本期導讀：

1、公司應該建立明確的崗位職責嗎？

2、職責邊緣的工作應該怎么處理？

3、職場上，是否要嚴格地在其位謀其政？

“是否應該在其位謀其政？”昨天賦能島有位同學提供了這樣一個話題，為什么會問這個問題呢？

原來他在一家小型的民營企業工作，從企業發展開始就跟隨公司。剛開始時公司人少，活兒都是搶著干。

現在公司發展大了，人也多了，有了明確的崗位職責。可同時也出現了事不關己、高高掛起、工作相互推諉甚至甩鍋的情況，還有些人把別人的幫助當成了理所應當，出現了一些矛盾。

公司是個組織，需要互相協調工作，但明確的崗位職責似乎又與這個協作有矛盾。

面對這些矛盾，他想知道其他同學的公司是如何設計崗位職責的，如果在職責邊緣，比如那種好象誰都可以干、又誰都可以不干的事情，應該怎么處理？作為個人，在職場上應該怎么做？

針對這些問題，賦能島展開了深入的探討和分析，下面我們就來看看同學們的真知灼見。

本期精選討論Top3

今天獲得特別推薦的同學分別是：曹禮明、江湖書生、Nobody?。

Top1：曹禮明

今天這個話題我理解為企業發展過程中的組織協作問題。人少的時候，管理不規范，協作還順暢；企業規模大了，管理規范化后，團隊協作反而沒那么順暢了。

我理解有三個原因。

1.組織分工割裂了工作完整性。

明確了部門、崗位職能后，一件完整的工作被分解成串并行的小任務，不同單位完成的質量、進度不一定平衡，導致額外的協調工作。

比如一個人做一雙鞋，不存在協作問題。如果3個人做一雙鞋，A做鞋面，B做鞋底，C做整鞋，就多出一些協調工作。

AB的半成品，是AB送到C，還是C找AB拿，不一定有明確規定。A先完成，B未完成，A幫B做效率更高，但A不一定主動幫忙。

強調分工，專業效率和專業質量增強了，但工作的完整性，整合功能弱化了。

2.心理因素影響協作

崗位分工導致地盤意識，這是我的勢力范圍，那是他的勢力范圍，我擔心手伸到他的地盤，他會有想法。我也不允許他來干涉我地盤里的工作。導致主動幫忙有顧忌。

而且我們是平行的雙方，我牽頭協調或他牽頭協調，好像都有高人一等的嫌疑，所以都不愿主動牽頭或協調。

3.人群規模改變影響協作

企業人少時，比如50人一下，所有人之間都相互熟悉，屬于熟人社會，同時老板對所有人和事一目了然，憑老板個人就可以把人和事照顧得很周全，加上熟人社會，人情文化很管用，所以合作起來更容易。

人多了，比如100人以上，老板顧及不到所有的人和事，所以如果不分層分工，工作開展就會混亂。但分層分工，必然導致不同圈層關系，公司、部門、崗位的心理排序和利益沖突就會顯現出來，協作效率就會降低。

怎么辦? 簡單從規模緯度分享如下（其實還有企業的階段性考慮）：

1.規模小的公司，比如50人以下，以人心（人情）管理為主，規范管理為輔。適合用潤總說的羽毛球分權模式，公司有明確戰略和階段目標，大家通力協作。但有一個前提：領導人必須善于人心管理，否則還不如明確分工的制度管理。

2.規模大了，比如100人以上，規范管理為主。組織可劃分為100到150左右的業務單元，既強調明確分工負責，又要有明確的統籌整合職能安排，提高端到端無縫鏈接的流程協作效率。

3.大規模企業，除了獨立業務單元里分工和統籌的規范管理外，更需要強化基于公司全局的協作服務文化建設。

企業內部協作像其他問題一樣，應不責于人，但求于勢，多從管理上下功夫。

小企業，強調人情管理。

中企業，強調制度管理。

大企業，強調文化管理。

Top2：江湖書生

一、什么是好的企業狀態

我覺的是否應該在其位謀其政這個問題表述的不夠準確，應該是對企業來說如何能讓大家在其位謀其政？

這個問題潤總其實已經系統的回答過了，潤總講企業高層無為，中層有所為，基層無所不為，企業才能大有所為。這種狀態不光大家各司其職，還能互相補位，是一種理想狀態。

二、怎么讓基層無所不為

基層無所不為的前提是中層有所為有所不為，這個前提的前提是高層的無為，具體的辦法就是抓大放小管細；

什么是大？例外和非常規事件；

如何抓？用財務預算制和管理流程化來界定例外，用報批來抓；

什么是小？財務預算內，管理流程里的事；

如何放？上級授權，下級備案；

如何管細？通過關鍵節點和重要細節進行有限度的懷疑，讓監督之劍高懸。

三、回到問題

問題的核心是如何處理權責的邊界問題，這既是組織問題，也是團隊問題，更是個人問題；

在組織層面，工作任務拆分不合理，責權利界定不清，管理軸線不合理，都會帶來很多問題，解決這個層面的問題，一靠組織結構優化，二靠管理彈性彌補；

在團隊層面，團隊是否有目標引領，要沒有協同效應，這樣的團隊不過是一個群體；團隊的結構是否合理，領導者、骨干和普通員工的搭配不合理也會出現問題；

在個人層面，主要是意愿和能力兩個方面，是不想謀其政，還是不能謀其政；

是否在其位謀其政對管理層來說是組織結構優化，管理制度演化，企業文化建設等一系列的系統工程，對員工來說其實是一種博弈關系，你的選擇由別人決定。

Top3:Nobody

1、你們公司有明確的崗位職責嗎？?

我所在公司的確有崗位職責，不過實際上超越崗位職責的工作比比皆是。

2、在職責邊緣、好像誰都可以干、又誰都可以不干的事情怎么處理？?

我基于額外工作的個人收益和所需權限兩個維度畫了張圖，供大家參考。

3、職場上，是否要嚴格地在其位謀其政？

我的理解是崗位職責只是一個崗位的及格線，做好了只說明你及格了。而要有所突破，就要超越崗位職責做事情。

??#在其位謀其政？#

?下面我們就來一起看看，本期有哪幾位同學的精彩討論被選中。

是否應該在其位謀其政？

李岳洋：

上有政策，下有對策。制度是用來解決普遍問題的，是基于理想的邏輯實現的，但是實際中往往是現實的邏輯，兩者還是有很大區別的，特殊問題，特殊處理。

正常的情況下，往往是因為干活的人沒有被授權，所以行使權力的時候往往力不從心，這個問題要多維度具體的去看，當下的領導是什么樣的人，協作的部門是什么樣的人，在哪些環節推不動了，因為什么，還因為什么，還因為什么……答案可能就出來了。

規則定下來沒問題，當事情按照既定發展的模式進行不下去的時候，回過頭來想一想，一定是碰了某些人的蛋糕，所以才進行不下去的，找到它解決它。

如果自己沒有權力和能力繼續下去，很簡單，做好自己的事情，等風來，要知道如果事情沒有辦成，你肯定不是最難受的。

王的秋天:?

1、你們公司有明確的崗位職責嗎？

明確的崗位職責是一個企業從創業期 走向成熟期標志，崗位職責是解決做什么的問題，在它下面還有2個問題要解決 第一是怎么做，第二是做到什么程度。

這其實就需要進一步把工作標準化，業務流程化。否則就會出現扯皮，沒有公開的標準，大家都會按照自己的想象的標準來做事，比如，找財務報銷，但是票據亂貼，那就給財務帶來新的工作量，他要重新整理，這其實是基礎素養的問題，要對員工進行培訓。

這個問題看似員工的問題，共實是管理層的問題。崗位職責、KPI、配合績效機制配合起來效果比較好。

2、在職責邊緣、好象誰都可以干、又誰都可以不干的事情怎么處理？

這個問題也許還是 崗位職責不夠清晰，比如有一條叫完成上級交辦的任務，你安排一條，他插一條，最后完成A的沒有完成B的，這個都是為了公司，卻沒有明確的優先級，那自然得看私人關系處得怎么樣。

在設計崗位職責，最好有一個原則，相互獨立，互相監督，大家無縫配合是最理想的，如果做不到，就需要把這些雜事，專門收集起來，交給一個人。

比如企業初期，人事、行政、財務、庫管，1~2個人就可以完成，這個部門就稱為總經辦，后面根據企業發展再把崗位獨立、人手多了再獨立成部門，一個部門的職責邊界相對清晰，只找負責人的麻煩就可以，內部的事情，由他來協調。領導只做定標、檢查的事。

3、職場上，是否要嚴格地在其位謀其政？

這個問題就是如何處理隕滅之外的臨時任務。

公司越大，越需要權責分明，這就是專業的人做專業的事，比如人事就是選人、育人、用人， 行政就是公司環境管理（人文規章制度、環境溫度、資質證照、辦公用品等）。

在招聘忙的時候，大家要互相配合，行政也要去人才市場招人發廣告，那這個算臨時任務，要聽人事經理的安排，前提是領導要做好動員工作。

再比如行政上需要辦證跑腿，人手不夠，也可以借用人事，把規則說清楚，最好不要把太專業的事交給他，這樣必然會出錯。

李崧 Stanley ：

員工說一做一，但決不做二，其實并不一定是因為員工不努力、沒有責任心（或者說只是部分原因），更重要的可能是管理的等邊三角形被打破了，責權利三者失衡。

對于員工來說，責任很大，但是權力和利益很小，會讓員工覺得這件事我不可能做好，做好了對我自己也沒有什么好處，于是最優選擇就變成了消極怠工，事不關己高高掛起。

改變，也許需要管理者從根本的制度設計上下功夫，讓每一個職位的責任、權力、利益三者之間關系對等，如果不對等就會產生各種管理問題、影響效率。

波波腦濕：

關于是否應該“在其位謀其政“，我有兩點看法：

第一，潤總的課程中說過：工資發給責任，獎金獎給業績，股票贈與潛力；對應的是員工的工作意愿的不同：”工作者“、”奮斗者“、”合伙人“。

公司管理越來越職責分明，方便了一個”工作者“清晰地界定自已的責任，不會越界，也更容易區分一個人是否擔責，這首先不是一件壞事，做多少事、拿多少錢、擔多少責，擺在明面上。

如果職責不分明，一件事情大家一哄而上，最后弄砸了誰也不承擔責任，由部門領導甚至公司來背鍋，這不是更不好嗎？

第二，沒有人愿意成為”奮斗者“，沒有人去干那些邊緣模糊、不好界定責任的事情，沒有人為了業績去冒險，甚至沒有人像”合伙人“一樣去思考，說明公司的激勵制度出了些問題，你可能要考慮怎么去鼓勵大家從”在其位謀其政”的合格“工作者”變成“奮斗者”，甚至是“合伙人”了。

說容易，做特難，我目前也在一家小型私營公司工作，面臨的問題大同小異。激勵的制度真要推動起來，實在不易，首先老板就得先學習、弄明白，跟高管的觀念趨于相似，才有可能往前推，所以，特別羨慕那些老板本身就在學“得到“、甚至就在學五商和管理學課的同學們。

敏 曰：

1. 有事沒人干，有人沒事干，事不關己，推諉掛起，在不同的公司或多或少存在。 其原因可能是職責劃分不清，可能是考核不力，深究可能是用人制度出了問題，再深究是組織文化出問題，進一步深究就到了最高層，管理不得力。

2. 職場上，在其位謀其政，理當如此。如果是哥們，姐們，朋友間關系好，再難的事也努力幫助解決。而關系不好，可能一句話的事，也不愿伸手幫忙。

3.職場人主觀上謀其政，不僅謀劃一畝三分地，還有延伸到相互接口的地方，學到知識，得到鍛煉，不妨多做點。

而從公司制度設計時，要防止扯皮推諉，各職能的接口是否作好銜接，在職責描述進行規定，不能讓雷鋒老吃虧。

其次是加強團隊建設；培訓溝通強化各自職責， 注重協同整合。

其三，同步明確考核要求，規定和制度在前，如果仍然存有扯皮推諉，所謂先君子后小人， 季度/半年度/年度 360度考評：獎優罰劣，或5%末位淘汰。

從寧老師課中學到，團隊建設的三種共同體，作業職業共同體的普通員工，至少要上升到利益共同體，才能更好地實現組織目標

余小生：

今天話題需要根據企業性質和企業發展階段來判斷。

企業性質偏國企、金字塔結構、為傳統工業等類型，嚴格的計劃組織體系和層級部門設置有其功效。企業發展成熟期后，人多、部門多、層級多，需要崗位職責體系約束和匹配。

如果存在邊緣職責問題，要么沒人管，要么多方管，根本上，需要制度設計解決，解決前，需要高層指定牽頭部門。

從部門利益角度考慮，要不要主動去解決，這很復雜，考驗部門領導決策能力。如果通過主動解決可以實現部門和企業整體共贏，那么自然要去做。

今天話題需要具體問題具體分析，缺少更多問題細節。可能不同的邊緣問題有不同應對解決之策。

周 :?

1、你們公司有明確的崗位職責嗎？

雖然有明確的崗位職責，但由于大環境不景氣，公司為了節約成本、突破業績，讓非銷售部門的人兼了不少售前、售后工作，這就導致崗位職責變得不那么明確了。

2、在職責邊緣、好像誰都可以干、又誰都可以不干的事情怎么處理？

在職責邊緣，但對我發展業內資源、渠道或者能夠向領導展示實力有幫助，我會選擇接下來盡快做好，反之則盡可能不參與。

3、職場上，是否要嚴格地在其位謀其政？

基于職場的基本三原則，嚴格地在其位謀其證雖然能夠充分確保安全原則，可是也會導致自己的進步受限，畢竟長期待在一起合作的強連接能夠提供的機會太有限，這樣也會直接影響到我們的收益。

而如果我們積極去承擔一些份外之事，不僅僅可以給領導一個積極主動承擔重任的好印象，也能夠讓我們建立更多的弱連接，這些弱連接將比強連接更可能帶來來自整個行業甚至整個經濟體的機會，而不是僅僅來自強連接中領域內或公司內的充分競爭的機會。

楊少波：

今日問題屬于管理問題，首先，我認為是擺正姿態。如果你有了這類那類的想法后該如何和領導表達。

這里的問題是你在公司的位置是什么，當你有了想法準備改動公司的制度的時候，你的老板是否愿意，老同事怎么想。提問中沒有明確提問者的位置，很難對癥下藥。

我們知道潤總將企業的發展分為創業期、成熟期、轉型期，目測貴公司現在處于創業至成熟的階段，而這個階段，如果是員工，沒有多少權利，想要建議領導更改、確定制度，屬于越權，反而你才是那個不在其位謀其政的人。

所以你是員工，就要保持沉默，且老板不是瞎子，老板問了你可以簡單說些，用電梯法則簡明扼要的說，不必批量。這里可以參考熊師傅的關系攻略。

如果是老板則是通過激發員工的善意，明確權責利。模糊領域模糊關系模糊利益，代表這是一塊可以發展的地方，如果是員工，可以主動提出管理，但要明確責任、利益、權利。

溝通方面則是試探問下老板對這塊區域是怎么想的，稍作表達自己的熱情與才干，老板有意沒問題。多開會，多交流，暗里詢問下同事對這塊模糊地帶的想法。若老板想要深入了解后，你就有了資料。最后負責人是誰不必太糾結，你已經在老板眼里了。

維羅尼卡：

1、你們公司有明確的崗位職責嗎？

這個問題事實上是企業管理的普世問題。個人認為優秀的企業一定是定責定崗，職責清晰明確的，這是優秀制度所要劃定的界限。至于職責范圍之外，如何讓大家在關鍵時刻充分積極主動的相互協作，那便是文化應該干的事兒。

一個優秀的企業，制度和文化是企業的命脈。

假設一個企業連職責制度都沒有劃分清晰的話，必定會出現很多的問題。最直接的便是員工消極怠工，因為干與不干都OK，沒有明確的職責界定。久而久之，懈怠和互相推諉便成為公司的風氣。這是致命的。

相反，如果有明確的職責制度，每個崗位招聘合適的人，各司其職之余，員工們從崗位本身獲得成就感，這便是一種積極的力量，有了積極的力量再加上公司文化推崇協作，關鍵時刻，團隊一定是可以承擔分外事情，相互協作，達成公司更高目標的。這是良性循環。坦白講，這種良性循環，明確職責分工制度是起點。

我目前所處的公司，職責算百分之八十明確。但依舊面臨同勞不同工的問題。因公司主營業務以及利潤點的緣由，業務傾向十分嚴重。導致專業人員，往往很辛苦，卻得不到很好的發展和報酬。

2、在職責邊緣、好象誰都可以干、又誰都可以不干的事情怎么處理？??

這是一個檢驗優秀員工的絕佳方法。說到底，這是一道企業管理題。潤總說過管理無非三大要素：戰略、組織、人。

事實上職責劃分再清晰的企業，都會有上述情況出現。這個問題的答案，主要在于“員工”這個主體。一般像這樣的灰色地帶，做的巧了，蘊含很多機會，做不巧呢，就是吃力不討好。所以，優秀的人才總能抓住機會，職場情商低的人才就會默默吃苦干活，而油滑或者混日子的員工，一般會主動避開這個地帶。

帶著目標工作，任何時候不迷茫，不糾結，明明白白做事，清清楚楚升職。

3、職場上，是否要嚴格地在其位謀其政？

做好本職工作是本分。巧妙抓住本職工作以外的表現機會，是本事。給領導的印象，誰能說的好是從哪件事情上開始的。

元實：

制度治理。可能過于規范，有助于控制風險，但會缺乏活力，不利于創新；人治，可能過于自由寬松，有助于創新，但容易產生風險，容易各自為政。企業處于不同階段會有相應的管理模式，即是客觀條件限制，也是事物發展規律。

無論哪種模式都會出現職責不清的工作，有的靠人來協調，有的靠部門來協調。

1、你們公司有明確的崗位職責嗎？

大型國企，有崗位職責，但執行中并非完全據此操作。由體制機制與企業文化與管理者風格與員工素質等一系列因素造成。

2、在職責邊緣、好象誰都可以干、又誰都可以不干的事情怎么處理？

不同環境處理方式不同。

民企，老板說了算，人治大于制度治理。總原則，按老板喜好來干。再細分，你想求穩，你就以不出問題為原則；你想求進，就以多做多得為原則。具體事例中，還要考慮各級關系，民企關系看老大。

國企、事業單位等錯誤風險高于成績收益。具體問題具體分析，不便多說。

政府機關，更不能說。民企不能動其財，國企不能越其權。

3、職場上，是否要嚴格地在其位謀其政？

沒有嚴格地在其位某其政，錯在“嚴格”。做事都有原則，上級布置任務有原則，下級工作也有原則。有一個大格局，保持穩定的輸出，多做有效溝通，做一個靠譜的人，可能會收到較好效果。

Frank：

我們公司和題主所說的情況有些類似。剛開始公司人少，職責沒那么清晰的時候，做起事情來都還好，但是發展大了后，部門也建立了，人員也增加了，卻出現了很多相互推諉、踢皮球的現象。

我覺得導致這種現象的原因不單單是崗位職責不明確，可能還有績效考核不明確等問題。解決的方案要看情況，但是解決問題的人肯定不能是同級，必須是上級或者更高層級的領導深挖問題根源，從問題的源頭去做出改變。

是否要嚴格地在其位謀其政？我覺得從兩個方面考慮，一個是工資和工作強度是否相匹配，另一個是自己是否有更高的追求。

如果你希望從眾多同事中脫穎而出，有更高的追求，那么不單單要在其位謀其政，還要多謀多做，即使工資、待遇不高。

如果是考慮到自己工作量多，強度大，公司給的工資和待遇不高，選擇少做些工作無可厚非，但是這對個人的成長很不利，與其在這里怠工，不如考慮換家單位了。

胖子會飛：

看到問題就感同身受，因為自己的經歷幾乎和案例一模一樣。而我所在的公司也正在經歷一個由粗放到精細化管理的過程，很艱難。在回想了我所在公司十多年的發展，以及最近在學習的寧向東老師的課程后，個人的想法是：所謂的“明確崗位職責”可能是個偽命題。下面想通過所在公司之前經歷過的困難以及小成功，來分析一下。

通常公司起步都是直線型職能的架構，就是大老板或CEO直接管轄各個部門，各個部門之間的協調配合度比較低，凡事都要向老板請示匯報，重要事情老板拍板。這種架構的好處是簡單，專業，便于各個部門專注做自己的專長，但同時存在問題，就是即便崗位職責再明確，總會有灰色地帶。

而且如果業務不斷發展，新情況會不斷出現，所以再清晰的職責劃分也會跟不上業務的發展，因為沒人能預見未來的所有需求，因此不可能實現所有灰色地帶的全覆蓋。而直線型的架構需要老板充當協調員的角色。而業務的增長往往伴隨著協調信息與協調工作的指數級增長，往往老板自己也很難跟上這樣的增長速度。

比如，我所在的公司在2005年實現了5000萬的年訂單額，到2007年突破了1億，2009年突破了2億，我們接到了以前從未做過的設備，部門之間因為從沒有明確的界定過新問題到底應該哪個部門來負責，導致內部推諉的情況集中發生。

之前的“人治”基本已經跟不上公司發展的節奏，隨著部門人員的增多，內部溝通的效率出現了指數級的下降，明顯的感覺就是政令不通，反饋不靈，同時伴隨著崗位不明，分工不合理，分配不均，內部矛盾越來越嚴重的現象。

究其原因，最主要的矛盾，還是組織架構和內部的協調機制的局限與信息劇增之間的矛盾。所以單純從明確崗位職責這一個動作，是無法解決根本問題的。

公司老板和高層也明顯感覺到了壓力，意識到了管理架構跟不上形勢，在09年的時候聘請了一家咨詢公司，公司除了明確了崗位職責之外，最大的調整是進行組織架構的調整，將問題暴露比較集中的海外項目這部分進行了優化，設立了類似于事業部性質的海外項目部。將海外銷售和海外項目整合，并進行整體考核。銷售不單單以合同訂單額為考核項，還必須要和項目準時交付率，驗收合格率和客戶滿意等等掛鉤，項目管理的工作進入了前移，重大項目中，項目人員參與到項目銷售過程中去。而同時，國內還是維持直線型管理架構。

經過后來幾年的實際運行和操作發現，海外事業部性質的架構明顯優于國內的直線型管理架構，無論從項目的準時交付率，客戶滿意度，驗收合格率等等方面都有著明顯的優勢。

但等到2017年，公司的訂單額首次突破了10億元大關，問題和內部矛盾再次激化。

之前所謂的海外事業部其實只是兩個部門的整合（銷售和項目），其他部門依然維持直線型管理架構，所以當項目數量增加之后，公司內部不但再次出現嚴重推諉的情況，還出現了嚴重的資源內部競爭的情況，而其他部門在配合上也存在著較大的惰性，畢竟他們的收益和其他部門的業績并不掛鉤，很難有積極性來主動配合，內耗極為嚴重，出現了大范圍的交貨延期的情況。

公司內部進行原因分析的時候，有很多再次明確崗位職責的聲音，其中也包括不少高層。但公司最核心的領導層隱隱約約覺得問題不是崗位職責這么簡單，而是更加深層次的原因。

之后，公司再次希望通過尋找咨詢公司來找到答案，很可惜，雖然有了一年多的努力和討論，但還沒有完全的確定方向找到解決方案。而我從寧向東老師的課程中，看到了一些新的解法，感覺現在也許是我們公司內部組織架構需要進行再次大調整的時候了。以下只是個人設想，還沒有付諸實踐。

首先需要將之前剩余的直線型管理架構，改成國內國外兩個事業部架構，將采購、設計、生產、品質等等主要職能部門都納入到事業部架構當中，讓每個部門都有至少兩個考核維度。一個是部門的考核維度，一個是事業部考核維度。

以采購部為例，部門的考核維度可以設置為每年新開發合格供應商數量，每年實現采購價格同比下降幅度，合格供應商體系有效運行等指標，而針對事業部考核維度，需要考核訂單簽訂的準時性，供應商交貨時間把控、交貨質量把控、文件資料準時提交率等等。兩個維度設定一定的權重，讓采購部的工作兼顧部門目標和事業部目標。

其次，需要對事業部之間進行協調。如果現階段只設立國內、國外兩個事業部，需要對兩個事業部的權重進行設定，如果一樣重要，那就是各50%的權重，其他部門在配合的時候，也不分先后。

如果是重點發展海外市場，可以將權重改為70%：30%，那其他部門在進行工作安排的時候，也會受此權重影響進行分配。當然，所謂的權重其實就是考核指標的評判權，或者是項目的提成金額，這樣就直接和收入掛鉤。這其實已經有一些矩陣式管理的味道了。

以上設想是否能夠在我們公司實施和落地還是個未知數，所以僅僅是邏輯推演。而且可以預料到的是，架構的設計和真正的落地中間還是有非常大的差距的，關鍵問題還是考核的維度和權重的制定。這里即有職責的明確過程，更有考核內容的確定過程以及績效、收入的詳細問題。沒有個兩三年，也很難有個相對比較成熟的架構。

寧老師說破局不光是要看到破眼前的局，還要想到后面更多的局。所以企業的發展永遠是一個調整中尋找最優解的過程，但最優解永遠達不到。

啰里啰嗦講了這么多，回到今天的問題，我的回答是：

1.公司應該有相對明確的崗位職責，但是不能僅僅寄希望于此。

2. 灰色地帶的問題，需要通過架構重組，同時配合績效考核以及收入制度的設計，讓每個人都能夠明確自己的收益和什么掛鉤，做到自己做事自己當。

3.在其位而謀其政是基本要求，而如果作為一個互賴性很強的組織，是需要超過這個要求的，要將自己的眼光和影響擴大到其他相關的崗位和部門里面的，否則就會出現等、靠、要的情況，寧老師提到過前饋管理，不僅僅是領導對下屬，也可以是任何人對任何人。

以上拙見，僅供參考。

??#在其位謀其政？#

好了，今天就整理到這了。

我們明天見。

整理不易，且看且珍惜~

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