1、申訴本身，得到公正結論的成數很高；被申訴的主管固然受到重創，而對申訴者而言，在未來，沒有人愿意重用一個申訴過自己主管的人，很可能是他將要面對的結局。

2、在沒有搞清游戲規則之前，將溫順進行到底。

3、溝通不夠，遇到事情都是自己默默干了，所以上級根本沒用意識到發生過多少問題，有多少工作量，難度有多大。于是他就不認為承擔這些職責的人是重要的。鑒于他不認為你是重要的，他就不會對你好，甚至可能對你不好。
? ? ? ? 把每一階段的主要工作任務和安排都做成清晰簡明的表格，發送給老板，告訴他如果有反對意見，在某某日期前讓我知道，不然我就照計劃走——讓他對工作量有個概念。提出日期限定，是逼他去看工作表。
? ? ? ? 遇到問題帶著解決方案，挑一個老板清醒且不煩躁的時候，去找他開會。讓他了解困難的背景，等他頭疼的時候再告訴他我有兩個方案，并給他分析優劣。

4、正常的流程，提拔員工的申請應該有部門主管發起，他最清楚他需要什么樣的人，以及這個候選人的現有表現和能力；然后這位主管需要和他本人的上級主管以及人力資源部共同討論，看候選人是否已經具備了被提升的資格。

5、威望和權利是相結合的，沒有power哪里去找admiration（無權威則無德望）

6、凡事都要相信有第三種解決方案，一個對大家都有利的方案。

7、談問題的時候要有STAR（situation，task，action，result，即當時的背景，需完成的任務，當事人采取了怎樣的具體行動，最后的結果怎樣，指完整的事件背景）做主管的應避免評價這個人怎么樣，而應把要點放在說這件事是怎么回事。（HR面試的時候喜歡問STAR，意圖是通過一個人過去曾經做的好的有哪類事情，做得不好的有哪類事情，那么今后他就很可能重復過去的表現。）

8、但凡能做到總裁的，都是些聰明過人的角色，學習能力一流，很多東西都能無師自通。一個好的老板，他尊重你的意見，賦予你權力，讓你充分發揮自己的才干，而當你需要他的支持和決定的時候，他又能爽快的給你一個決定。

9、什么樣的公司算好公司？——具有持續盈利能力
? ?產品附加值高，生意好并且具備持續發展的能力和前景
? ? 有專業的，聰明能干的，經驗豐富的，為人現實的管理層在把握公司，并且保護這樣的一貫用人制度的公司
? ? ?有嚴格的財務制度，對預算，費用和利潤等于投入產出有關的內容，敏感并且具有強控制力的公司
? ? ?崇尚客戶導向，市場導向，結果導向，執行力的公司
? ? ?有專業嚴謹全面的流程和制度，其執行有利于推動業務良性發展。

10、什么是好方向？ ——永遠不要遠離核心業務線
? ? ?緊挨著核心業務這顆大樹來發展，才不會被邊緣化并能最快的發展，他擁有最多的資源和最大的權威。哪個是實現利潤最大化的關鍵環節，視乎你所在行業而不同。

11、什么是好的老板？ ——在公司處于強勢地位的老板
很多人都不愿意跟著弱勢的老板干，這樣的老板在上面說話不管用，跟著他，資源永遠比別人少，別的部門把不相干的活推過來，他多半也不敢出頭。

12、謀取好職位的資格？ ——是用人部門眼中的優秀者
? ? 對上級：與他建立一致性，他覺得重要的事情你就覺得重要，他覺得緊急的事情你也認為緊急，你得和他勁往一處使；你得具備從上級那里獲得支持和資源的能力。
? ? 對下級：要能明確有效的設置正確的工作目標，使其符合SMART原則；要能有效地管理團隊內部沖突；要能公平合理地控制分配團隊資源；要有愿望和能力發展指導下屬，并恰當授權；恰當地贊揚鼓勵認可團隊成員；尊重不同想法，分享知識經驗和信息，建立信任的氛圍。
? ? 對本崗任務：清楚自己的定位和職責，什么是自己的活，什么該報告，什么要自己獨立做決定；結果導向--設立高目標，信守承諾，承擔責任，注重質量、速度和期限，爭取主動，無需督促；清晰的制定業務計劃并有效實施；學習能力--愿意學，堅持學，及時了解行業趨勢，競爭狀況和技術更新，并學以致用；承受壓力的能力--嚴峻的工作條件下能堅韌不拔，想辦法獲取資源、支持和信息，努力以實現甚至超越目標；適應能力--多項要求并存，優先級變化以及情況不，不明等工作條件，及時調整自己的行為和風格來適應不同個人及團隊的需要。
? ? ? 對內外部客戶：愿意提供協助和增值服務；善意聆聽并了解需求；可靠的提供產品和服務，及時跟進；了解組織架構并具影響力。及早地建立并維護關鍵的關系，使這樣的關系有利于你達成業績。

13、人力招聘銷售代表的原則

——根據所負責的產品的不同特點，對銷售代表有不同的要求。有的產品，使用原理復雜，需要銷售代表的專業知識非常強，才夠分量去對客戶施加影響；而有的產品，和競爭對手的產品相比在使用效果和價格上都差別不大，缺乏明顯優勢，可替代性強，就需要銷售代表特別勤快，特別善于和客戶搞好關系。

——根據所負責的區域的不同特點，對銷售代表的要求也不同。重點區域是商家必爭之地，外部競爭激烈且公司增長要求奇高，小區經理就很強調對銷售代表綜合能力的要求，準確判斷目標客戶的能力、與重點客戶建立長期穩定的關系的能力，以及要求生意的能力，哪樣都不敢放松要求；假如負責的是個小區域，產出潛力低，客戶的要求也簡單，對銷售代表的要求就可以相對放松一些。

——比如，有的區域指標完成情況已經明顯落后，小區經理就會非常強調新招的銷售代表應具備快速提升銷量的意識和能力。

——又比如有的區域由于商業回款問題不能保障供貨，導致銷售代表在年內可能拿不到獎金，就不能招有經驗的老資格銷售人員，招來了也留不住，因此寧愿要沒有多少銷售經驗但潛質好的新人。

14、新上任的大區經理應該讓小區經理考慮什么？

①團隊目前面臨的主要問題是什么？主要需求是什么？

②你有什么解決方案？你本人能做些什么來改變現狀？

③團隊的優勢在哪里？以往有哪些好的做法建議延續？

④就你的職位而言，你的強項是什么？你希望得到發展的是什么？

⑤我能為你們提供哪些支持？

說穿了，就是看看小區經理們認為團隊的優勢在哪里，團隊目前的問題在哪里，有什么解決辦法？他們希望得到主管怎樣的支持和幫助？再了解一下他們認為自己擅長做什么，喜歡做什么，以及短板在哪里。當了解了他們認為問題在哪里后，尤其要讓他們思考他們本人能做些什么——免得像有的經濟學家那樣，批評所有的制度，揭發所有的真相，但很少看到他提出切實可行的解決辦法，除了大膽說真話還是大膽說真話——人民需要的不僅僅是真相，我們更需要解決之道。

15、一個優秀的銷售經理，他區別于一般銷售經理的特征？

他會專注于完成任務，而不過多地強調困難比如競爭對手的強大、資源的短缺的等等，最重要的是，他不是看著手中的資源和指標來做生意的，他是看市場有多大潛力來做生意的，這樣公司才能保持行業的領先地位，他個人也能得到迅速發展。

經理真對員工好，就該明確指出員工的問題，并指導他改進，千萬不要回避問題。這樣，即使有一天你不得不讓對方離開，也能避免他的驚訝和過分的憤怒。在發現員工缺乏清醒認知的同時，經理應幫助員工準確定位，了解自己和崗位要求的差距。

16、卓越的領導者，應該擁有他人的信任

一個卓越的領導者，他應該擁有他人的信任。而要做到這一點，領導者必須展示讓他人認為值得信任的言行，其中之一，就是擁有清晰明確的立場和態度！換言之，含含糊糊讓周圍的人搞不明白他的觀點，讓人家去猜他的意思，這不是卓越領導者的行為。比如曹操，門太寬就門太寬吧，在門上寫個什么“活”呢？直接寫“闊”不得了？想撤退就撤退，何必說什么“雞肋”呢殺楊修也殺得不直爽。諸如此類，所以他再厲害也只是個梟雄，不算明主。這“明主”中的“明”字，便是今天所謂的“卓越”的意思。

17、銷售代表到小區經理角色的轉換應該注意的事項：

①過去自己做好就行了，現在，要你下面的每個銷售都做好，你才能完成任務。千萬不要自己沖到一線去做銷售代表了，這是很多勤快的新經理容易犯的問題—一經理要做的是教會下面的銷售代表如何做好，教的意思是什么，不是代替他去做，而是讓他學會自己做。

②新經理一上任，千頭萬緒，從哪里下手呢，人的精力是有限的，要迅速地從一堆復雜的問題中抓住關鍵，并制定清晰可行的計劃，建立有效的運作系統，集中精力和資源，完成首要任務；所謂的二八原則，即80％的產出來自20％最至關重要的行動，所以要清楚哪些事情對你來說是最重要的，一定要保證，千萬別跟沒頭的蒼蠅似的，或者像個滅火隊，逮到什么做什么。

③明確目標，建立一致性。你的目標不僅是你個人的目標，首先要和你的老板保持一致，同時，你的目標也是你團隊的目標，有的經理自己忙得要死，下面的人卻不知道他在忙什么，大家各干各的，這就糟糕了。經理的任務是為團隊指明方向，并調動整個團隊的潛力共同奔著這個目標去。

④上任伊始，不妨坦率地問下屬，你們對我有什么期望和要求？我能提供怎樣的支持和幫助？也明確地告知下屬你對他們的期望是什么。

⑤任何時候，不要忘記，對業務的把控是第一位的。

18、員工業務能力劃分：

一級，就是被評估者剛入門，處在學習階段，需要他人帶領才能完成任務；

二級，就是主管只需給予常規關注，被評估者基本能完成本職任務；

三級，就是被評估者不但能獨立完成任務，還能教別人，是其組內的標桿隊員；

四級，就是被評估者不但能教別人，而且，他把經驗形成了書面化的、自成體系的東西，可以現成地加以推廣和運用，因此堪稱?楷模?，他的水平不僅在其組內而且

在整個大區都是拔尖的，這樣的人，說明他已經READYFOR NEXT LEVEL（指被評估者已經達到更高級別崗位的水平，一有空缺即可晉升）。

三級和四級的人，自己去做的時候，水平差別不見得有多大，關鍵在于他們教別人的時候，三級更隨機、缺乏計劃，四級則將經驗形成了體系并書面化，可現成推廣運用。

19、你不能留下任何關于他人的文字記錄，假如這些內容是你放到桌面上講出來會感到尷尬的。

我背后講的應該是我當面也能講得出口的——每個員工都要簽字聲明‘我讀過、理解并且接受上述內容’。作為商業行為準則，本身應該是紀律性的內容，但是它其實同時在灌輸價值觀，或者說它在教我們怎么做人。我們可以發現西方人往往比東方人更少撒謊，老外既比我們中國人直接，但又很少隨便講別人壞話，他們更強調只描述具體的客觀事實本身，而避免去評價人的好壞。因此，我們基于事實說‘某某今天遲到了一小時’，我們不說‘某某沒有時間觀念’，我們說“你這個月遲到了三次”，我們不說“你又遲到了你總是遲到！”這確實行之有效，可以避免人與人的沖突，因為誰也不能否認‘遲到一小時’這樣的客觀事實，但你說他‘沒有時間觀念’他可能會跳得很高，同樣的，你說他業務能力不夠，他也許會憤怒地說我覺得我業務能力很強，但你說他最近三個月指標完成率低于80%，這就是他無法反駁的事實了。

20、不和應聘者在面試中討論聘用標準

我應聘的這個職位，要完成明年的指標面臨的主要挑戰是什么？

你們現在的費用大概是多少個點？其中銷售費用占多少點，市場費用占多少點？看看是銷售主導還是市場主導？

21、授權的依據和程度

授權有哪些依據呢？建議從三方面考慮：

――員工的能力：包括他的技巧、判斷力、經驗等。能力強的可以更多的授權；

――員工的人品：包括他是否值得信賴、他的責任心如何，比如我們有時候會說這個難題可以交給某某，他肯定能搞定，而且他嘴嚴靠得住，這個“嘴嚴靠得住”，就是關于人品的評價。又比如你提到有的人你懷疑他根本沒把錢用到客戶身上，這樣的人你自然不愿意授權，而想盯得緊一點；

――風險的大小：對經理而言，這件事情有多重要？成本有多大？比如我們會聽到做經理的說，這事兒還是我自己來跟吧，這個季度我們組就指望這張單子救命了。經理為什么要自己跟呢，因為這個單子對他來說分量很重，他把寶都押在這張單子上了，輸不起。又比如200元的請客費用就可以授權，因為成本不高，就算完全花錯地方了，不過是區區200元。

再說一說授權的程度，我們都有這樣的體驗：

――最被動最沒有經驗的員工是坐在那里，等主管吩咐他干什么他才去干什么，有點像我們說的算盤珠子撥一撥動一動，有的甚至還想著往外推活，這是主動性等級最低的級別；

――好一點的員工，看到主管很忙，或者組里別的員工碰到困難了，會主動問主管，我能干些什么？我怎樣做能幫到別的同事？這是高級一點的主動性級別，當低級別的員工比如一個小助理能做到這一點，算得上態度較好，觀念尚可；

――再有點想法的員工，會在請示怎么辦的時候，提出自己的建議和看法，老板我想到了兩個辦法您看哪一個更好，這樣老板能更省心，因為員工是讓他做選擇題而不是問答題了，員工也因而更容易以最快的速度得到老板的指示，這個主動性級別就更高了；

――繼續往上走，員工看到問題，會采取行動去解決，并及時主動匯報，讓主管知道發生了什么、怎么處理的、結果如何；

――最高級別的授權是通過最高級別的主動性表現的，員工遇到問題，他可以自己直接采取行動無需報告。當老板覺得某某特別信得過，就會對他說這類事情你自己看著辦，不用請示報告了，老板甚至會對別的員工說，以后這類事情，你們不用來找我，讓某某決定就行了。

主管在決定授權到什么程度的時候，就要和員工事先約定好主動性等級，比方說，200元以內的請客吃飯，員工自己做決定不需要事先告訴經理，500元以內的，得經過經理同意才能請客，1000元以上的，必須有經理在場，你才能請客。

22、更有效率的開會

令人討厭的會議，多半目的不明、效率不高，缺乏主題控制和會議規則，造成東拉西扯，時間拖得很長，到最后，還沒有個相關結論，等會開完了，人也散了，才發現問題并沒有解決。

――做任何事情都要有一個目的，所以開會的時候，開場白就要把會議的目的說清楚，讓大家圍繞這個主題展開討論，以免跑題，這是游戲規則。打算花多長時間，解決哪些問題，這都是要預先講明白的.

――然后，主持人需要提出流程建議，來推動會議的進程。比如昨天我提議用頭腦風暴的方式，讓每個人都寫出三條自己認為最主要的問題，然后圈定其中重疊最多的三條以便集中討論, 不然大家你一言我一語，會就開不完了。這方面的設計，主持人最好在會前就先想好。

――在討論過程中，主持人需要不斷的去澄清并確認各方的觀點，比如昨天的會上,當我們收集完大家的紙條，列出最重要的三個問題后，我就問大家是否同意這是最重要的三條？

――當大家意見僵持不下，或者眾說紛紜的時候，主持人要推動各方達成協議，比如昨天會上講到費用，你希望由你來決定最低額度, 而蘇淺唱則希望通過小組討論來決定, 最后陳豐做了個主，不需要到小組會上討論了,就由小區經理決定.

――最后，主持人要做出總結，主要是一個SMART的解決方案，我們今天的會議做了什么決定，在這個決定中，每個人的任務是什么，其中要有下一次的跟進計劃。

關于會議本身，就是這么幾條原則。到了經理級別的, 開會要有明確目的、最終要落實一個解決問題的方案, 這都不需要提醒了, 估計主要需要注意的地方就是怎么控制好會議過程，特別是當對方和你意見不一致的時候，怎么去說服人家接受你的觀點、跟你合作。

23、溝通技巧

當對方接受了你這個人，你的觀點就更容易被接受。假如因為你的方式和態度使得他討厭你，你的觀點再正確，他也可能就是不理你。

在溝通中：

――首先，尊重對方是基本的，得維護對方的自信。

你看那些老鳥，要說人“不是”的時候，通常喜歡先說幾句對方的好處，然后才開始說“不是”。用詞也有個講究，比如“你怎么總聽不進不同意見”這話肯定刺激人，“我們是不是可以參考一下不同意見”就和緩一些，一樣能把意思表達出來，不說“你”，說“我們”，意思咱倆是一個TEAM的。

有的經理在溝通中和下屬發生爭吵，通常是因為他把下屬一下就打擊得太厲害，或者干脆不夠尊重下屬。比如經理一上來，就給下屬列了一二三四五六七條不對的地方，也許你說的全是事實，可下屬就會問你了，老板，我怎么覺得我都一無是處了、那我還有沒有一條做得對的地方呀？再比如，經理開口就說“你怎么老是拖我們組的后腿”，這時候下屬頂牛就不奇怪了，“我怎么拖后腿了？去年我還是南區的TOP SALES！”；

――聆聽很重要，聽高于說。聆聽是一個動作，更是一種態度，你用心地聽，能讓對方覺得你重視他的意見，至少給了他講的機會；

――不要被動地聽，要去理解，澄清，并給予回應。不僅聽明白對方的語言, 而且要聽明白語言背后深層的觀點和動機。這個時候，可以使用這樣的詞兒，“我明白你的意思了”，“真的不容易”，“那么大的挫折確實令人沮喪”，“這套方案很復雜，這么短時間要趕出來，壓力一定很大”，“我可不可以這樣理解。。。。。。”，“你的意思是。。。。。。”。這樣做的好處是讓說的人感受更好，平復他不痛快的情緒，也為你表達自己的不同觀點做好鋪墊；

――但是，要注意，你理解他不代表你同意他的觀點，比如昨天的會上，當銷售們不愿意兩周對一次完成進度的時候, 陳豐就表達了這樣一個意思：我理解兩周對一次進度有點麻煩，但是該對還是得對；

――表述觀點的時候，要陳述事實，基于事實溝通。比如應該說“按計劃，我的任務是聯系會議場地和酒店住宿，但負責確認客戶名單和安排機票的兩位同事因為有別的事情，把他們的活也給了我，我忙不過來。”，而不該說“什么都要我一個人做，我做不了。”，這樣能避免人與人之間的對立沖突，對事不對人的意思，尤其碰到對方個性強不好講話的時候，更要注意。

假如是想表揚人，具體地陳述事實，會顯得你的表揚很誠懇，而且你真的注意到了人家的貢獻意味著什么。我們來比較一下，“你們干得不錯”，“通常需要三周才能完成的標書，你們僅用了一周就完成了，而且質量很高，這個客戶本來是出了名的難對付，這回卻特意打電話給我們表示滿意。”前者是籠統的表揚，有時候做頭的言不由衷地胡亂表揚，一邊和人家握手，一邊眼睛都不知道看到哪個方向去了，下屬能看穿他的敷衍，這樣的表揚只能打擊士氣、沒有也罷。而后者，很具體地說出了任務有多難、結果有多么出色，讓對方感到說話的人是真的知道我們吃了多少苦頭、我們的成功來之不易，因而覺得所有的付出都是開心值當的；

――分享感受是溝通的好辦法，比如昨天會前我看到你壓力比較大，我就說，“別擔心，新經理頭六個月都這樣”，這就是我和你分享我自己剛升經理時的感受，這能讓對方感到一種關懷和理解，拉近雙方的心理距離，從而使溝通更容易；

――在討論過程中，要注重互動，通過促進參與，來謀求協助和承擔, 別什么主意都你一個人拿了，多問問大家有什么建議。一般人有這樣的特點，當他參與了某事，他會更加熱心，特別是對于那些由他貢獻的點子,他會愿意主動承擔更多的責任。咱們看看那些FANS就知道了，FANS不拿工資，可他會主動上街為自己的偶像拉票，偶像獲勝FANS比經紀人還興奮，因為他參與了；

――最后是提供支持，比如陳豐昨天在會上就對你說需要支持可以找他，他這么說，至少你心里多少會感到踏實一點溫暖一點，對吧？你注意觀察一下，級別高的老板往往在談話中會主動問你，“我能為你做什么？”“我怎樣做才能幫到你？”

24、不要講現任經理的壞話

有經驗的人聽說兩人鬧矛盾，不見得有那個閑心或者信心去搞清來龍去脈，他多半會想，公說公有理婆說婆有理，也許兩個都不是省油的燈——雖然未必就認定是你不對，但新經理為安全起見，多一事不如少一事，選擇干脆不碰你，是經理們的常見思路。再說了，中國人還是比較講究長幼有序的，哪怕你和李坤各錯一半，老板總是老板，這是大部分人的觀念。我曾聽同行說過這樣的案例，員工和現任經理關系鬧得很僵，想換崗，HR 幫他協調了一個內部機會，結果他面試的時候從頭到尾都在控訴現任經理，本來新經理確實有50％的意向考慮接收他的，這下被他面試中的表現嚇到了，徹底沒戲，換崗的機會叫他自己給折騰掉了。你說他是不是真的那么委屈呢？很可能是真的，但是說那些對自己無益，也不職業，是吧？

25、一個優秀的銷售應該具備哪些能力？

“——首先要有準確判斷目標客戶的能力；

“——其次要有發現客戶需求的能力；

“——第三，要有為客戶增值（VALUE—ADDED）的能力；

“——第四，要有要求生意的能力；

“——第五，要是一個TEAM PLAYER；

“——第六，要有很好的學習能力；

“什么個意思呢，一個好的銷售，首先要能判斷出誰能給你生意，這單位里誰說了算，或者一把手下去后，誰是可能的接班人？別早期你一直冷落人家，等人家升官了，大家都湊上去的時候；你才想到，這就有點晚了。這叫發現潛在目標客戶，這樣你的投資方向才不會搞錯。”

周子瑜舉手插話道：“拉拉，要是有兩個接班人選，我又真看不出來最后會上誰，該怎么辦呢？”

拉拉說：“這你得讓你老板幫你一起分析，實在判斷不出來，要我說，就兩邊都保持一定的關系，誰也不得罪。大公司資源還是比較豐富的，如果你覺得自己一

個人應付不過來，可以和老板商量，比如讓區域市場經理幫著和A保持關系，讓大客戶經理著重保持和B的關系。碰到A、B都在的場合，要特別小心。另外，也提

醒一下，就是不要走極端，別讓人覺得你太勢利，口碑很重要，就算人家暫時不得勢，凡事也別做絕了，山不轉水轉，誰知道哪天你又撞到人家手里。這些事情沒有什么太深奧的東西，自己多留心會做人就是了。”

“知道誰能給你生意幫你賺錢后，顯然要和人家搞好關系，關系不好很難拿到生意，這就是為什么都強調客戶導向。可也不是你想和人家好，人家就和你好的，所以，發現對方的需求很重要。就算他再鄙視你，他也是有需求的，只要你發現了他真正的需求，你就找到了突破口。”

周子瑜插話道：“我也知道和客戶搞好關系很重要，但是有時候和客戶根本搭不上話，我想請人家吃飯，結果人家把我趕出來。拉拉你說要想搞好關系，首先要去發現客戶的需求——問題是怎樣才能發現客戶的需求呢？”

拉拉猶豫了一下，笑道：“我是HR，我能告訴你崗位需要的核心技能有哪些，你要我跟你說怎樣才能發現客戶需求，我回答不了這里的訣竅，銷售培訓部才是這方面的專家。”

周子瑜信任地點點頭。

拉拉看了有點過意不去，就補充道：“客戶需求和客人的個體特征聯系在一起，你可以多多觀察他的價值觀。有的人就是愛錢，還有的人非常重視自己的專業地位。愛錢的你滿足不了，你就得引導客戶需求，需求是可以被引導和創造的。”

發現客戶需求的功力是分級別的，初級階段，是客戶告訴你他的需求，然后你屁顛屁顛地趕緊照辦；高級一點的，是客戶沒有說出來，但你能發現他潛在的需求，然后你積極主動地促使他參與制定或確認解決方案，這里引進一條互動原則，就是‘參與激發熱情’，當客戶有份參與的時候，他的主動性會高很多；再高一個級別，你能著眼于未來，預測趨勢，去主動發現客戶本身面臨哪些機會，這下你就能肯定做到第三條核心技能‘為客戶增值’，和客戶共同成長，要做到這個級別，銷售人員得有非常強的專業背景和行業知識。”

“第四條很容易理解，銷售說到底就是要結果，你和客戶關系好，最終目的就是要把這種好的關系轉化為生意，要求生意是要有能力的，有的人和客戶關系很好，可就是不敢向客戶要生意，這方面的能力就不夠了；

“第五條，外企文化都很強調這一點，TEAM PLAYER轉為咱們的大白話，其實就是‘會做人’，‘群眾關系好’。如果不想永遠做銷售代表，希望繼續往上升，這一條是一定不能太差的；

“最后一條不用多講了，你學習能力很好，我主要強調一下，學習能力強的人，有三個特征，他善于觀察、總結，積極主動地尋求反饋，且勇于實踐，如果沒有實踐的機會，看書也是個好習慣，因為書是經過反復琢磨寫出來的東西，往往飽含了作者的心智，相對而言，是垃圾信息最少的載體。”

26、做老板的自己要有做老板的樣，同樣，做下屬的也該先盡到做下屬的本分，老板不好，自有老板的老板去COACH（教）他。

27、同事之間合得來就做朋友，多點往來也無妨，合不來就只談公事莫談私事。說到上下級關系，不論是不是異性，我個人經驗還是要適當保持距離才是明智的，如果太close（親近），難免有時候會說出不該說的話，對工作不太好。

28、別的員工不虧欠新人，幫助新人不是人家的天職。使別人愿意教你，是你自己的責任。

29、來自下級的匯報——要能控制談話的主題和涉及的范圍
事先發郵件給他們，列出關心的內容，看看他們認為：
團隊目前面臨的主要問題是什么，主要需求是什么？
你有什么解決方案，你本人能做些什么來改變現狀？
團隊的優勢在哪里，以往有哪些好的做法建議延續？
就你的職位而言，你的強項是什么，你希望得到發展的是什么？
我能為你們提供哪些支持？

30、客戶需求是可以被引導和培養的，或者說被制造的。為了引導和培養客戶需求，前期的適當投入是合理和必須的。

31、高潛力人才——判斷力好，怎么樣才算判斷力好？
能先于他人識別機會和風險，并采取行動把握先機和防范風險；
在復雜困難的情況下，能快速抓住問題的關鍵；
正確解讀他人的動機和欲望，對方要的是什么，在乎的是什么，你都得有個正確的判斷。

32、why比what更重要
為什么要做這個分析，搞清楚目的之后，再考慮分析中應包含哪些內容

33、賞罰不分的結果是讓那些真正努力干活的人傷心。

34、凡事留一線，日后好相見
行業圈子就這么大，山不轉水轉，互相討厭的人沒準哪天又碰到一起，何必圖一時痛快扯臉皮。還能避免給今后的背景調查增加難度。

35、員工離職的原因：壓力大，干得不開心，找到了更好的工作，個人生活原因

36、判斷一個員工是否有發展的潛力，第一條就是看他是否有信心和意愿，在更大的范圍內擔當更重要的職責，施展更大的影響。

37、員工離職需要提前一個月進行交接
發郵件當天就能算是以書面形式正式提出辭職的時間點，記得勾選郵件回執。

38、開始動手做一件事情之前，要先想好怎么做，再行動。