關鍵時刻 | 企業的核心競爭力來自一線
■核心書摘
《關鍵時刻MOT》講述了北歐航空公司CE0詹·卡爾森的傳奇故事，他用“關鍵時刻”理論，僅一年時間就讓這家巨額虧損的公司扭虧為盈。本書教你如何運用“關鍵時刻”理論，改善員工給顧客提供的每一次服務，并最終抓住客戶、贏得利潤。
《關鍵時刻MOT》金句：1000萬名客戶×5名員工×15秒鐘 = 5000萬次“關鍵時刻”。
■適合誰讀
· 服務行業從業者
· 不常接觸一線員工的大型企業管理者
· 想給客戶留下好印象的人
■關于作者
詹·卡爾森，26歲加入了瑞典最大的旅行社，6年后就升任該旅行社總裁，迅速扭轉了公司利潤下滑的危機。38歲擔任巨額虧損的北歐航空公司總裁，一年使公司高額盈利。46歲撰寫本書，風靡全球管理界和企業界。
學什么？如何提升企業的服務質量
“我是你們的老會員了，但今天沒有帶會員卡。我告訴你名字，可以給我打折嗎？”
“對不起，先生，這個事情，我無法決定，要問我們經理。可是經理今天不在。”
這樣的經歷你一定有過。當自己的需求不斷被搪塞，你對這家公司不再滿意。本書作者詹·卡爾森把這種一線員工與顧客接觸的時刻稱為“關鍵時刻”。正是通過改善“關鍵時刻”，卡爾森贏得了顧客的心。
其實，員工每次與顧客的接觸都是展示公司形象的機會。今天的文章將告訴你，如何通過給予員工信任和自主決策權，賦予員工積極為顧客解決問題的使命感，進而提升服務質量、留下客戶。
你還會發現：
· 為什么上半年火的是“王者榮耀”，下半年就成了“吃雞游戲”；
· 為什么企業虧損時卡爾森不僅沒控制成本，反而增加開支；
· CEO親自過問一線員工工作，是為了解決什么根本問題。
把三家公司扭虧為盈的“關鍵時刻理論”
關鍵時刻(Moments of Truth，MOT)這一理論是由北歐航空公司前總裁詹·卡爾森創造，這一理論認為，客戶與企業的各種資源發生接觸的那一時刻就是決定顧客對企業印象的關鍵時刻，這個時刻決定了企業未來的成敗。如今，MOT理論已經成為提高企業服務質量的最有效方法。為此，IBM不惜耗資800萬美元開發了MOT培訓課程，并作為公司惟一一門規定所有員工都必須參加的培訓課程；麥當勞公司指定MOT課程為新員工上崗培訓的必修課程；聯想集團花費上千萬元，組織8000人進行MOT輪訓；其它世界500強企業包括通用汽車、華納公司、強生醫療、漢高公司、中國移動等等都把MOT作為企業培訓的首選。
詹?卡爾森是一名久經戰陣的傳奇企業家，他最主要的貢獻和傳奇就在于他依靠神奇的“關鍵時刻MOT理論”，讓自己接手的每一家企業都能起死回生并發展壯大：他在大學畢業后就加入了瑞典最大的旅游公司“和平旅行社”，擔任總裁后將企業扭虧為盈；36歲時，卡爾森接任瀕臨倒閉的靈恩航空公司，這是瑞典一家專飛國內航線的航空公司，他任職總裁一年后，公司轉為高額盈利；38歲時，他又擔任了巨額虧損的北歐航空公司總裁，并在一年內使北歐航空成為全球利潤最高的航空公司之一。
《關鍵時刻MOT》這本書的主要背景就是詹?卡爾森在北歐航空公司任CE0期間的工作實踐，書中作者詳細描述了什么是企業的關鍵時刻，把握關鍵時刻的意義，管理關鍵時刻的原則等與關鍵時刻理論相關的方方面面，是一本不可多得的管理工具書。今天我們將從以下三個維度對這本書進行解讀：
1. 企業不是一個名詞，而是一個動詞
2. 你的產品誰說了算，將決定你公司的生死
3. 老板一個人焦慮不對， 全公司焦慮才對
企業不是一個名詞，而是一個動詞
卡爾森在書中算了一筆賬，北歐航空公司每年搭載1000萬名乘客，平均每名乘客會接觸5位公司員工，每次15秒。這5次接觸意味著乘客對北歐航空的品牌產生了5次印象，一年就有5000萬次印象，也就是決定北歐航空生死存亡的“關鍵時刻”。這些關鍵時刻將向用戶證明，他們選擇北歐航空是對的。
正因為這樣的關鍵時刻存在，企業不僅僅是一個有形資產的集合，還由一次次與用戶的接觸和服務構成。這意味著，企業是活著的，在與用戶的互動中是有生命的，不是一個僵化死板的機器或者固定資產。這種關系，讓企業富有生命力，而一旦脫離了這種接觸，企業就會遇到危機。
有個俗話叫船小好調頭，反過來說就是船大不好調頭。往往大企業就會用這個理由來說，我這個企業轉型難，不好整，湊合開著吧，反正沉不了。結果，一些企業就那么焦慮著沉掉了。
在互聯網時代，企業學會掉頭已經不只是一種技能而是一種企業的生存之術。
你搞不定，企業死掉就是很快的事情。現在用戶的口味瞬息萬變，一不留神你就被甩了。更可怕的是，很多變化在你意識到變化的時候，已經晚了。
我們可以看看游戲的進化，原來還戰略、闖關什么的，一個PC時代的游戲，要通關或推倒最后一個BOSS，常常要玩上幾個小時。
再看看現在的手游市場，玩家們連“王者榮耀”都覺得慢了，“吃雞”興起來了，為什么？出結果快啊，上去不一會兒要么吃雞要么死，兩個字，快爽。而“吃雞”還沒有讓所有人都玩明白呢，“微信跳一跳”又以讓人無法自拔的成癮性在一夜之間風靡，從陰陽師到王者榮耀，從王者榮耀到吃雞再到跳一跳，就是這么一年多的時間，熱門座椅的大王旗就沒消停地換了幾輪！你看著他是個風口，等你準備好了，掉下來的豬就把你砸死了。
每年5000萬次的關鍵時刻向一線員工傳達的都是市場和用戶最最關切的需求，要想讓企業的身段靈活起來，一線員工才是最關鍵的因素。這些一線員工是企業的觸角，他們離用戶最近，就像章魚的觸手一樣幫企業感知市場的變化，并且將市場的反饋傳遞過來，讓企業進行調整。這樣企業才是一個動詞和有生命的。
想適應消費升級的浪潮，要以服務驅動公司
“我們并沒有做錯什么，但不知為什么，我們輸了”，當諾基亞的CEO說出這句話的時候，著實讓人心疼。諾基亞的倒下，也解釋了為什么企業要讓自己變成活的，而非各種資產的合集——因為企業所處的時代變了。
現在，消費升級這個詞匯被很高頻度的提起，這就是時代變了。一個產品驅動的時代，在向服務驅動的時代過渡。
《關鍵時刻MOT》這本書寫的，其實就是在消費升級的背景下，卡爾森帶領北歐航空公司靈活變身突圍的故事。在消費升級的時代，稀缺性已經不那么重要了，服務性驅動變得越來越重要了。但是很多企業依舊按照線性邏輯走下去，在產品驅動的路上一條路走到黑。
如何區分產品驅動還是服務驅動，卡爾森給出的方法是“看誰說了算”。產品驅動，是金字塔形式的，工程師和技術人員說了算，按照統計、數據、慣性揣摩變化，逐級向下傳導，適應變化。服務驅動型，是扁平化管理，讓一線員工說了算，他們是企業觸角，把最真實的消息向上傳達，影響產品的變化。
許多主管都是先設定目標與戰略，再研究市場環境與顧客需要。很顯然，這個順序是錯誤的。如果你不了解當前的環境，也不知道顧客要的是什么，又怎能設定出正確的目標及戰略呢？
在本書里，卡爾森帶領北歐航空，應對的就是讓顧客從坐上飛機到坐舒服飛機的用戶轉變。北歐航空之所以能扭虧為盈，也在于對此的洞察——客戶第一的企業才能活的更好。
當時，在傳統的航空企業里，經歷了以運營效率取勝和技術取勝兩個階段，卡爾森領導的北歐航空正處于從技術取勝向服務取勝轉移的階段。這種轉變的背景是，飛機的技術迭代已經不能再顯著提高飛機壽命和安全性了。
但當時，航空公司的高層們，普遍還沒有察覺到這種轉變，仍舊依賴慣性思維進行經營決策，主要的表現就是他們不停地購買新款飛機。
他們其實也并不明白新款的飛機與早一些的機型有什么本質的差別，只是原來這么做所以現在依舊這樣做。不斷更換新機型，意味著更大的資金占用量和更大的載客容量，因此也需要更多客源。一個搞笑的事實出現了，為了滿足新機型的體量，要讓乘客來將就飛機。
卡爾森這個時候干了若干與常規相反的事情，其中有兩件比較值得被參考。
他沒有采用控制成本的方式來減少虧損，反而說服董事會增加費用以改善服務的條件，讓費用變成北歐航空的競爭力。卡爾森形容在這個時刻減少成本就像在已經停下來的車上繼續踩剎車。他認為創造顧客比創造利潤更重要，創造營業額比降低成本更重要。
而為了讓乘客減少更多折騰。他把大客機封存了，這樣可以解決讓用戶折騰還是空載率高成本高的兩難處境，然后開始推動讓乘客效率提升的老機型，還與飛機制造公司波音聯合著手研發讓乘客更舒服的飛機。一個更有意思的事實是，其實在那個時候，波音公司早就有了相關機型的設計，只不過這些采購飛機的航空公司的老板們壓根就不知道或都沒有關注過這個問題。
為什么當時這些航空公司老板們還沒有意識到這個問題呢？因為他們離一線太遠了，所有的決策和判斷都是基于常規的增長和數據。他們是無法從增長和變化的數據里，看出市場真正的變化的。
給予員工信任和自主決策權，將改善員工使命感
在跟很多企業家聊天的時候，總是會聽到他們訴苦，諸如企業生存和成長的焦慮，應對變化的無力，下屬執行力不夠等等，很顯然，這些企業家走入了思維的誤區。一個成功的企業，不應該是領導人自己焦慮，而是全公司都焦慮，不是領導人獨自承擔責任，而是全公司一起承擔責任。
為什么要全公司都焦慮、都承擔責任？因為你的一線員工比你更懂市場的變化，他們是你偵測市場和用戶的風向標，他們是企業的觸角。他們動起來，你的企業才能動起來。如果他們不焦慮不承擔責任，只有你一個人肩負一切，這樣的企業真的會死掉。
金字塔管理在過去有用，那是因為在社會化大生產時代，以解決稀缺性獲得競爭力，軍隊化的管理更有效率。但消費升級的時代，效率的定義都不一樣了，生產效率不再是全部而只是一部分了。要適應這種效率變化，就要從組織結構和信任授權開始著手改變，讓員工有存在感、參與感，和企業一起焦慮。
首先，要把一線員工當作企業活的組織個體，而不是執行命令的工兵。要鼓勵他們自己做主，而不是按照線性思維，逐級上報。過于規范的流程，常常會出現“鐵路警察各管一段”，誰都怕越界，互相踢皮球的現象。這種各自為政，互相推諉扯皮的現象是現代管理中最不利于顧客體驗的糟糕情形。
卡爾森在書中舉例說道，一位乘客定了素食，詢問票務人員時，她會說這是飛機上的事情，自己不負責；而登上飛機后，飛機乘務員又會說，其他負責的員工并沒有告訴我這件事情，所以我無法為你準備。最后的結果就是顧客與乘務人員的爭吵和理論，即使這個顧客最后拿到了自己想要的素食，但這種關鍵時刻的處理也會因顧客體驗糟糕而讓企業形象大打折扣。
對于一線員工的授權，卡爾森有一個十分精當的比喻，“運動場上的射手永遠不會在射門的瞬間停下來去問教練如何出腳！”
正是因為意識到員工與顧客的每一次接觸都是代表全公司，卡爾森開始對一線員工充分授權，讓他們進行自主決策。這個時候，每一個員工都是活的個體，他可以不必拘泥于流程和責權的框架來服務客戶，而是全方位地服務客戶。
在這種理念的支持下，即使是一個行李裝卸工都可以幫助乘客解決用餐問題，因為他知道自己代表的是北歐航空。員工的自主性提高了，得到了充分信任，他們的工作效率和使命感也相應地得到了大幅提高。
真正的管理者要調動必要資源，幫助一線員工達成目標
其次，是改變高層、中層和一線員工之間的關系。一提到高層，很多企業家想當然會覺得自己需要決策力，且能夠全知全能。但卡爾森給出的卻是少些決策力，多些綜合力，而且這還是他自己從教訓中收獲來的。
在卡爾森剛剛擔任平安旅行社總裁時，他天天想著我是一個領導了，應該與別人不一樣，并且總是試圖把自己變成別人眼中領導者應該有的樣子。
這種狀態持續了一陣子，他發現不但自己很難受，被領導的員工似乎也并不愉快，還給他起了個號叫“自大男孩”，關鍵是工作進展還極其不順利。直到有一天，一個員工和他說：“卡爾森，想想你是為什么成為總裁的，那是因為你是自己，但是你現在還有自己么？”
這一句話，對卡爾森來說如同當頭棒喝，他開始卸下管理者形象的包袱，不再去表演一個管理者，而是做回原本的自己，思考如何成為一名真正的管理者。他明白一個好的管理者并不是由自己決定所有的工作，而是為員工創造一個和協開放的環境，使他們能夠更好地工作。
在卡爾森打造的扁平化的組織里，傳統金字塔結構的管理角色發生了質變。高層，越過細節、操控全盤，將自己變成創造條件推進工作的人，成為傾聽者、溝通者和教育者。
而“管理”現在已經由高層主管的專利轉變為執行層面的責任。每個人都是“自己所面對的特殊情況”的管理者，一線員工擔負起以往高層管理者才有的管理工作。
中層干部也不再是上傳下達的中樞，而是協助一線員工完成任務的角色。卡爾森對中層經理是這么定義的：中層經理是為了激勵和支持一線員工，通曉督察、傳授、批判、贊美、教導等方面知識和技巧的工作人員。
他們有責任將最高管理者的整體戰略轉變為一線員工可以切實遵行的方針，并調動必要資源，幫助一線員工達成目標。這一切都需要中層經理具備規劃性、創造性和足夠靈活的頭腦
向員工普及公司愿景，將提高他們的自我價值感
最后，要面向全體溝通公司的愿景，統一思想比統一行動更重要。為一線員工授權的前提，是要讓他們明白自己為什么而奮斗，而不是完成一份工作，去做沒有存在感的執行命令的機器。如此，才能讓一線員工落實到位，獲得自主性和效果。
卡爾森說，宏觀目標有助于人們擺脫日常工作。因此，在扁平化的組織里，集團高層要成為傾聽者、溝通者和教育者，向中層和一線員工不斷宣講自己的目標和愿景。
卡爾森非常重視與員工溝通的重要性，他認為“只有了解員工真正渴望從工作中得到什么、員工對自己設定的目標是什么，以及如何發展自我以實現這個目標，領導者才有可能提高他們的自我價值感。這種健康的自我價值感一旦產生，必然帶來高度的自信與強大的創造力，幫助員工迎接未來不斷涌現的挑戰”。
卡爾森在接手北歐航空時，就樹立了建設“最佳服務航空公司”的目標，并把這一目標制作成“小紅書”，發給集團所有員工，讓他們能夠和高層、企業一起共振。
同時，領導者也要以身作則，他們的一言一行都會被員工看在眼里，甚至予以模仿。通過員工的行為，領導者的性格很快就會影響到組織的每一個角落。所以卡爾森說，“當你認為一名員工不行的時候，首先要看看自己是不是也不行。”
北歐航的員工為了爭取提高準點率，就自己制作了一個查詢重點送給卡爾森，就像立下軍令狀一樣。卡爾森并沒有忽視這個終端，而是抽空就看并且直接撥打電話詢問員工某個航班為何延誤。這樣也激勵了員工，知道自己做的事被高層關注。
■總結
《關鍵時刻MOT》這本書雖然寫的是上個世紀80、90年代發生的事情，諸如客戶第一、用戶思維這樣的理念，到今天已不再新鮮。但是，這本書在消費升級、互聯網時代這個背景下，仍有很多借鑒和啟發的價值。
全書最核心的著眼點是顧客和一線員工，領導者本身反而變成了一個服務和支持的角色，這是與我們常規印象中截然不同的領導者表現。在本書里，我們其實能夠看到，關鍵時刻中，對于企業管理者而言，顧客和一線員工都是他的顧客，他要通過一系列措施讓一線員工和顧客在關鍵時刻中發生美好的反應，進而讓這個企業的生存、發展、壯大起來。
恭喜你，與子易一起讀完了生命中的第 144本書，希望今天的內容能給你有益的啟發。
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