姓名：石小帆

學號：17021210937

轉載自：https://www.zhihu.com/question/31588670/answer/52574881（有少量刪減）

【嵌牛導讀】：前不久我們學校新校區迎來了最新一屆的互聯網+大賽，相信有很多人都多少有所了解，整個比賽過程很成功。我們大多數雖然沒有參賽，但在這個互聯網時代，了解一下互聯網+到底是什么，還是很有必要的。

【嵌牛鼻子】：互聯網+，互聯網思維

【嵌牛提問】：互聯網+到底是指什么呢，它和互聯網思維又有什么區別呢？

【嵌牛正文】：

? ? ? 首先，你需要知道的是——“互聯網+”和“互聯網思維”雖然都很火，但內在調性是完全不同的。互聯網思維是小米360等公司為首吹出來的概念，而互聯網+是政府概念。然后，有的人需要知道的是——要轉載請注明知乎和創新工場，否則有市場部門找上門。

? ? ? 先說個題外話。大家都知道各國家的監管模式有兩種，一種是我們這種高度集權；另一種是市場自由，比如美國。市場自由的國家里，你不會看到什么高科技的產業政策。但其實美國并不是完全放手，奧巴馬三年前就在講，現在還在執行而且非常的成功，就是制造回流，美國的制造業現在拼命的回流。至于我們國家的政策，四個字，“頂層設計”，也就是自上而下，具備整體關聯性和實際可操作性，循序漸進的政策。頂層設計和愿景是不一樣的，愿景是個很空泛的詞，譬如說硅谷的黃金十年，很空泛，但是頂層設計把時間表的概念加下來。我們現在完全跳過電子設備制造這一層，大力擁抱“互聯網”。那么官方所定義的互聯網+是什么？就是把互聯網應用到每一個層面，應用到交通、生活、物流、汽車，到最后，無非是走向智能生活、智能城市。

? ? ? ? 但政府的推動是一回事，實際的效果是另一回事。就像深圳最初并沒有被定位為高科技產業的區域，但后來出了騰訊、華為等一大票公司，現在更是硬件創業的大本營，在創新水平上和北京齊平，部分領域甚至超出很多。

? ? ? ? 落實到微觀上，互聯網+的概念反而比互聯網思維更正確，但缺點是只有方向和口號，與互聯網思維概念有策略卻缺乏方向相比，截然相反。

? ? ? 我們先從互聯網思維說起。很多人認為的互聯網思維可能是沖流量、做平臺或者生態圈，然后建立商業模式。然后，就想到無數不賺錢的互聯網產品，然后說京東燒了好多錢啊，小米剛開始也不怎么賺錢啊，滴滴狂發券啊，支付寶送紅包啊……有一個老外發明的笑話是這么說的——倆兄弟開著裝滿西瓜的一輛卡車來賣，成本五美金的習慣四美金很快賣光。賣完了，數了數錢，虧本了。哥哥對弟弟說：“你看，我就說要開大一點的卡車吧！”

? ? ? ? 最荒謬的互聯網思維認知，莫過于認為無需先思考商業模式，認為它總有一天會自然冒出來。這種態度不但消極被動片面，更忽略了這一可能性的發生前提——公司擁有足夠多的錢與時間。Google與Facebook的成功完全是是幸存者偏見。它們能幸存是因為出現在硅谷，出現在互聯網爆炸成長期。客觀環境讓他們擁有充分的資源與未開發的市場，可以燒到找到商業模式為止。至于京東，伴隨著多少具尸體恐怕也不用多介紹了。

? ? ? ? 在市場大資金多的地方，比如硅谷或者北京，“不考慮商業模式”有生存的空間。這就像打德州時，籌碼多的玩家應該多承擔風險，可以一直跟，因為也許最后一張牌就反轉勝局。但如果你不是VC而是創業者，或是你在風投不發達的城市，那當然必須算準牌。Uber和Airbnb誕生時并沒有Google、Facebook當年那么廣闊的未開發市場，所以第一天開始就提出了精準的商業模式。

? ? ? ? 即便一開始提出了商業模式也不一定就能走到最后，有很多最后都被證明是假象。拿大家都熟悉的團購為例，其商業模式，簡單說來就是利用網絡上容易團購沖量的特性，讓一些廠商愿意降價出售商品與服務。團購網站是媒介，對廠商“以量制價”、對消費者“以價制量”，玩兩手策略；這個策略要成功，最大的要素就在于廠商跟消費者必須能持續從中得到利潤（廠商）與滿意度（消費者）。

? ? ? ? 先從廠商的角度談起，對他們而言自然最希望全賣光，不要產生存貨。對于餐飲美容的這種一線服務業的從業者而言，團購是一種確實可以降低人員閑置的方式。比較極端的例子是飛機，反正飛機飛一趟的成本都是固定的，所以不要有閑置的空位最好，電影也是如此（飛機的團購其實一直都有：旅行社）。對這些業者而言，這種極端沖量的做法要能將利益最大化必須滿足以下假設：1.成本不會提高（即產能本身充裕）；2.商品/服務品質不會降低；3.不會排擠到原本的客戶。對于賣商品的業者而言這三個條件相對容易達成，但是對于服務業而言，這三個條件要同時成立就不容易了。

? ? ? 假設有家餐廳不賺不賠，但老板預估還有25%的產能沒有填滿。團購公司的人員可能會這樣說服業者：如果能把剩下的25%都利用上，即使價錢只有半價，那也還是比現在多賺錢！于是這位業主可能就會接受團購的條件，在利潤微薄的情況下硬是把產能補滿。不幸的是，客戶雖然來了，但也造成了更多麻煩。首先是客人并不如預期能平均將每天的產能補滿。平常還是很空閑，然后在團購券到期日之前就突然瘋狂似地涌來兌換，這根本沒有達到原本最初的目的。接著，網絡上開始出現惡評，最主要的理由是服務品質不良。至于為什么會搞到服務品質不良，主要原因可能是因為業主一開始就過度高估所能提供服務的極限，另一方面也跟客戶來店的時間不均勻有關。最后業者會發現，跟團購合作過幾次之后，生意也越來越蕭條，反而比之前還要更不賺錢，利潤更加下降。

當然，團購網站和各客戶們一定都想過這些事情，因此他們會盡可能要大家訂位，在位置訂滿的時候就會要客戶換個時間。然而，客戶傾向在截止日前消費，如果在這一、兩周內無法消化掉期限通常是三、四個月的訂單，又會產生兌換券是否能延遲期限的麻煩問題。那么如果在訂團購券的時候就限定使用日期呢？這樣又會大幅降低消費者購買的意愿，而且還會造成熱門日期或者周末是否應該差別訂價的問題。總之，想引導或者限制消費者上門消費的時間是接近不可能的任務，這也是業者是否愿意持續跟團購合作的關鍵。因此，應該只有少數廠商能從中獲利，并愿意跟團購合作。

? ? ? 但理論上多樣性也不是消費者愿意在團購消費的主因，那為什么長久而言客戶會變少呢？這要從消費者的想法說起。品質下降這問題就不用說了，最大的問題是消費者心理的改變。定價是營銷中的關鍵之一，價格是否適切，基本上就決定了消費者會不會買單。理論上，價格是由供給跟需求決定的結果，但是仍有許多例外，例如精品市場或者特殊利基市場。就像我們都知道礦泉水其實根本都不是礦泉水同時成本極低，但一瓶水就要賣十幾塊大家還是買單，重要的原因在于，大家已經習慣了這個價格，同時消費者并非拿礦泉水的價格跟家里的自來水相比，而是跟可樂或咖啡等其他飲料相比。這里有兩個重點，第一個是習慣，第二個是比較，這兩者背后的心理機制就是價格的錨定效應。也就是說，原本團購的低價會讓客戶覺得性價比很高，因此非常開心地購買；但當客戶已經習慣了團購的價格之后，這些商品/服務在客戶的價值感就會降到這個價格。因此，當團購網站上的同質性商品越來越多的時候，顧客通過比較這些同質商品，并重新習慣這些商品驚人的低價；當驚喜不再驚喜，客戶對商品/服務的價格重新錨定后，便不容易沖動消費。因此，當消費者無法持續從消費團購的低價商品/服務中得到更高的滿意度的時候，這個兩手策略的商業模式注定會因為消費者需求下降開始邁向衰退。

? ? ? ? 所以說團購的根本問題在于沒有可行的商業模式，即使低價對消費者而言有其價值，但這些低價終究不可能天長地久維持，因為沒有夠多的消費者買帳，而愿意加入團購的合作者最后也注定剩下一些競爭力本身就爛的廠商。這些廠商愿意提供的商品/服務的實際價值將逐漸降低到與打折后的價格相襯──不管是不是一開始就故意拉高訂價。非理性不會天長地久，消費者失去激情之后，市場自然回歸到原本的機制。簡單的說，團購不過是對消費者與廠商各打了一針興奮劑，自己再從雙方的非理性預期中賺取利潤。于是，這種站不住腳的商業模式，雖然有著海量資金來推動，但依然沒有成為所謂“互聯網思維”的成功案例。

? ? ? ? 在百度百科詞條當中，你可以看到“互聯網思維”的出處：李彥宏對一群傳統企業老板演講時，說：“我們這些企業家今后要有互聯網思維。可能你做的事情不是互聯網，但你的思維方式要逐漸向互聯網的方式去想問題。”這時的“互聯網思維”只是一種唯心主義的、概念上的口號宣示，還很模糊。而互聯網思維真正出現具體定義，始于周鴻祎在各種場合廣泛的宣揚，這些演講還匯集成了一本內容反復重復的書叫《周鴻祎的互聯網方法論》。周鴻祎認為的互聯網思維有四點：

一、用戶至上。在互聯網經濟中，只要用你的產品或服務就是上帝！很多東西不僅不要錢，還把質量做得特別好，甚至倒貼錢歡迎人們去用。

二、體驗為王。只有把東西做到極致，超出預期才叫體驗。比如有人遞過一個礦泉水瓶，我一喝原來是 50 度的茅臺。這就超出我的體驗。

三、免費：硬件也正在步入免費的時代。硬件以成本價出售，零利潤，然后依靠增值服務去賺錢。電視、盒子、手表等互聯網硬件雖然不掙錢，通過廣告、電子商務、增值服務等方式來掙錢。

四、顛覆式創新：你要把東西做得便宜，甚至免費；把東西做得特簡單，就能打動人心，超出預期的體驗上的呼應，就能贏得用戶，就為你的成功打下了堅實的基礎。（這個定義與哈佛教授Clayton Christensen提出的“顛覆式創新”并非同一個概念）

? ? ? ? 仔細看，第二條“體驗為王”適用任何企業，并不是互聯網特征，而是任何企業都該做到的，而第四條與第二、三條有所重復，所以真正算是互聯網獨有思維的，恐怕是是第一、第三條。而這兩點的重點就是免費（或者倒貼錢），然后依靠增值服務。四條串起來，意思是當你找到了使用者需求（比如說喝酒），就應該打造超乎預期的體驗（茅臺），然后最好茅臺免費，用不同的增值服務（高級酒瓶）賺錢。這個理論本身沒有問題，問題在于它有特定前提，不適用所有狀況。

? ? ? ? 從上述理論，首先會推導出一個吊詭的現象：假設我免費提供A服務，以增值服務B賺錢。那下一個競爭者何不免費提供A+B服務，并以增值服務C賺錢？這樣循環下去，需要開多大的卡車才能最終賺錢呢？本質來了——賠錢推出A服務的前提是A市場必須可以壟斷。例如有網絡效應（Facebook）、有技術優（Google）、有品牌（小米）或是有規模經濟，才能阻止競爭。當市場可以壟斷，搶占市場就是第一優先。可壟斷的生意才有沖量、沖人氣、“賠錢賺吆喝”的合理性，此時沖刺成長有道理。大部分實體商品都很難遵循這個模式，因為單位成本高。小牛電動車一臺三千多，已經很便宜了，但放在整個機車市場是滄海一粟，建不起壟斷的壕溝，很難從其他來源彌補虧損。周鴻祎也只敢建議電視“不掙錢”，沒有說要它免費。小米手機走預付團購模式，可以壓低供應價，可是它最大營收還是來自賣手機。

? ? ? ? 雖然免費是用戶的需求，滿足需求也是任何企業都要做到的事情，但不一定要只靠免費來滿足需求。但最適合免費的，是當免費有助于提升產品或服務的體驗，包括提升功能上的體驗或者其他誘因。比如說Google要免費才能吸引到最多用戶，這些用戶搜索的資料會進一步提升Google的搜尋結果，因此免費在技術上就能提升Google的服務。Facebook免費才能吸引最多用戶注冊，而越多人注冊，Facebook 的社交價值更高，因此免費有助于產生最好的體驗。相反，奢侈品顯然不適用這個前提，因為高價本身就是一種價值。免費的LV你要嗎？B2B的服務不適合免費，因為企業反而會懷疑免費的產品。企業協作服務工具Slack是全球商用領域頂尖的創業公司之一，但它也不是免費，實際上付費的還是企業。Slack不讓廣告商出錢，一來是因為企業不希望信息落入廣告商手中；二來是一旦Slack收了廣告商的錢，其產品必然向服務廣告商傾斜。

? ? ? ? 在我們這個工業革命尚未完成的國家，任何新概念都看上去亮閃閃。如果你對一個煎餅攤主說，“你要有互聯網思維”，或者“互聯網+時代到了”，他大概會覺得都很有道理，而且似乎說得是一件事，因為太抽象了。他心中的互聯網思維或者互聯網+，可能是指推出送餐的App之類的。但如果你說：“你要有互聯網思維，煎餅免費，最后總有賺錢辦法。”他大概會說：“你是覺得我煎餅攤不夠大吧？”這種狹義的互聯網思維，是可笑的。

? ? ? ? 吊詭的是：在硅谷這個互聯網發源地，卻從未聽人說起“互聯網思維”這個概念。因為互聯網思維的真相，只是市場思維而已，也就是先由市場找出需求，再回頭考慮商業模式以及生產成本的思維。傳統制造業，客戶是面向國外，因此是由外國公司來承擔面對市場的責任。傳統行業在競爭訂單時，其實是在競爭成本、工期、優品率等，已經習慣了先思考成本，才考慮定價，最多是發展出自主品牌之后考慮營銷。所以，李彥宏首次提出互聯網思維的時刻，正是在對一群傳統企業的老板演講。

? ? ? ? 因此互聯網思維是一種對傳統制造業思維的反省，在我們制造業轉型的階段中被高高掛起，這就像精益創業是對世紀初互聯網泡沫的反省。但是在歐美國家，由市場出發的思維根深蒂固，其最有價值的產業早已不是制造業。所以對他們而言，所謂的互聯網思維毫無革命性，這就像拍復聯2，絕對不會去考慮制作成本，而只會去考慮它的市場，不論是電影院、植入廣告、DVD、電視臺重播、周邊、游戲等，商業模式包含了線上線下、免費收費各種維度，這就是先思考市場需求，再設計產品與商業模式的思維。

? ? ? ? 而互聯網+，同樣并不能適用于所有的產業，所有的環節，對某些行業來說，可能只能改造其業務流程中的某些環節，甚至不一定能給傳統企業帶來更多的利潤。部分消費類企業可以通過業務流程改造、線上體驗模式創新、線下資源整合，而傳統的制造業可能更多還智能對市場手段、銷售渠道進行互聯網改造。大家都能設想到未來互聯網會逐漸滲入生活，以至于“互聯網”這個概念會消失不見，但這是“未來”，不是立刻就發生的當下。

? ? ? ? 真正運用互聯網精神于傳統行業當中，就不要老想著在短時間內找到成功特效藥，不是一個好的APP就可以拯救一家公司，也不是一種成功的商業模式就可以橫掃市場。最后成功的人或團隊，并不是因為他們找到某個致勝的成功關鍵，也不是因為他們就突然找個某個賺錢的模式，而是累積多年來，不斷嘗試修正錯誤，然后將組織和做事方法調整成精華，不斷累積、精益求精，最后才累積驚人實力。接軌互聯網，最大的改變是要調整自己，適應這個激烈競爭的環境，并且變化的速度超過競爭的速度。

? ? ? ? 眼下，因為互聯網+風口帶來的投機行為，遠比實際帶來的革命或創新多，因為很多創業公司可能會有現金流產生，這給虛高的估值帶來一些基礎。但如果說這完全是泡沫也不客觀，記著文初所說的——“頂層設計”，屢試不爽，不管效果大小，總是會有效果。

? ? ? 那么對于普通創業者，要注意什么呢？首先看市場是否對？要不斷思考：

? 在自己的垂直市場，天花板有多高？

? 周邊的市場是什么？有沒有比我現在的競爭對手更恐怖的其他競爭對手？

? 我的垂直市場的邊界有多結實，我可以在這里打多久？

? ? ? ? 如果說大家都在搶頭籌，打法都差不多，最好的辦法就是快一些、早融一些錢。但是如果和別人差了一輪的融資輪次，打法和別人也沒有本質差別的話，得去思考，有什么別的打法讓我反超，或者選擇換一個子戰場。

而如果市場選對了，要換打法，要怎么做？

? 看看更先進更發達的國家在做什么？打法是什么？

? 關注增長更快的對手打法，了解先鋒用戶。

? 觀察平行的子市場，國內國外，一線二線。

? ? ? ? 如果經過嘗試能夠確定垂直市場的經營態勢并不好，繼續打下去沒有意義，未來的增長也存在巨大問題，那么果斷換市場。如果換了還不行，重啟，重新考慮大方向，只要有錢、有執行力的團隊，留給互聯網改造的機會還有大把。