今天是柳君書房陪伴你的第42天。
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今日話題 ~
“強大的執行力”
什么是執行力？
什么是最高領導者的執行力？
執行究竟只應該是員工們的行為，還是首先必須是領導者的行為方式？
如果您是一位領導者，如果您是一位老板，您是不是大為困惑為什么請來的人常常沒有執行力？為什么人們承諾的目標總是難以兌現？
企業組織的執行力為什么總無法達到令人滿意的程度？
您有沒有想過，問題極有可能完全出在您自己身上！
是的，這就是全部的答案。
管理者沒有執行力，員工沒有執行力，組織沒有執行力，是因為老板沒有執行力！
您可以說，我是老板，我是投資人，我干嘛需要執行力？
好吧，如果您抱持這樣的想法，在過去機會大把的年代或許可以，在資源匱乏的時期或許還有您的機會，但…..
現實總是如此殘酷，這樣的好日子可能會越來越少了，您的日子一定越來越難過。
作為老板，作為企業主，如果您對所經營的事業不夠專業，如果您沒有強大的執行力，那么一切理想不過是癡人說夢。
就是這么嚴肅，也就是這么殘酷！
提及全球知名CEO，有一個名字不得不提，那就是杰克.韋爾奇。
讓我們看看韋爾奇是如何從一個細節向人們詮釋什么是領導者執行力：
20世紀90年代中期，一位朋友向杰克.韋爾奇介紹了一種能夠使制造過程中的存貨周轉呈量級增長的方法。當時只有很少的企業領導者理解存貨周轉的重要意義。這位朋友說，如果能夠提高整個公司存貨周轉的話，通用電氣將能夠產生大量的現金。
他給了韋爾奇這種方法的實踐者的名字，美標公司的CEO愛瑪紐爾.坎布里斯。當時美標公司的存貨周轉率每年大約為40次，相比之下，普通公司的存貨周轉率僅為4次。韋爾奇大為欣喜，但他并不滿足于僅得到這個概念，他希望能對這種方法有更清楚的認識。為此，他親自拜訪了坎布里斯，并和他進行了長達幾個小時的談話。
然后他又來到了工廠倉庫進行實地考察，并應邀在美標公司進行了一場演講。在接下來的宴會期間，他坐在坎布里斯的兩位經理之間，一位來自巴西，一位來自英國，他們的工廠年存貨周轉率分別高達33次和40次。韋爾奇整個晚上都在向他們詢問一些細節性的問題——他們使用什么工具，工廠內部的組織結構如何，他們是如何克服阻力成功地在組織內部推行這種方法的，等等。
難道這位通用電氣的主席不能把時間花在更有意義的事情上面嗎？當然不是！通過這種參與，韋爾奇了解了在通用電氣推行這種方法可能需要的代價，他了解了這種方法對主管的要求，以及所需要的資源。這些工作都是非常有意義的，因為只有這樣，他才能盡快將這種方法應用到自己的組織當中。到2001年韋爾奇退休的時候，通用的存貨周轉率已經達到了每年8.5次的水平。
這就是韋爾奇的執行力。
這就是通用電氣在韋爾奇在位時，為什么能帶領團隊創造那么多漂亮業績的原因。
作為通用電氣的主席，韋爾奇并沒有待在寬大的辦公室里發號施令，即使連存貨周轉率這樣的“小事情”，他也如此精細的過問。
韋爾奇花幾個小時與對方談話，宴會期間坐在兩位經理之間，整個晚上都向他們詢問一些細節性的問題。
結果便是，到2001年韋爾奇退休的時候，通用的存貨周轉率已經達到了每年8.5次的水平。
這就是韋爾奇的偉大之處，也是他成功的秘訣。
更是我們每位企業創始者、企業老板們的榜樣。
執行力必定是基于領導者的執行力。
領導者沒有強大的執行力，組織不可能建立起強大的執行力。
埋怨團隊沒有執行力，怪團隊成員不爭氣的老板們，是時候該清醒清醒了。
請問問自己：
我有強大的執行力嗎？
我愿意深入實際工作嗎？
我花了大量時間和客戶與員工待在一起嗎？
如果沒有，何談組織的執行力？
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