看點與思考：
是整合產(chǎn)業(yè)鏈來做多元化，還是專攻自己最擅長最有優(yōu)勢的一塊？分工是工業(yè)化大生產(chǎn)的產(chǎn)物，在房地產(chǎn)領域能體現(xiàn)出來嗎？只分工而不協(xié)作，是個別現(xiàn)象嗎？
中國房地產(chǎn)市場化的真正歷史不長，但在中國城市化發(fā)展的大背景下，房地產(chǎn)市場發(fā)展的速度很快。
近20年來，房地產(chǎn)業(yè)一直是我國國民經(jīng)濟發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)之一。
房地產(chǎn)業(yè)是資金密集型和技術密集型企業(yè)，資金的密集型是由于土地資源決定的。
土地和礦山一樣，是稀缺性資源，一般企業(yè)或人沒有大量資本是無法輕易取得的。
房地產(chǎn)資金密集特征在于資金運作的杠桿作用。以前，取得土地或開工以后，可以用土地及在建工程抵押貸款。
房地產(chǎn)資金的杠桿作用在于我國實行的房產(chǎn)預售制度，來源于香港的“賣樓花”。
很多項目可以在竣工或交付現(xiàn)房以前就收回投資及獲得投資回報。
房地產(chǎn)與很多相關產(chǎn)業(yè)密切關聯(lián)，如水泥、黃沙、鋼材、電梯、園林、市政、消防、裝潢、涂料、家具等。
房地產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)鏈比較長，也是一個就業(yè)密集型的產(chǎn)業(yè)。
房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展需要掌握五大資源：土地資源、資金、企業(yè)能力、客戶以及戰(zhàn)略合作伙伴。
房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力取決于其在實踐中形成的五大能力：產(chǎn)品力、營銷力、公關力、管理力和資本運作力。
房地產(chǎn)項目的運作管理主要為“前期策劃”、“工程管理”和“營銷管理”。
房地產(chǎn)項目運作管理的成熟標志就是房地產(chǎn)業(yè)的專業(yè)化。
房地產(chǎn)專業(yè)化是在投融資、開發(fā)、策劃、規(guī)劃設計、工程建設、營銷管理、客戶服務等各個方面的專業(yè)分工。
市場研究、營銷策劃、銷售代理、規(guī)劃設計、建筑工程、裝修裝飾、材料設備、智能化、監(jiān)理等都有專業(yè)公司。
大開發(fā)商如萬科與教育、醫(yī)療、商業(yè)等部門均有合作，形成多層次、多元化、有分工的、廣泛的“地產(chǎn)聯(lián)盟”。
地產(chǎn)聯(lián)盟的模式可以保障在房地產(chǎn)項目出精品，保障小區(qū)居住生活環(huán)境和生活品質(zhì)。
只有專業(yè)的分工與合作做好了，才能做出一流的產(chǎn)品，一流的小區(qū)，才無愧于業(yè)主及其子孫后代。
在市場化歷史較短的中國房地產(chǎn)業(yè)中，市場的細分和專業(yè)化的分工，還是“粗線條”的，還很不夠。
以下為房地產(chǎn)項目開發(fā)的模塊及分工協(xié)作關系表：
發(fā)展階段
工作模塊
分工或合作單位
競拍/拿地
可行性研究/經(jīng)濟測算
開發(fā)部、市場調(diào)研公司、會計師事務所、策劃公司
前期策劃
項目定位、產(chǎn)品策劃、投資分析、概念設計、方案設計、營銷策略、包裝策略、開發(fā)策略
市場調(diào)研公司、策劃公司、建筑設計單位、開發(fā)部、技術（規(guī)劃/產(chǎn)品）部、財務部
開工準備
詳規(guī)、施工圖設計、廣告總精神、形象包裝、售樓中心營造、現(xiàn)場包裝、廣告推廣計劃、樣板景觀、樣板房
建筑設計單位、施工單位、策劃公司、廣告公司、裝修公司、工程部
營銷準備
蓄水策略、開盤策略、銷售道具、沙盤模型、項目效果圖、項目（3D）宣傳片、媒體廣告
企劃公司、代理公司、廣告制作公司、效果圖公司、模型公司、銷售部
工程建設
開工、基礎、主體、景觀、綠化、小市政配套、消防
監(jiān)理單位、工程部、策劃公司、廣告公司、景觀園林公司、消防隊
營銷操作
開盤、價格、渠道、媒體、網(wǎng)絡、銷售、促銷、物料、微信、推售、廣告、活動
策劃公司、代理公司、公關公司、微信公司、IT公司、媒體、銷售部
售后服務
合同簽訂、付款、按揭、回籠資金、合同備案
房地產(chǎn)交易中心、公積金管理中心、銀行
交房服務
交房、產(chǎn)證辦理
物業(yè)管理公司
在上海、北京等較發(fā)達的大城市，專業(yè)化水平較高，而在三四線城市的房企或一些小公司中，談不上專業(yè)和分工。
房地產(chǎn)開發(fā)中存在的理念錯誤表現(xiàn)主要有兩種。
其一是“大而全”。一個房企本身人才數(shù)量有限、精力有限、專業(yè)度有限，但卻什么都想自己做。
“肥水不流外人田”的想法無可厚非，但這種大而全的結果是各個部門的人才量、專業(yè)度都嚴重缺乏。
從市場、策劃、設計、建設、廣告、銷售、服務等各個環(huán)節(jié)均設部門或子公司，所有的環(huán)節(jié)都在自己“勢力范圍”。
這樣使項目始終在一個低水平上運作，往往一個很好的地塊卻蹦出一個很差的樓盤，如不是市場旺，則乏人問津。
其二是“大忽略”。這是低級的生產(chǎn)型開發(fā)商，認為隨便造出什么產(chǎn)品，就可以銷售。
他們拿到一塊地，找家設計單位直接把產(chǎn)品設計出來，交給建筑公司去建造，搞間房子，做個模型，就銷售了。
中間很多必要的步驟如市場調(diào)研、客戶研究、文脈發(fā)掘、概念規(guī)劃、投資分析、企劃推廣等環(huán)節(jié)全省略了。
這樣在市場火爆和供不應求的狀況下，可以賺得大錢。但是，這樣不僅對城市發(fā)展不負責任，也絕對不會長久。
一個項目的前期調(diào)研和戰(zhàn)略性的市場定位成功與否，是樓盤運作成敗的關鍵。
開發(fā)商在拿到地塊后，第一個想到的不應該是規(guī)劃設計單位，而應該是熟悉房地產(chǎn)市場的專業(yè)咨詢顧問公司。
通過專業(yè)的調(diào)研，才會知道，地塊的優(yōu)劣勢是什么，市場趨勢如何，客戶是誰，他們需要什么樣的的房子。
如何才能兼顧開發(fā)商和客戶的利益，使地塊價值最大化？
沒有市場調(diào)研，沒有市場和產(chǎn)品定位，很多開發(fā)商就把項目的布局、形態(tài)、風格、戶型等全部確定了。
有些開發(fā)商就是請規(guī)劃設計單位根據(jù)他們的意思定產(chǎn)品，后來策劃公司進駐不能改了，已經(jīng)開工了。
這時策劃公司面臨的挑戰(zhàn)就是如何把他們的“夾生飯”給賣出個好價錢！策劃公司在被動中爭取主動！不容易。
萬科地產(chǎn)是全國第一地產(chǎn)品牌，但萬科的項目也請咨詢公司給它策劃，請代理公司給它銷售，這就是專業(yè)化。
分工的結果，其意義是良好的樓盤品質(zhì)和客戶滿意度，最終是市場份額的擴大。
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