——1206王家驄
管理是一種實踐，把資源整合，創造經濟效益。
如何做好目標導向管理？
一、設定目標簡稱AGO
第一個層次：AIM_大方向
第二個層次：GOALS_里程碑目標
第三個層次：Objective戰術目標
二、制定目標的原則：SMART
S——具體的
M——可衡量的
A——可實現的
R——相關的
T——有時限的
舉例：喬家大院/亮劍
企業管理：喬家大院中的案例
領導力：亮劍中的案例
喬家大院中有一幕
一個偶然的機會，喬致庸遇到了平遙大商家王協老先生已經成了花子的后人，他用一件狐皮袍子加一串錢從此人手里買下了一幅王協老先生留下的《大清皇輿一覽圖》。
明確AGO：
A——大方向，足夠宏大，宏觀的，可能一生也完成不了
G——經過一段時間的檢驗，目標沒有錯誤。
O——戰術分析：
喬致庸和師爺孫茂由這張圖，他具體分析了自家的實際情況：糧、油、絲、茶、鹽、鐵為天下最大的生意。但糧油生意不是喬家的本業，鹽鐵為朝廷專賣，剩下的大生意，就只有絲和茶了。可當時的情形是，戰禍連年，致使南方的絲路不通，茶路也不通。天下人皆知南方茶路不通，也都不去疏通茶路，但如果他們去了，茶路莫不是就通了？多長時間呢，10年。
A—貨通天下
G—疏通茶路
O—通過絲和茶來實現（如果不去做絲和茶，而去蓋房子，那么這就是和目標不想關的。）
同時考慮SMART標準，看看目標是否可以實現。
三、目標導向做管理
企業如果做目標，做目標又應該如何衡量？
目標的八個基本范圍
- 市場目標，市場占有率
- 創新目標，實現目標該進行的事項
- 生產力目標，投入產出比
- 資源目標：人力資源、物質（土地及機器）
- 利潤目標，賺多少錢符合企業的生存和發展
- 管理績效和發展目標
- 員工績效和滿意度目標（成就感）
-
公關目標
舉例：每個醫生手里有一個正常的生化數值，當去醫院檢查的人，檢查后，發現有幾個指標不正常，醫生要做什么？
1——5有形目標
6——8 無形目標
管理者如果同時做8個目標，考核只考核5個數據目標，因為無形目標沒有辦法衡量，績效考核沒有標準，這樣難以激勵管理者。
四、目標八個基本范圍的解析
第一個目標：設定市場目標考慮兩組數據
A、絕對值、
B、相對值、百分比，
自己和自己比，自己和市場的現狀比
舉例，我們的銷售額從1千萬增長到2千萬，這樣無法確定市場占有份額。因為市場的增長份額為200%，我們只增長了100%，所以，我們實際沒有增長。
第二個目標：創新產品和創新服務
為了實現目標需要提供什么新的產品和服務？
可以是改進性也可以是顛覆性的創新，財務管理、后勤服務、勞資服務的創新都需要思考。
當目前找不到創新的方向時，是否是自己的思維方式妨礙了創新。
無形目標雖然無法衡量，也不容易去考核，但是如果不能達成，也會影響有形目標的達成
第三個目標：生產力目標
定義：是單位時間與單位資源產出
思考：銷售人員一個人可以帶來多少有效合約？
通過什么方法，讓現有人力，不增加勞動力和資金投入，讓銷售人員創造更大的價值——這就是生產力目標。
研發人員如何增加自己的生產力目標呢？
每一個部門都需要有自己的目標。
第四個目標：資源目標
財務資源代表的是資金，有三種，自由資金、債務（銀行借貸）、資本市場（上市公司）。
材料來源
人力資源：公司業務擴大，人員和管理人員都需要增加，管理人員從哪里來？這就是人才戰略的培養。
第五個目標：利潤目標
企業是利潤最大化，還是利潤合理化？
需要利潤合理化
舉例：企業說做到利潤最大化，而沒有想過利潤合理化
1、利潤是多少，算是最大化？
利潤最大化很難實現，很難維持。
如果利潤空間越大，同行業不需要核心競爭力，競爭越多，產能增多，價格降低，利潤空間變小。
會讓企業的資金鏈產生問題，這樣就引發了價格戰。
第六個目標：管理績效和發展目標
組織發展
組織如何發展，組織如何建設，接班人計劃，幫助企業完成市場目標，這些都需要目標設定。
第七個目標：員工績效和滿意度目標（成就感）
避免使用滿意度調查這樣的形式做人力資源管理。
滿意度是主觀的，是不能實際反應員工的實際狀況的。
第八個目標：公關目標
企業與客戶之間的關系
企業是否了解客戶的需求，公關部門是企業通往外界的窗口，通過公關部門來完成。
企業公關目標和現在危機處理的公關是兩個概念。當企業履行自己的社會責任，企業危機出現的概率就會大大降低。
五、目標導向管理和績效KPI管理之間的關系
1、前5個目標可以量化，后3個目標也客戶有衡量標準，需要創新。
2、大部分企業做績效管理和考核，效果并不理想。
舉例：北京移動問過績效考核效果不好？
分析：不是績效管理工具本身的問題，而是在使用的時候出現問題。
效果差的原因：大多數沒有理解績效管理的目的，很多企業把績效管理的KPI指標，看成是管理者控制員工行為的工具。
當年初設定目標，在一年的過程中，沒有溝通和反饋，在年底時，憑借年初的目標給員工打分，算一個加減評分數，算出績效獎金，員工就會有質疑。如果當時發現有問題，為什么在工作過程中不指出，管理者像是秋后算賬，但是管理者在做績效反饋時，是根據前面的評估標準來的，這種方式容易導致團隊分歧。
家驄老師對KPI的理解：管理者發現問題的工具，而不是控制員工行為的工具。
圖片發自簡書App
醫生要做事情，幫助病人做什么，可以把不正常的指標，調整的正常。根據檢查結果，來決定如何幫助病人。
管理者的kpl就是發現問題的根據，當他發現員工kpl沒有完成，管理者問自己，這個員工是什么原因導致沒有完成這個任務。
情境領導力分析的兩個角度
1.他有沒有做這件事的能力
2.他有沒有意愿做這個事。
然后再來決定如何幫助員工完成他要完成的任務和目的。
所以，kpl是管理者發現問題的工具，而不是控制員工行為的工具。
每一個管理者必須調整自己的行為，來適應員工，滿足員工的需求。
總結：
1.管理過程中，遵循目標導向管理。
AGO
A戰略，Go戰術。
2.目標的八個范疇
最主要的目標是市場份額的目標，其他目標是為這個目標服務的。做好目標，導出來的數據就是kpl參考值，管理者要通過kpl發現問題，幫助員工做一些事情，幫助她們完成她們的任務。
