我們知道一個數據，90%的企業都會在創業的三年內倒閉
為什么是三年內么？為什么不是四年或是五年？
而通常只要一個可穩定收益的商業模式，養活一個小企業團隊是三年以上是沒有任何的問題。
那么到底是什么問題產生了這個“三年”的期限呢？
老西看過特別多企業在初創的時候，有特別好的開頭，然而卻只是出道即巔峰，然后就一年不如一年。所謂：“一首好牌，打的稀爛”就是如此。
事實上，當一個企業到了第三年，最多的問題不是競爭對手或是風口，而是管理能力是否足以支持持續擴大的團隊。
在互聯網浪潮下，每個人都有更多選擇的能力，一旦一個團隊面臨到管理問題，我們需要擔心的不是人效問題，而是直接面臨核心團隊流失問題。
特別是作為一個產品總監，在面臨年輕的團隊，如果你的管理方式有問題，對團隊乃至整個公司都是一件特別大的災難。
所以，今天我們來聊聊：產品總監的團隊管理問題與游戲化的團隊管理方式
游戲為什么能夠讓人上癮？
我們知道，游戲其實本質是也是在不斷的消化人的精力和體力的過程，但是我們不會感覺到痛苦，最多是事后的生理疲憊。
而工作和學習這些明明是幫助我們現實生活更好的，卻會讓我們在整個過程感受到特別痛苦。
從產品設計的角度來看，如果我們能夠解決這中間的矛盾，那么這就是一個產品。即：是否有辦法使工作也變得讓人上癮？
所以，我們首先看看在游戲設計過程中必備的四個核心機制：目標、規則、反饋系統、自愿參與
目標，讓我們知道方向和使命，是一切讓人們在游戲過程中的初動能
規則，建立了公平的基礎，同時也是激發人們創造力、持續挑戰和突破能量。
反饋系統，是直接生物性的刺激基礎，是讓人們上癮的最核心條件
自愿參與，自愿一切愉悅的基礎，沒有自愿參與就沒什么游戲而言。
以上這四個機制，是所有游戲讓人上癮的核心條件，也就是說，當我們對某一游戲上癮時，對象并非是這個游戲本身，而是這個游戲的這四個機制設計。
那么知道了核心理論，我們就拆解看看這四個機制與產品團隊管理上的結合。
1.重新定義目標
說到目標，應該是作為一個產品人最熟悉的關鍵字，一個合格的產品是在每一個時刻對所有人解釋目標是什么。
如果你的需求文檔中，只寫了需求和設計，而完全看不到目標的字眼的話，那么你就要自我審查一下了。
而作為產品總監面臨整個團隊的時候，我們更需要思考清楚：產品的目標是什么，這個團隊的目標是什么？
事實上，在和許多產品團隊的接觸下來，發現很多產品人對團隊解釋目標時，其實并不是合格的。
舉個例子：大家加油干，我們這個產品的今年的目標是達到100萬DAU，實現1000萬的充值。
這是一個目標么，從SMART的原則來看，有數字、可衡量、有關聯性、還有具體的時間這樣看著算是一個標準的清晰的目標。
但，它是一個好目標嗎？至少別人聽上去不夠的激勵人心。
還有很多CEO經常愛對團隊說的口號是：我們的目標是今年上市！
老西看來，上市真不算什么了不起的目標，上市無非是為了錢，對團隊員工來說，為了錢到哪都可以。
從另外一個角度來看，上市、盈利等應該是實現遠大目標路上的一個過程。
就像《銀河補習班》里爸爸對兒子說的：考上清華北大，然后呢？上大學只是過程，并不是目標。
我們需要分清過程與目標，數字很多時候只是過程，不是目標。對過程與目標的錯誤認知，將導致我們的行為變形
在團隊管理上，合格的目標一定是要激勵人心的。而不是簡單的幾個KPI數字。
如圖，超級瑪麗大家都很熟悉了，我們仔細回顧一下，在玩這個游戲時，我們和主角的目標是什么？
是打敗BOSS嗎？是每個關卡得多少分嗎？不，超級瑪麗的最終目標是：“救到公主”
打敗BOSS只是一個過程！這其實就像我們在和競爭對手進行作戰時是一樣的。
打敗競爭對手只是過程，不是我們的目標！如果只是停留在數字上，短期或許有效果，但可能會導致長期的行為變形。
分清目標與過程，是老西一直在希望所有產品人能夠記住的
那么我們的目標是什么呢？
如圖，這是老西收集來各大企業的愿景或使命。或許這里面就有各位公司的愿景。
大家會發現一個有趣的現象，這些愿景/使命，似乎本質上都有些相似，都是宏大且充滿社會責任或直指某一社會問題的。
前面說到，目標讓我們知道方向和使命，是一切讓人們在游戲過程中的初動能，偉大的目標能夠真正激發人們內心的驅動力。
所以，在面向團隊解釋目標時，我們需要思考，它是否足夠激勵人心，足夠遠大，或是足夠的解決某一個社會問題。
2.統一規則
規則、無論在虛擬的游戲世界、還是現實中都存在。
在游戲世界中，規則是用于限制用戶行為，幫助達到一定公平性來激發玩家的挑戰動力的關鍵。
而在團隊管理中，規則同樣是幫助我們實現公平性的關鍵方式之一。
如果沒有統一的規則，我們可以想象一下：一群人在一起打籃球，有一個人可以抱著球跑，拿不到球時場外還可以給他補一個球。而且不管他投沒投進都加分。
那這個游戲還有人玩嗎？同樣的我們在團隊管理中同樣要設定統一的規則，但這個規則，不能只是負責人一個人設定了要求，大家遵守。
而是共同討論、共同約定一些結果，這個規則不用太多，只要能剛好用在日常工作中幫助實現目標即可。
比如，老西在團隊中推廣的“任務點”這個規則。
任務點是由團隊共同評估一個功能的價值，這個價值來源于開發的復雜程度、優先級等，我們簡單可以把一個復雜程度需要4個小時等于1個任務點。
那么正常一個人每天理論工作8個小時可以完成2個任務點。
這個是一個統一的規則。然而事實上，有的人可以因為效率高，團隊共同評估出來2個任務點的任務，他半天就完成了。那么他有可能一天就拿到了3-4個任務點。
也有的小伙伴比較勤奮通過加班一天完成了3-4個任務點。還有一些小伙伴可能會議比較多、效率比較低，一天可能1個任務點都拿不到。
但規則是統一的，這個任務點的獲得情況會每天在所有人看得見的地方更新。同時，會在這個地方直接公開每個月我們自己承諾的任務點目標
通過一段時間的證明，當這樣的規則出來之后，因為并不是限制大家的工作，反而激發了大家去完成承諾的激情，在后續的一段時間里，大家還能夠跟進對比，去找影響大家獲得任務點的阻礙。
不斷的改進工作效率，最后團隊效率明顯提升，獲得了一致的好評。最后也成為了團隊日常的衡量數據之一。
所以，每當大家說到規則就小心翼翼、嗤之以鼻的時候，其實是我們把規則變成了約束條件。那么一個好的規則建立有以下條件：
1.由團隊共同討論后，認可并且共同約定
2.規則必須公開透明，不可有特殊對待
3.規則并非是約束條件，且規則當不再合適時，可由團隊共同調整優化
在一個團隊中，規則的建立是必須的，也是游戲化組織的關鍵之一，它能夠幫助團隊進一步實現真正的扁平化。
3.即時反饋
我們在做游戲產品設計的時候，會花很多時間精力去考慮，用戶每個行為對應產生的反饋是什么，畫面效果、聲音效果、以及反饋的間隔、頻率等等。
為什么要這樣設計呢？因為生物有一種生理性的本能，持續的反饋會產生亢奮感
我們嗑瓜子會不自覺的無法停下，玩游戲會一直興奮不知疲憊都是因為這個本能。
這就是為什么設計者要讓我們玩游戲時打怪會升級，而且每打怪一下會對應產生音效、動畫。每打一個BOSS會獲得經驗，有可能還會爆出裝備的原因。
那為什么學習、工作不會持續的亢奮呢？這是因為學習、工作無法給我們帶來即使反饋，他們的成果都是滯后性的。
當我們拼命學習、工作了一天，我們并不會馬上感受到什么良好的反饋，或許要很久很久以后才能收獲一個成果。
而嗑瓜子這個過程，我上一秒磕，下一秒馬上就有果仁反饋給我。盡管量很微小，但足以激發我們的本能反應。
所以人們玩游戲容易上癮，而學習、工作卻跟容易感覺到疲憊
即時反饋：成癮性與反饋系統的頻率、間隔有密切關系
如果我們把學習、工作的反饋設計成及時性的呢？
這就是老西要說的，如何在團隊工作中設計：即時反饋
先說設計即時反饋的幾個誤區
1.避免事前承諾；一旦獲得了事前的承諾，人們的行為就會發生形變，同時會想象這個獎品，當最后獲得時滿足感會大打折扣。
2.降低期待值；和事前承諾同理，期待值和驚喜感是成反比的，期待值越高，驚喜感就越弱
3.避免金錢激勵；金錢獎勵會形成期待值累加效應，即：人們會期待下次有更高的金錢獎勵，如果下次沒有這次多，即時同樣獎勵，對方也不會有所感激，而如果低了則會憤怒。
4.避免跨度時間過長的激勵；這個比較好理解，就是我們說的頻率、間隔問題。
那說完了即時反饋的誤區，我們再看看即時反饋的技巧：
1.同輩的夸贊；來自同級的夸贊比自上而下式的夸贊效果更好，因為從上向下的表揚在姿態上會讓對方產生施舍感，而同輩之間的夸贊，確實最真誠的一種表現
2.事后驚喜；人們對驚喜的反應會急劇拉升幸福感，這一點在游戲設計中、產品設計中均可運用。
3.基于事實的反饋；即激勵是要有事實依據，告訴對方因為什么而獎勵他
4.獎勵行為而非結果；結果未必會按照人們設想的，但行為是發自人們內心去做的事，所以我們需要更加鼓勵行為。
5.要精心布置儀式感
基于以上技巧，老西也在內部實實在在的執行一些即時反饋的激勵，例如，為每個人定制專屬的獎牌，再來一次儀式感十足的宣告。
當看到大家在獲得獎勵事，走路都帶風的樣子。老西可以預言，在未來的團隊管理學中，即時反饋一定會成為一門重要的學科。
4.自愿參與
沒有人會在被槍頂著腦門的脅迫下感受到游戲的快樂，也沒有一個游戲是可以強迫大家來玩而收到歡迎的。
在前面的這些基礎上，有一個最大的前提，也是我們游戲設計的倫理門檻，那就是自愿參與。
即便，我們做了很好的目標、也有統一的規則、還設計了很好的反饋系統。但這一切如果不是成員自愿參與，那么效果一定大打折扣、
有人說，你這不是瞎說么，如果工作中的安排都要看員工的臉色安排，那管理還怎么做？
是的，老西在進行游戲化變革中，最困難的就是實現成員的自愿參與。問題不在于團隊成員，而在上層。
過去，傳統的管理模式是強調，上層比下層更加聰明、努力、專業的。所以衍生出的所有考核、管理模式都是監控式。
這樣一來長年累月的副作用就是我們一直是以人性本惡的角度來管理團隊。
而事實上是這樣嗎？
我們實施自愿參與制的第一件事，我們就是改變來傳統的任務安排的模式，改為任務領取制。
再加上設置的“任務點”規則，在執行一段時間，大家都熟悉之后。比原Leader安排任務，下面執行來的提升了至少30%的效率。
既釋放了上層管理、同時也激發了下層動力，因為任務是大家自己領取的，在領取時，他的內心中就背負了自我負責的意識。
我們一直說的主人翁精神、也是在改變了工作模式后突然產生了。慢慢大家都開始更加關心功能的價值，而非難度。
人們擔心的工作不飽和、偷懶這些情況，完全沒有發生。
所以我們需要思考，到底是人性本惡，還是人性本善，只是我們沒有發掘到呢？
5.結語
作為員工，如果沒有更高層次的追求，就會在低層次中與團隊斗智斗勇。
都說產品經理是CEO的搖籃，而團隊管理則是產品向上發展中最不可或缺的一個能力。
無論你的產品構想多么的偉大，多么完美，最終它都依賴于團隊去實現。
在互聯網時代下，每個人的力量都比我們想象的大，1+1在一般情況下等于2，而在游戲化組織中1+1=N。
今天老西分享中的方法均真切實踐過，也真正的感受過團隊再蛻變后所帶來的驚喜。
所以，希望你也能夠為你的團隊帶來一些有意思的改變。
OK，I hope you enjoy?
作者：老西（西特張），微信公眾號：倒賣夢想的西特
