2015年3月，國家發展改革委、商務部、外交部聯合發布《推動共建絲綢之路經濟帶和21世紀海上絲綢之路的愿景與行動》，明確提出要加快推進跨境光纜等通信干線網絡建設，暢通信息絲綢之路。
2015年，《國務院關于推進國際產能和裝備制造合作的指導意見》提出，
要發揮大型通信和網絡設備制造企業的國際競爭優勢，強化設計研發、技術支持、運營維護、信息安全的體系建設，提高在全球通信和網絡設備市場的競爭力。鼓勵電信運營企業、互聯網企業采取兼并收購、投資建設、設施運營等方式“走出去”，在海外建設運營信息網絡、數據中心等基礎設施，與通信和網絡制造企業合作。鼓勵企業在海外設立研發機構，利用全球智力資源，加強新一代信息技術的研發。
2017年工信部發布的《信息通信行業發展規劃（2016-2020年）》提出，
加速信息通信業“走出去”步伐。圍繞“一帶一路”戰略，統籌規劃海底光纜和跨境陸纜的全球部署，建設網上絲綢之路，加強與歐洲、非洲、拉美及周邊國家/地區的信息基礎設施互聯互通。鼓勵研發、制造、咨詢、施工和運營企業發揮各自優勢，不斷探索合資、并購、參股、控股等不同海外合作模式，培植優勢品牌，提升國際競爭力。完善行業國際交流合作機制，充分利用多邊和雙邊機制，鼓勵各方力量廣泛積極參與聯合國、區域和國際組織的互聯網管理等相關活動，增強國際話語權。
一、 重點模式分析
（一）模式1：企業以技術輸出承建本地項目
- 模式內涵
依托信息通信類企業在海外深耕的商業經驗和技術優勢，承建海外國家的主要基礎設施，如數據中心、光纖網絡、陸纜海纜等。過去我國企業境外投資或工程勞務合作，大多是建成一個項目，接著尋找新的境外合作項目。
- 模式特點
承建項目的模式是最為傳統的方式之一，按照項目形式進行運作，中方企業現金流回流快；但項目利潤偏低，缺乏運營的長效化機制。此外，不少項目是外國人設計、外國人運營，我國企業只負責建造，但投用后一旦出現問題，設計缺陷或運營不善等責任都可能由建設者買單。
- 典型案例
華為海洋與所羅門海纜公司簽訂海纜建設合同，將承建所羅門首條海纜。該條海纜將由所羅門海纜公司運營。
華為和華為海洋將為所羅門海纜公司提供海纜全系統解決方案。該系統全長4000km，設計容量2.5Tbit/s，共分為兩段，其中600km國內段連接霍尼亞拉，奧基和諾如，3400km的國際段連接澳大利亞悉尼和霍尼亞拉。
（二）模式2： 國內企業獨資建設、運營；
1.模式內涵
以單個企業或多家企業為主，按照自身對市場需求的判斷，獨立設計、投資、建設和運營基礎設施（如骨干光纖網絡、海纜登陸站等）。
2.模式特點
在整個過程中，通過與海纜登陸所在地或光纖建設地的運營商合作，解決在其國家登陸的技術、許可、延伸引接等核心問題，并獨自完成工程招投標、施工管理、運營管理等工作。商業模式：依靠建成后的基礎設施，利用設施出售、帶寬資源出租等，獲得投資回報。
3.案例：海容通信集團在柬埔寨獨資建設光纖基礎設施
海容通信集團總部在深圳，是柬埔寨光纖公司的母公司，以投資、建設和運營通信基礎設施為主營業務，是東盟地區領先的通信基礎設施提供商。截至2016年年底，擁有并運營超過3萬5千公里的骨干和城域光纖網絡，是柬埔寨和緬甸最大的直埋光網的擁有者，是亞非歐洲際海纜的重要參與者，擁有該海纜在柬埔寨唯一的登陸站，擁有通達亞非歐的1800G容量，海容網絡承載了柬埔寨和緬甸近80%的通信容量。
該項目預計投資6970萬美元，采用B-O-O-T模式，即建造-擁有-運營-移交模式，合作期限為25年。
（三）模式3：與國際企業聯合出資，共建共營
1.模式內涵
由中方企業和海外企業組成面向跨境類重大通信基礎設施的俱樂部，由這些具有共同需求的各國運營商為主共同出資、規劃、設計、建設和運營，這種模式也稱為俱樂部模式，是目前世界上海纜設施領域最流行的管理模式。
2.模式特點
由各投資方按照一定比例出資，派出代表，組成項目管理委員會，對重要跨境基礎設施（以跨國海纜為主）的建設、運營進行管理，各投資方通過在管理委員會中提出需求和建議，實現各自的利益。整個項目由管理委員會負責管理，完成設計、招標、評標、各類運營管理政策制定。這種模式下的海纜基礎設施，由各參與方負責解決本國登陸許可的申請、延伸引接等問題。建成后，各投資方按照出資比例分享海纜系統的帶寬資源和其他各項權利，同時也是按出資比例分攤維護、運營等各項成本。
3.案例：中國聯通主導下19家運營商參與的AAE海纜
AAE-1洲際海纜全長約25,000公里，東起自香港，西至法國，連接亞洲、非洲、歐洲，設計容量為40 T，是目前世界上覆蓋國家最多、傳輸距離最長、投資方最多的大型洲際電信傳輸系統。由中國聯通發起并主導，香港PCCW、埃及電信、阿曼電信、柬埔寨光纖公司等在內的19家世界一流電信運營商共同建設、運營。投入商用的AAE-1海纜連接越南、馬來西亞、新加坡、泰國、印度、巴基斯坦、 阿曼、阿聯酋、卡塔爾、吉布提、沙特阿拉伯、埃及、希臘、意大利和法國的部分；緬甸、也門、柬埔寨和香港段預計于2017年10月具備業務開通條件。
（四）模式4：基金投資，“抱團出海”整體運營
1. 模式內涵
在國家或社會產業基金支持下，由電信運營企業、設備制造企業、軟件服務企業等ICT產業鏈上下游企業，借助多家公司在各自領域的領先實力，抱團出海，形成高效而專業的金融支持，全面的通信技術與解決方案，以及高質量高水平的通信建設與管理運營能力。
2. 模式特點
將有效利用基金的杠桿效應，激發中國各類信息通信類企業優勢互補，有效促進資本、產能和運營經驗多元輸出，提升中國企業品牌效應和國際影響力。
3. 案例：
“中非共建非洲信息高速公路”2017年，中非發展基金有限公司（簡稱中非發展基金）、中國通信服務股份有限公司（簡稱中通服）、烽火科技集團公司等在非洲地區推進“中非共建非洲信息高速公路”項目。
“中非共建非洲信息高速公路項目”預期總投資將超過百億美元，通過分期投資建設的方式運營。項目旨在聯合政府、企業和機構，以及多種合作模式，共同投資、建設、運營連通非洲各國的“八縱八橫”光纜骨干網以及連通中國與非洲的直達光纜。4.商業模式：骨干網運營，附加衛星、城域網等接入業務以及智慧城市、信息產業園等業務，擬分期投資建設運營。
這一項目預計寬帶光纜設計里程約15萬公里，涉及非洲48個國家，途經82個大型城市，項目建成后非洲將擁有覆蓋整個大陸的高速寬帶骨干網絡，并能夠在此基礎上進行區域網絡、城域網絡、無線網絡的建設。
（五）模式5：海外并購，本地化運營
1. 模式內涵
通過企業對目標市場企業進行并購，獲取目標市場企業的股權或控制權，從而進入目標市場，實現基礎設施的本地化投資、建設、運營。但目前來看，并購的風險要大于收益，而通過產品、技術、標準輸出或戰略合作等方式也許是更優的選擇。
2. 模式特點
以絕對控股優勢，實現海外企業的控制權，從而更快融入海外市場；并購對象一般是不是當地的主流，再加上中國與海外環境之間的差異，難以形成太大規模；
3. 案例
中國移動2007年在巴基斯坦收購巴科泰爾公司成立辛姆巴科公司——CMPak，2014年入股泰國唯一的全業務電信運營商TRUE公司。中國移動依托辛姆巴科公司，重點打造“中巴信息走廊”。通過加強基礎網絡建設優化、流量經營和品牌建設，率先在巴基斯坦開通4G無線寬帶服務，帶動了移動互聯網產業的普及與發展。辛姆巴科公司堅持本土化運營，當地聘用員工超過3200名，其中巴方員工占比99.3%。2011年辛姆巴科公司榮獲巴基斯坦“總統獎”。
鵬博士公司美國全資孫公司擎天電訊擬以1500萬美元的價格收購美國Giggle Fiber，LLC（以下簡稱“古歌寬帶”）100%股權。公告表示，本次交易旨在通過收購美國本地運營商完成公司海外業務的布局和拓展。收購古歌寬帶后，其主要業務及管理團隊將與公司孫公司擎天電訊業務進行整合，統一運營。
