如今，人際溝通技巧非常受重視。管理類暢銷書作家卡邁恩·加洛 (Carmine Gallo) 認為，掌握古老的、能夠說服人心的藝術，會給人帶來競爭優勢，它不僅能讓你不被技術淘汰，還可以將你和同行區別開。接受沃頓知識在線廣播節目采訪時，他解釋了為什么溝通能力如此重要，以及如何說服對方改變主意。

加洛說，雖然現在溝通工具改變了，人們會使用PPT等工具進行演示，但人類的大腦并沒有改變，“我們喜歡的溝通方式，通過敘述故事，通過情感，通過共鳴來處理信息的方式，并沒有改變”。

在寫作新書《出色溝通的五星秘訣》(Five Stars: The Communication Secrets to Get From Good to Great)之前，加洛與許多科技公司CEO和高管做了交流，他發現，這些公司正在努力以一種清晰易懂和容易記住的方式來包裝信息。

比如，商業軟件公司思愛普（SAP）聘用了一位營銷經理，但她的頭銜是首席故事官。思愛普發現自己沒辦法和客戶講述、討論復雜的工程術語，因為它們太復雜了，于是他們以講故事的方式來銷售產品。網絡分析專家、谷歌高管阿維納什·考希克 (Avinash Kaushik）告訴加洛：“我們（谷歌）可以擁有世界上的所有數據。我們也可以獲得比其他任何人都要好的數據。但是，如果我們無法將這些數據傳達給客戶，展示如何應用這些數據，讓業務變得更好，那我們就是失敗的，這些數據就是沒有意義的。”

加洛發現，這些公司在講故事時，使用的依然是人們數千年前流傳下來的技能；商業領袖在演說中，依然會使用亞里士多德的“說服三部曲”（three-part formula for persuasion）。說服三部曲就是說，為了能說服對方改變主意，你需要做三件事：第一，人品（ethos）。你要具備信譽和品格。第二，理性（Logos）。你的論點要有邏輯結構。在商界，這意味著要有支持論點的數據或證據。第三，情感（emotions）。這點很關鍵，如果你沒有情緒（pathos），那就無法說服對方改變主意。加洛說，“關于人性的一切，無論是股票市場、項目投資還是投票選舉，都基于情感敘事，人們以群體和個人的身份，互相敘述有情感的故事”，但現代人常常忙于理要點、給事實、鋪信息，“忘記了人們會因情感而被感動”。

平臺戰略已經成為當下商業世界中最熱門的詞匯之一。全世界市值最高的公司基本上采用的都是平臺戰略，比如蘋果、亞馬遜、臉書、阿里巴巴、騰訊。它因此也成為很多學者研究的對象。

在《戰略思維》這本書里，兩位商學院教授以三位全世界知名的企業家為例，介紹他們是如何搭建平臺從而贏得競爭的。這三位企業家分別是：微軟的創始人比爾·蓋茨、英特爾的傳奇CEO安迪·格魯夫，以及蘋果公司的創始人史蒂夫·喬布斯。

這三位明星企業家，在不同的時間以及不同的程度上都意識到，“ 培養外部合作伙伴，比自己嘗試所有潛在的創新要好，平臺與生態系統的思維，幫助微軟、英特爾和蘋果主導了競爭，產生了巨大的財務收入。”

作者把這三位商業巨星對平臺的思考總結為四個步驟，分別是：1.考慮平臺，而不僅僅考慮產品；2.考慮生態系統，而不僅僅考慮平臺；3.創造一些自己的重要平臺補充；4.發展新的平臺以避免被淘汰。

先來看第一步，考慮平臺，而不僅是考慮產品。

在這三個商業巨星中，蓋茨是最早具有平臺意識的。盡管蓋茨經常被人批評缺乏真正的遠見，微軟扮演的角色往往也不是突破性產品的發明者，而是快速跟隨者。但是，在“理解個人電腦和軟件產品的重要性，以及理解行業平臺和網絡效應”方面，蓋茨要遠遠勝過他同時代的企業家。

1980年，微軟還是一個很小的創業公司時，它得到了一個跟巨頭IBM合作的機會。然后，蓋茨做出了商業史上最重要的決定之一：不是把操作系統一次性賣給IBM，而是保留把操作系統授權給其他個人電腦制造商的權利。微軟后來把自己的操作系統授權給隨后出現的眾多電腦制造商，讓操作系統成為一個平臺。

格魯夫認識到這一點要晚一些。在1990年左右，格魯夫決定，英特爾的芯片，盡管在摩爾定律的驅使下不斷升級換代，但是，每一代芯片，都要有同樣的架構，都要“反向兼容”，也就是說，每一個新的芯片都能運行前一代芯片支持的軟件，包括微軟的操作系統，以及所有為這個操作系統寫的應用。格魯夫這時意識到，重要的不是某一代芯片有多強大，重要的是建立一個平臺。

喬布斯可能是最勉強的平臺支持者。他曾說過，要等他死了，iPod才有可能和Windows電腦兼容。不過，蘋果還是在2003年10月發布了iTunes軟件的Windows版本。效果是驚人的：2003年6月之前，用了18個月時間，蘋果賣了100萬臺iPod；2003年6月到2005年底，iPod賣了1200萬臺；到2007年底，蘋果賣了1億臺iPod，是蘋果電腦的10倍。

然后，更進一步，要創建生態系統，而不僅僅是平臺。平臺業務的繁榮，不能僅僅依賴于自己，而是要靠其他公司的創新。正如喬布斯所說：“蘋果生活在一個生態系統中。它需要其他合作伙伴的幫助，也需要幫助其他合作伙伴，毀滅性的關系對行業中任何人都沒有好處。”

蘋果手機的應用商店，就是一個最好的平臺的例子。蘋果把應用商店開放給全世界的軟件開發者，這些開發者可以開發出新的應用，經過蘋果來抵達到海量用戶。這個平臺上長出了很多大公司。美團點評CEO王興在上市敲鐘的當天，感謝喬布斯。而這些好用的移動應用，也讓智能手機變得更有價值，通過手機就可以購物、社交、聊天、叫車等等。

對于微軟和英特爾而言，這個道理也很簡單，即使英特爾能提供很棒的微處理器，微軟能提供很棒的操作系統，但如果用它們的處理器和操作系統的，是一臺很差的電腦硬件，用戶也不會去買。

在生態系統方面，英特爾推動了USB技術，來幫助生態系統中的其他伙伴。在USB技術出現之前，將外設硬件比如打印機跟個人電腦連接非常痛苦，因為每個制造商都有不同的標準和接口。有了USB技術，一切就變得簡單。

第三步是，“創造你自己的補充物。”

阿里巴巴創始人馬云經常說一句話：其他人能做的就交給其他人做，其他人做不了的，平臺自己來做。這些其他人做不了的，不愿意做的，就是必要的補充物。沒有幾個成功的平臺能完全依賴生態系統合作伙伴。

除了有一些平臺上的產品或服務是合作伙伴不愿意做的之外，還存在一個雞生蛋和蛋生雞的問題。如果平臺上沒有關鍵的、具有吸引力的產品和服務，平臺就沒有用戶。平臺沒有數量足夠多的用戶，第三方合作伙伴就不會來為平臺生產補充物。因此，平臺業務的戰略，有時還需要平臺自己創造補充物，以推動市場起步。

以英特爾為例，英特爾賣出去的50%的奔騰芯片，都是跟英格爾制造的主板一起賣的。為什么英特爾要制造主板？因為，電腦制造商需要設計和制造新的主板，以適應英特爾的芯片。英特爾的芯片迭代速度非常快，不是所有公司都愿意投入這么大成本來這么做。于是，英特爾決定，自己做主板。

再來看蘋果。在蘋果的iPod面世時，當時市場上主流的音樂播放器，都沒有自己開發音樂管理軟件。但是蘋果堅持自己做。喬布斯認為，軟件是用戶體驗的關鍵，必須要自己做。包括蘋果手機上的一些關鍵應用，也是蘋果自己開發的。這樣可以保證用戶體驗。

最后一步是：發展新的平臺，以避免被淘汰。

如果說在建立平臺的意識上，蓋茨要遠勝過他的同代企業家，那么在推出新平臺的果決上，喬布斯則是遙遙領先者。用喬布斯的話說，你必須勇于吞噬自己。蘋果推出了iPhone這個新平臺，吞噬了iPod；后來推出的iPad平板電腦。則在吞噬蘋果自己的電腦業務。

喬布斯和蘋果在跟過去決裂這件事情上格外擅長。喬布斯的理念是“沒有救生船”，“救生船會讓人變懶并且產生依賴性。”

沒有更高的山，卻還有更遠的路?路是前行，心在何方，已經沒有路，不，還有路?