會掙了20萬錢，你的利潤也能有10萬塊，這時候，用銀行杠桿賺，也是很正確的一個做法。

第三，如果企業負債，定期還利息的話，實際上也是治理公司一個很好的手段，因為這樣的話，就避免太多的錢在公司當中。你想你兜里如果有太多錢，你總是想買這個買那個，如果你沒有太多的錢，自然也不會考慮這個問題。

從股東的角度來講，有一部分負債，要還利息的錢，也會抑制管理層逐利的一個動機或者趨勢。所以負債是有好處的，但是反過來講，過高負債是非常危險的。根據研究，我們做過一個對比研究，發現那些實際破產的公司在破產前一年，他們的債務比例資產負債表會達到75%以上，而那些健康的公司基本上都是在40%多。

所以，如果這個公司的負債比例超過40%，你要畫一個問號或者紅線。但是你除了關注這個比例本身之外，還特別要關注負債性質和負債期限。

如果大部分是短期負債，也就是一年內要還清的債務的話，這時候公司的債務壓力是比較大的，這樣的公司你去應聘，就要特別打一個問號。

還有一種是要看負債的性質，那種帶利息的債務越多的東西，你應聘時要特別注意，因為這樣的公司的債務風險也是更高的。

我們講了兩個維度，一個是流動性，也就是與現金相關的，還有一個是債務比例，這都跟企業的生死存亡直接相關。

你去一家企業考慮的不僅僅是生存問題，還有發展問題，對于上市公司來講，你考慮發展問題也有三個維度的指標。

第一個維度資產管理效率。我們講資產就是為了創造更多的收益，所以資產管理效率主要是涉及比如說應收賬款的回款周期是不是夠快。還有它的存貨管理怎么樣，比如說存貨多快，多短時間能夠變成收入。這方面的資產管理效率越高的公司，就說明它整個經營是非常緊的，這樣的公司相對來講就是比較優質的公司。

第二個維度就是盈利能力。這個不用多說，大家都理解。我們在考察一家公司的時候會特別關注盈利能力怎么樣，掙了多少錢，所以這也是你需要考察的一個指標。

盈利能力越強的公司，它自我可持續增長的能力就越強，也就是說它不靠外力和銀行貸款，這樣的企業可持續性發展的能力是更強的。

我們在課程中講過利潤可持續性的維度，你在考察的時候，不能看利潤一年的高低，而是要看它是不是有可持續發展的能力。

第三個維度，是市值管理做得好不好。前幾年我去財政部開會的時候，財政部不是特別強調市值管理問題，因為以前大家還非常傳統地關注這些會計指標。但是這些年，因為上市公司越來越多，市值波動也非常大，現在財政部也非常關注上市公司的市值管理做得好不好。

比如說市盈率，一般來講，市盈率越高的公司，越是投資者越看好的公司。一般來講，高成長的公司，市盈率就會比較高。

綜合一下剛才的討論，有五個維度的指標，所謂企業快速把脈的常規檢查。分別是流動性、債務管理得好不好、資產的使用效率，還有它的市值管理，以及它的盈利能力。

所以，這五個維度的指標，把它計算出來之后，你需要做什么呢？我們就要回答第二個問題，因為你單看這些指標，其實很難看出它到底是不是合理的，或者有沒有問題。這個時候你就需要回答第二個問題，就是跟這家公司過去自己的歷史業績比，是在變好，還是在變差。

因為時間是一個特別強大的東西，很多東西在靜態環境下，光看指標看不出問題，但是放在一個時間序列里來看，就很明顯看到企業的發展趨勢。而我們加入一家公司最重要的不是當下，而是未來是怎么樣的。

舉一個例子，如果你去看谷歌在1997—2005年之間的銷售額，每年的銷售收入，如果你看靜態指標的話，你會發現銷售收入非常好看。而且你如果簡單只是去看銷售額，每年實際額度的變化，你會發現它每年都是增長的。

但是如果你換一個角度看，這也是金融分析師經常會用的一個角度，他會看銷售增長率的變化。什么叫增長率呢？你用今年的銷售收入減去去年的銷售收入，除以去年的銷售收入。谷歌的銷售雖然每年的數字是這么長的，但是看增長，這個比例其實是曲線下滑的態勢。

背后的道理很簡單，當你是一個初創經營者，如果你今年掙了一塊錢，你想達到百分之百的經營，明年賺兩塊錢就可以達到。而谷歌需要掙兩個億才能達到。所以我們看一家企業的時候，如果從時間序列來看，你會看到很多靜態指標看不到的問題。

企業當下怎么樣，跟過去比是變好還是變壞，這兩個分析也有局限性，你不知道一個企業正常的范圍應該是多少。所以我們在做財務報表分析時，有一個特別重要的維度，就是跟別人比，你比別人做得好還是差，這也是我們求職時特別要在意的一個問題。

這個比較本身不難，難在怎么選對對標系。如果你看企業微觀的財務情況，都是不一樣的，因為每個企業都有特殊性。但是，如果你站高一層，從一個稍微宏觀一點的角度來看的話，你會發現每家企業我們叫財務輪廓，就是它呈現出來的財務狀態是什么樣子的，其實是被四個輪廓限制住的，或者說四個維度決定的。

是哪四個維度呢？這是一個很重要的點，一個是企業所在的宏觀周期是什么樣的；第二，這個企業所在的行業是什么；第三，這個企業現在處在它生命周期的哪個階段；第四，這個企業的商業模式和經營戰略是什么樣的。

當你限定了你選對標企業的范圍，比如我拿一個2歲孩子的身高體重和大人去比，無論怎么比，這個孩子看起來都是不健康的，實際上不是因為孩子不健康，而是對標系選錯了。

所以當你選對標企業的時候，一定按照這四個維度來選合適的對標企業，來看看這個企業是健康還是不健康。

先說說宏觀經濟周期和行業，所有金融分析師，比如說投行這些人在給企業估值做分析的時候，首先會考慮的是宏觀經濟周期，然后是行業，最后才去做財務報表分析。

其實宏觀經濟周期對企業影響非常大，事實上我們做了一個研究，發現在美國，在1977年到2005年之間，如果你看美國所有上市公司的資本結構，就是他們的債務比例，你會發現在1998年、1999年的時候有一個整體的下調。也就是說在1998年、1999年美國所有上市公司都少用了很多債務，更多跑到資本市場跟股東進行再一輪的融資。

為什么呢？是因為這兩年是IT特別熱的時候，大家知道納斯達克很多IT公司上市，估值非常高。當這些公司在股票市場上估值非常高的時候，對于企業來講，從資本市場上融資，這個資金成本比較低，怎么理解呢？比如說你現在需要一千塊錢，如果你這個公司現在的股票在資本市場上每股是十塊錢的話，那你需要放出一百股，你才能融到一千塊錢。但如果你的公司估值已經到一千塊錢了，那么你只需要放一股就可以了。

你會問這兩者有什么差別呢？差別可大了，作為創始人特別在意控制權，當你放出來的股份越多，對老股東稀釋的作用就大。所以我們講當公司在資本市場上估值被高估的時候，這時候盡可能用股票市場的錢，這個資本成本比較低。

到了2001年科技股的泡沫破掉了，所以所有美國上市公司，資本成本都有一個特別明顯的回調，這些公司又跑去跟銀行借錢，這時候銀行的貸款利息和它在資本市場上的比起來，銀行利息變低了。

當然中國的企業在行業選擇上很有意思，你會發現公司一旦上市，就特別愿意做一些不同行業的投資。比如網易一開始是做互聯網的，后來丁磊跑去養豬，而且聽說養得非常不錯，所以我們中國企業特別喜歡跨界。這種情況下，你在找對標企業時，一定要更關注它在哪個細分領域。

舉個例子，2016年發審委收到一家裝飾公司的申請，發審委就要求這個公司提供對標企業的財務狀況。這個公司就提交了一個名單，發審委一看，為什么所有企業的利潤率只有20%多，但是你能做到30%多？后來仔細一看名單才發現，原來他為了提升自己盈利的優勢，他選的對標企業都是選的公共建筑裝飾，雖然大家都是在裝飾領域，但是做公共建筑裝飾的公司，利潤率一定低于做高端住宅的公司。

所以，這家公司真正合適的對標公司并不是做公共裝飾的，而應該是像類似于東易日盛這樣的企業。這樣比較完，你會發現這家裝飾公司的利潤率并沒有想象中那么高，所以這個是行業找對標行業要考慮的影響，特別是細分行業的影響。

再講生命周期，企業就像一個人一樣，有出生、成長、成熟、衰退的過程。早期創業企業的財務特點都是銷售增長非常快，但是很多企業甚至到上市時還處于虧損的時候，成熟企業的銷售增長會變得非常慢，但是有比較充裕的現金。

舉一個例子，市盈率上你非要拿兩個公司比，怎么辦？你可以做一個調整，在金融當中，英文叫PEG，你用市盈率除以公司的增長率，比較PEG是可以把不同的企業放在一起比。

最后一個維度是什么呢？就是企業的經營模式和它的戰略，我們知道企業核心的戰略有兩種，一個是差異化競爭，還有一個是成本領先。

星巴克和家樂福，如果你有機會看這兩家公司的報表，你會發現星巴克是走差異化路線的，所以毛利率特別高，基本在50%以上。但是像家樂福這家公司，毛利率我看了一下大概只有30%。所以這二者比較，顯然不是一個很合適的比較。

聽到這兒，你可能會想他們本身也不是同一個細分領域的行業，這樣比可能是一個行業的影響。

我再給你舉一個例子，同一個細分領域的公司直接競爭對手，因為他們的商業模式不一樣，所以他們的財務輪廓也特別不一樣。

這兩家公司是誰呢？都是做鴨脖的，一個叫絕味鴨脖，一個叫周黑鴨。你去看絕味鴨脖基本上在27%左右，周黑鴨在2013—2015年達到55%。

但是這個比例其實是不正確的，為什么呢？因為你忽略了這兩家企業商業模式之間的差異。我們知道周黑鴨主要做的是自營路線，門店都是自己開的，自營化，它的每個店的坪效非常高，單店收入很高。但是因為它自營，所以很難短期鋪很多店。

但是絕味鴨脖是連鎖加盟模式，用比較低的價格把貨賣給它的加盟商，所以就因為這個商業模式導致利潤是比較低的。

事實上正確的比較是什么呢？你應該去看周黑鴨自營的利潤和絕味鴨脖自營利潤的比較，事實上你會發現其實絕味鴨脖比周黑鴨的利潤還要高。

這個例子就是想告訴大家，你在應聘一個企業，想看它是不是值得你加入的時候，如果想跟別的企業做對比，你需要考慮四個維度，一個是周期是什么情況，宏觀的環境是什么樣的。第二個，處在哪一個細分領域行業。第三個，就是它所在的生命周期的階段是什么樣的。第四，它的商業模式和戰略是什么樣的。

聽到這兒，你可能會說，賈老師，我們雖然看的是上市公司的報表，但是我們看到這些數據，算了半天，我們怎么知道我們看到的這些數據代表的就是企業經營的情況呢？

現在做財務造假的企業越來越多，如果說財務報表是企業的一面鏡子，那么你怎么知道自己看到的不是哈哈鏡，或者是一個PS照片呢？這個問題其實是非常值得討論的。

因為時間有限，我們不能完全展開說。但是我想告訴你一點，雖然我們現在財務造假手段越來越高端，而且很多信息我們從外面作為一個求職者是看不到的，但是你可以把握一個原則，這個原則非常好用，也很簡單。

那就是財務的人非常相信一句話，就是事出反常必有妖，如果它背后邏輯講不通，通常這個企業的財務出現造假的可能性比較高。如果你看到的企業是在產業鏈中游，它沒有特別強勢的話語權，它的毛利率超過上下游的可能性，正常的判斷，是比較小的，如果超過的話，可能這就是一個不太正常的，需要你特別關注的信號。

最近這兩天如果你關注財經新聞，你會看到拼多多最近惹了一身麻煩，當然你現在再看這個新聞已經變成404了，基本已經看不到了。

大家知道拼多多是在美國上市的，美國一家第三方研究機構就說，拼多多的財務是出現了問題的，財務是造假的。它的理由是什么呢？羅列了很多，我只給大家舉其中一個簡單的例子，他們認為拼多多為了提高當期利潤，實際上是低估了或者說低報了員工的數量和人力成本。

他們的這個推斷依據是什么呢？其實就是一個很簡單的商業常識，他們會去算，因為我們知道像拼多多這樣一個平臺，最重要的是成效總額，就是GMV，他會看拼多多的GMV2017年是1410億，每個人是1.67億。阿里是多少呢？1.2億，京東是3900萬，電商行業平均值是在4900萬，所以你看到拼多多的人均GMV基本上是行業平均水平的三倍以上。

這里面有兩個合適的解釋，一個是拼多多太棒了，作為一個新興電商，短期快速解鎖了電商秘密，所以效率非常高。

另外一個可能性，就是它的人力成本可能低報了，或者是高估了GMV，當然這個案例還沒有最后的決斷，大家可以去做一些研究。

我們想說的是在我們做財務報表分析之前，判斷一個企業是否健康之前，你可以先基于商業的常識和邏輯去判斷一下，不要覺得這個方法好像沒什么技術含量，奧塔穆剃刀定律就顯示，所有的解釋當中，最簡單的那個往往是最對的。所以，不要低估你的商業直覺，這個在財務分析當中是非常重要的。

第三個版塊：

如何超越財務思維， 擁有戰略眼光？

剛才我們講到，如果你去應聘一家上市公司，最快速給企業把脈的方法就是分析它的財務報表。如果你要應聘的是一家創業公司，或者非上市公司，因為它不要求披露財務報表，你沒有足夠的財務信息怎么辦？這個問題確實是非常難的，如果看不到它的報表，其實這套分析方法就不適用。

你會想，“我可以去公司轉一圈，跟財務部門的人套套詞，看看能不能開放企業財務數據。”如果你真的套成功了，公司給你開放這個數據了，我給你的建議是，你千萬不能去這家公司。因為財務人員第一的工作職責就是要嚴格保密。如果是這樣的公司的話，說明它的財務部門和內控都有非常大的問題，所以反倒你不能去。

如果你去一家非上市公司，沒有太多財務信息，你只能從細枝末節間接地來判斷這家企業是不是值得去，當下的風險有多高。有些維度你可以參考，比如你先上網查一下工商注冊信息，現在有很多電商網站都可以看到這個企業是什么樣的性質。如果你去的是央企自然這種顧慮就比較少一些，如果是民營企業，就要看一下是不是一股獨大，要盡可能了解這個人本身靠譜不靠譜，家底是不是夠厚支撐這個企業的發展。

如果是個典型的創業公司，一般都有一個團隊，而且這個公司已經成功完成了融資的話，它一般會有外部投資人，比如說私募在里面，你就可以查到這些信息。如果有私募進駐，這個公司已經融到資，短期出現風險的可能性就比較小。所有權信息大家可以先關注一下。

有的時候你去一個公司，可能連這個公司的規模都搞不清楚，這個時候怎么辦呢？當然你面試的時候可以問面試官說公司規模多大，面試官隨便告訴你一個數，你怎么知道對還是不對呢？我們有一個方法叫分治策略，把一個大的目標或者問題拆分成幾個部分，逐一突破。分治策略不是財務領域的發明，它其實在計算機行業也用得非常廣。

你如果申請一家咨詢公司，你知道他們經常出案例分析的題，也考的是分治策略思維方式的應用。比如說咨詢公司特別喜歡問申請人的問題就是，你給我分析分析北京王府井星巴克一天的營業收入是多少，這也是典型的判斷規模的問題。在缺乏所有信息的情況下，你怎么做一個邏輯判斷？這時候你可以把一個大的問題，就是收入規模拆成兩個維度，這就是我們說的拆分，分治策略，逐一突破。

星巴克有兩個維度，一個是客單價，一個是每天進店的人數。你可以看一下，客單價還可以繼續拆分，因為不同時段平均的客單價不一樣，比如說大家吃飯的時候買咖啡以外還會買三明治，其他的時段可能就是喝咖啡比較多。所以逐步往下拆的話，拆成不同的時段，然后估一個合理的客單價，再往上推集中在一起，可以算出一天平均客單價是多少，再乘以人數數字的預估，大概就可以判斷這個企業的規模是多大。

你想想看，這種方法你在得到這樣一個公司，因為得到現在也是一個非上市公司。其實得到也是一個做產品的公司，你可以看它上線了多少課，每個課有多少同學學習，每個同學花多少錢，大概就能算出得到一年的收入規模是多少。

當然，你去一個初創企業的話，我還特別建議你去它的辦公室走一圈，要關注一下比如說裝修。我們知道2B的模式比如說他的客戶如果都是大企業，我知道一個醫療公司主要面向的都是政府官員的話，這個公司在裝修方面就裝修得比較好。但是如果它本身是2C的業務，比如說得到公司面向的都是學員，如果這個公司也裝修得非常豪華，可能這個公司在成本控制方面也會有一些問題，這可能就是一個亂花錢的信號。

另外，你可以看一下這個公司的招聘信息，這個非常有用。你可以看，這段時間這個公司主要在招什么崗位，這個崗位你在面試時候，面試官講的公司未來方向是不是吻合，這也是交叉驗證的方法。包括這個招聘信息已經掛出去多長時間，招的什么崗位，所有的這一切，都是從側面在比較缺乏財務數據的情況下，從一些側面的維度能夠去了解企業與創業公司的方法。

當然，如果當你決定加入一家創業公司的時候，你確實是冒了非常大的風險，我們講你一旦做這個決定就需要勇于承擔這樣一個風險。

就像當年楊麗娟加入海底撈的時候，也并不知道海底撈會做到現在這樣一個規模，但是一認準了這個企業，進入之后就要承擔相應的風險。

因為時間關系，今天直播比較長，但是我最后想說一句，我們今天在這兒討論財務思維，包括我在得到開這門課也是講財務思維，但是我始終會強調，財務思維的底層是財務報表分析，是會計、是數據、是量化。但是財務思維的最頂層一定是戰略思維。

一個好的財務人員，他能夠做到企業的領導者，一定要迭代，然后具有這個戰略思維。

上個星期五，我在清華經管學院跟阿里巴巴做了一場論壇，跟張勇之間有一個論壇的對話。很有意思，在那場活動當中我還遇到了好幾個得到的同學跑來跟我溝通和聊天。

大家知道張勇其實是做會計出身的，成為了這個公司的CEO。我當時在飯桌上就問他一個問題，我說你一個做財務背景的人，現在做CEO，你覺得最大的挑戰是什么？張勇當時的回答是說，最大的挑戰就是要改變自己的性格。

因為我們知道做財務的人更多的是穩健，甚至是有點抗拒風險的，但是作為一個企業，像阿里巴巴這樣一個企業，作為領導者，最重要的是要有創新的決心。所以，張勇講，他在阿里巴巴其實最珍惜的一個角色是創造者。

他說作為一個領導，你必須要具備三個核心素質，第一，就是你要敢于做不完美的決定。第二，你在做了這個決定之后，要敢于去承擔它的后果。第三，作為領導者，最重要的就是識別人才，而且盡可能給他們提供所需要的資源，讓他們能夠放開手腳，毫無顧忌，沒有后顧之憂地去為企業創造更多的價值。

以上就是直播的所有精華內容，希望你有所收獲。