導(dǎo)讀：
作為一個(gè)員工最想的是什么？無(wú)疑是高工資以及良好的待遇條件了！而為什么待遇不好，有人出四倍工資還不跳槽呢？“你是不是腦子有病”，你會(huì)不會(huì)這樣想？馬云曾經(jīng)說(shuō)過(guò)“別人開(kāi)4倍工資也挖不走我的員工！”。馬云為啥能這么自信呢？群里的機(jī)器人的回答讓我震驚了
阿里巴巴的食堂總共有兩層，人均20元就可以吃到各種豪華菜品！20元在北京這塊地，大概就是一份普通快餐的價(jià)錢。西式的牛排套餐只要22元你敢信？不管哪家西餐店都不敢賣這個(gè)價(jià)錢吧……
可能有人會(huì)說(shuō)，福利好有什么用，還不是買不起房。阿里早就替員工想到了！
要買房的員工，可以向公司申請(qǐng)30萬(wàn)元的無(wú)息貸款！！而且阿里總部附近的 380 套員工專享公寓售價(jià)只有市面價(jià)格的6成。對(duì)于杭州的房?jī)r(jià)來(lái)說(shuō)，這個(gè)福利足以讓很多人少奮斗很多年了！
阿里人的員工福利
這個(gè)實(shí)在太多了，得細(xì)細(xì)理一理。
1.買房子事件大事不？對(duì)阿里人來(lái)說(shuō)這都不算事兒，因?yàn)榘⒗飼?huì)給要買房子的員工提供 30 萬(wàn)無(wú)息貸款用于購(gòu)房首付。除此之外，阿里杭州總部附近新建的 380 套員工專享公寓售價(jià)只有市面價(jià)格的6成。
2.房子有了，就該結(jié)婚了。阿里會(huì)為每位要結(jié)婚的阿里人舉辦集體婚禮，馬云親自做證婚人。工作 1 年是" 一年香 "、工作 3 年是 " 三年醇 "、工作 5 年則是 " 五年陳 "，員工會(huì)按照工齡領(lǐng)取到相應(yīng)的紀(jì)念物品，" 五年陳 " 可以領(lǐng)到一枚白金戒指哦~據(jù)說(shuō)，這枚戒指單價(jià)4000元左右，如今已有2W+名員工領(lǐng)到。
2.結(jié)了婚的員工接下來(lái)得生孩子了吧？女員工有超長(zhǎng)帶薪孕假，男員工有陪產(chǎn)假。不止如此，阿里巴巴的行政曾經(jīng)采購(gòu)了一批 300 元左右的孕婦防輻射服發(fā)給懷孕的員工，每人可以領(lǐng)到兩件，價(jià)值 600 元。
3.阿里人除去每年一次的公費(fèi)體檢，還享有2 名公費(fèi)體檢的名額，你可以隨意支配，留給自己父母也好，里給配偶父母也成。
總而言之，待遇留人，阿里是把這點(diǎn)做到了極致。在馬云的帶領(lǐng)下，“挖不走”的阿里人不是神話，而是必然。
留人第一式：完善的薪酬制度，本文也將重點(diǎn)介紹此核心邊幅
清酒紅人面，財(cái)帛動(dòng)人心。這是人之常態(tài)。
阿里留人第一式即科學(xué)的薪酬體系。
如何分錢，讓員工感恩并且激發(fā)員工的工作熱情？這需要每位老板不斷地修煉，提高技能。
阿里的薪酬分為三個(gè)部分：一是基本工資，二是獎(jiǎng)金，三是期權(quán)。
阿里的薪酬和三個(gè)因素有關(guān)。
一是級(jí)別，員工剛進(jìn)入阿里，就有一個(gè)明確的級(jí)別和基本薪資；
二是績(jī)效，哪怕是同一級(jí)別的員工工資也可能是不同的，因?yàn)榭?jī)效不同，做的出色、貢獻(xiàn)更大，績(jī)效自然更好；
三是人才盤點(diǎn)，每年公司的董事會(huì)都會(huì)進(jìn)行一次人才盤點(diǎn)，包括這個(gè)人在行業(yè)里的不可替代性、稀缺性、成長(zhǎng)性等，這張人才盤點(diǎn)表和員工的績(jī)效級(jí)別掛鉤。人才盤點(diǎn)另一目的是為了明確特別重要的20%的人才去留，如果這部分人流失率很大，那么管理層一定會(huì)作出相應(yīng)措施。
關(guān)于獎(jiǎng)金，馬云給的特別有意思，他說(shuō)“公司要把80%的錢給到20%的人”，把重要的20%的人才凸顯出來(lái)，激活了人才池，最大程度的降低“搭便車”現(xiàn)象！
期權(quán)作為薪酬的一部分，在鎖定人才中發(fā)揮了重大作用。期權(quán)就是明天的股權(quán)，注冊(cè)股是老婆，期權(quán)就是女朋友。阿里的期權(quán)分四期兌現(xiàn)，雖然不用交錢，但是要在股票還沒(méi)有兌現(xiàn)的時(shí)候就要開(kāi)始交稅，所以阿里的高管輕易不敢離職，畢竟成本高啊。
第一式反思及應(yīng)用：中小企業(yè)在應(yīng)用這一式時(shí)，注意薪酬發(fā)放忌大鍋飯。要把80%的錢分給最重要的20%的人，通過(guò)薪酬這個(gè)杠桿來(lái)撬動(dòng)員工積極性，產(chǎn)生多勞多得的價(jià)值觀。
如果績(jī)效模式用錯(cuò)了，結(jié)果是什么？
1、先天腦癱，后天再努力也白搭；
2、激勵(lì)無(wú)效，錢多也不用到刀刃上；
3、從設(shè)計(jì)開(kāi)始就誤入歧圖、走進(jìn)迷宮，看起來(lái)很美好，卻可能越繞越遠(yuǎn)；
4、回到原點(diǎn)，周游了一圈，發(fā)現(xiàn)做與不做差不多。
績(jī)效與激勵(lì)設(shè)計(jì)是績(jī)效管理的核心，而模式是核心的中心。
好的機(jī)制，就是在挖掘員工的才干，釋放他的潛能，絕不浪費(fèi)人才。
馬云曾經(jīng)對(duì)人才的概念給過(guò)很好的詮釋：
1、給結(jié)果付錢（獎(jiǎng)），給努力鼓掌（勵(lì)）
2、欣賞有價(jià)值的失敗，獎(jiǎng)勵(lì)堅(jiān)持拿到結(jié)果的努力
3、3個(gè)人干5個(gè)人的活，拿4個(gè)人的工資
4、加工資是公司對(duì)你的崗位有了新的更高要求
5、那些沒(méi)有調(diào)薪的崗位，要先提升它的作用和價(jià)值
問(wèn)題在于不是先想著分錢，而是要先衡量工作量。
3個(gè)人干5個(gè)人的活，發(fā)4個(gè)人的工資“最重要的一個(gè)字是＂活＂字。
”活“——就是企業(yè)的工作量，我們要根據(jù)工作量來(lái)定價(jià)，而不是根據(jù)現(xiàn)有的工資來(lái)分配。
今天特別推薦一種適合當(dāng)下中小企業(yè)薪酬績(jī)效模式是什么樣的！
構(gòu)建激勵(lì)性的薪酬體系
1、根據(jù)崗位評(píng)價(jià)結(jié)果確定工資等級(jí)
將全公司崗位按照崗位重要性分劃為10個(gè)等級(jí)，簡(jiǎn)稱“一崗十薪”。這是阿里巴巴考慮到由于各個(gè)員工業(yè)務(wù)技能差異，為了重點(diǎn)激勵(lì)優(yōu)秀員工，在職等不變的情況下，為優(yōu)秀員工提供工資上升通道。
2、根據(jù)“變崗變薪”原則，員工晉級(jí)則增薪，降級(jí)則減薪
3、得薪點(diǎn)評(píng)價(jià)法
根據(jù)員工目標(biāo)任務(wù)完成的情況，給與相應(yīng)的提成。干的多，則賺的多。
總結(jié)下來(lái)，阿里巴巴的薪酬激勵(lì)有幾個(gè)特征：
多勞多得，你干的多，為公司創(chuàng)造的利潤(rùn)越多，你的薪資越高
員工可以看到我的薪資不斷增長(zhǎng)的空間
薪資有標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)就加薪，達(dá)不到就減薪
軟激勵(lì)營(yíng)造開(kāi)放的文化氛圍
尊重員工意愿，提供表達(dá)空間
實(shí)施賽馬機(jī)制，激發(fā)創(chuàng)新沖動(dòng)
自由晉升和轉(zhuǎn)崗，不拘一格
結(jié)果導(dǎo)向，數(shù)據(jù)說(shuō)話，效果付費(fèi)。
在給新老員工加薪，就沒(méi)什么好說(shuō)的了，誰(shuí)有能力，一切用結(jié)果說(shuō)話。不盡解決公平性問(wèn)題，還可實(shí)現(xiàn)給員工加薪，不加成本，員工收入越高，企業(yè)效益越好！
KSF增值加薪法，給員工提供了沒(méi)有上限的加薪模式，員工可以憑借自己的努力，創(chuàng)造更好的結(jié)果，為自己加薪。
對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結(jié)果，員工收入越高，企業(yè)效益越好！這是一種雙贏的局面。
KSF模式設(shè)計(jì)的步驟：
1）崗位分析-價(jià)值
2）魚(yú)骨圖-核心價(jià)值
3）BSC/SMART/IPO指標(biāo)選定
4）指標(biāo)定位-描述與公式
5）權(quán)重分布-薪酬拆取
6）平衡點(diǎn)-利益趨同
7）激勵(lì)與測(cè)算-力度到位
8）整體的套算-數(shù)據(jù)說(shuō)話
總述：老板應(yīng)該是決定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展大方向的人，而不是論為員工瑣事的保姆，KSF模式將員工的利益與企業(yè)的利潤(rùn)掛鉤，實(shí)現(xiàn)員工自己給自己加薪，從一個(gè)打工者變成一個(gè)經(jīng)營(yíng)者。
馬云也說(shuō)過(guò)：企業(yè)不是我一個(gè)人做起來(lái)的，他需要很多和我抱著一樣心態(tài)的員工一起的努力.
如下附某服裝連鎖企業(yè)KSF薪酬績(jī)效方案：
那么設(shè)計(jì)KSF，到底要從何下手？以下六個(gè)步驟：
第一步：崗位價(jià)值分析
這個(gè)崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業(yè)帶來(lái)效益的？
第二步：提取指標(biāo)（中層管理人員6-8個(gè)）
有哪些可量化的數(shù)據(jù)是企業(yè)所需要的，急需改善的？比如營(yíng)業(yè)額、毛利率、員工流失率、主推產(chǎn)品銷量、員工培訓(xùn)時(shí)間等。
第三步：指標(biāo)與薪酬融合（設(shè)置好權(quán)重與激勵(lì)方式）
每一個(gè)指標(biāo)，都配置對(duì)應(yīng)的績(jī)效工資。需要注意，不高把所有的指標(biāo)平均分配工資，要挑重點(diǎn)。
第四步：分析歷史數(shù)據(jù)
過(guò)去一年里，營(yíng)業(yè)額是多少？每月?tīng)I(yíng)業(yè)額？平均營(yíng)業(yè)額，利潤(rùn)額？毛利率多少？成本費(fèi)用率？轉(zhuǎn)化率？員工流失率？
第五步：選定平衡點(diǎn)
企業(yè)和員工最能接受的平衡點(diǎn)，要以歷史數(shù)據(jù)作為參考。
第六步：測(cè)算、套算
依據(jù)歷史數(shù)據(jù)，選取好平衡點(diǎn)，講選取好的指標(biāo)，各分配不同比例的工資額。
總結(jié)：
馬云一向?qū)ψ约旱墓芾砗皖I(lǐng)導(dǎo)方法非常自信，認(rèn)為自己那一套方法勝過(guò)馬化騰和李彥宏，就是中國(guó)最好的。阿里最厲害的地方在于團(tuán)隊(duì)配合和文化，很明顯馬云也這么認(rèn)為：
" 別人開(kāi)4倍工資也挖不走我的員工！"馬云有這樣的自信。
阿里的價(jià)值觀如此明晰，很大程度上來(lái)源于馬云的號(hào)召力。馬云每一次大型演講，都能讓每個(gè)阿里人的價(jià)值觀滿血復(fù)活，并且永遠(yuǎn)都是互聯(lián)網(wǎng)的焦點(diǎn)。那你知道，身為阿里人，待遇究竟有多好嗎？如果說(shuō)BAT三家公司誰(shuí)最大方，那一定是阿里巴巴。看完這篇文章，你就會(huì)知道阿里人對(duì)阿里的“忠貞不渝”到底來(lái)自哪里。
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