第二章? 十倍增長企業的領導者
1911年十月，兩只探險隊開始了他們最后的準備——接下來他們將爭奪誰是人類史上第一個到達南極點的人。其中一支隊伍成功首達并安全回家，另一支隊則晚到了34天并在歸途中，死于力竭，暴風雪和凍傷。
這對我們來說是一組絕佳的對比參照，勝利隊伍的領隊阿曼德森和失敗隊伍的領隊斯科特，年紀相近，之前履歷相似，都成功帶隊過寒冷地域的冒險。他們開始這次南極之旅的時間也相近，總來回旅程也相近，約1400英里。他們經歷了同樣殘酷月光的南極氣候，即使在夏天也不過零下20度。而在1911年，他們也沒有任何聯絡設備能與大本營溝通，一旦路程中出事，就只能面對死亡。
如此極端殘酷的環境，為何一個成功并安全回家，另一個失敗并最終死亡？
你是阿曼德森還是斯科特？
在阿曼德森快三十歲時，他從挪威旅行到西班牙，兩個月，2000多英里的旅行，他用了什么交通工具？馬車？騎馬？船？火車？
然而他選擇了自行車。
他因此體驗了生食海豚肉并發現對補充能量極為有益，他意識到如果未來遭遇海難，他可以抓海豚食用。諸如此類的體驗不僅鍛煉了他的身體，也充實了他在未來極端情況下的知識儲備。他向愛斯基摩人學習了用狗駕馭雪橇，也學習了他們不緊不慢的行動方式，為了避免出汗（在零下環境會結冰）。
阿曼德森的理論:永遠不要等到真正遇到船難，真正開始南極探險，真正遇到極端情況的時候。未雨綢繆，平時就永遠做好準備。
斯科特和阿曼德森完全不同。他沒有經歷這一切，也就無法理解這些。他選擇了馬而不是狗來拉雪橇，馬會出汗并被凍傷，并且不吃肉（阿曼德森計劃在旅程中途用虛弱將死的狗來喂剩下的狗）。他選擇了電動雪橇，結果在南極凍壞了發動機。隨后馬也死了，他們南極探險的大部分時間都是靠人力自己拉雪橇。
很多細節上，阿曼德森也做的更好。糧食儲備點，斯科特豎了一面旗子，阿曼德森則環繞儲備點半英里豎了一圈旗子，防止歸途時因為暴風雪而找不到儲備點。阿曼德森為五人探險隊準備了三噸糧食，斯科特的17人隊伍只有一噸糧食。
阿曼德森并不知道這次探險會有什么困難，他只是做了最壞的打算，包括提前計劃了他萬一中途去世，整個隊伍的后續計劃。斯科特則準備不足，并在他的日記中不停抱怨厄運。
1911.12.15阿曼德森到達南極點，來年1.25他成功回家，甚至和他之前計劃的一天不差。斯科特在1912.1.17到達南極點，在歸程中，南極天氣惡化，他們在三月中旬，死在了到補給點10英里的距離。
不同的行為，相似的環境
在旅程開始的34天，兩人遇到的環境完全一致，20天的好天氣與14天的暴風雪。行為導致了結果的不同。
就像十倍增長企業的領導者們，我們將會總結出他們的行為模式。
首先，他們理解周圍環境的不確定和失控性，但他們拒絕由外部環境來決定自身的命運。
由此，他們會有以下核心行為:嚴明的紀律，具建設性的焦慮，基于實證的創新。
嚴明的紀律
1998.10.16，美國前進保險公司的股票上漲了百分之十八，然而這一天沒有什么特殊的事情，股票市場也很平靜。
1999.1.26他們的股票跌了百分之十九，同樣，這一天沒有特殊事情，市場也很平靜。
這些難以理解的波動讓CEO路易斯厭倦了陪華爾街玩收入預測的游戲，他拒絕按華爾街的要求平穩提出收入預測來保持股票平穩。此舉的結果使得公司股票像過山車一樣動蕩，開始嚇跑投資者。
CEO路易斯該怎么做？堅持自己的想法，還是向華爾街妥協？
他兩個都沒選，他選擇了另一種方案，成為了第一家提供每月財報的公司，給分析者提供真實的結果報告，而不是提前宣稱下月情況。當時所有的公司都受制于華爾街的默認規則的壓力，只有路易斯接受這些壓力，并找到了自己的辦法。
這個故事和紀律有什么關系呢？
紀律，意味著堅持某種行為，堅持價值觀，堅持長遠目標。和管制，世俗，還有官僚主義不同，真正的紀律需要獨立思考來拒絕外在壓力。對于偉大領導者來說，這就意味著自律，堅持內心的意志，克服諸多困難，實現偉大成就。
十倍增長領導者，極度的無情，甚至到偏執，在認定的任務上堅定不移。對于事情不過度反應，對于那些不確定但誘人的機會也不為所動。
許多領導者都有自律，但這些十倍增長者們尤其嚴明。不管是路易斯提出每月財報，還是阿曼德森生吃海豚肉，都在當時是難以被理解的行為。
西南航空的CEO科勒，相信公司需要一種歡快有愛，無拘無束，打破規則的氣氛。只有當員工們熱愛公司，在工作中感到快樂，他們才會自然的為客戶提供最棒的服務。
這樣的公司文化支撐著西南航空從一個幾架飛機的德州小公司成長為一個巨大的全國企業，然而更大的公司意味著公司文化更加重要，也更加難以徹底推行，科勒該怎么做？
在接受記者采訪時，他提到:"我會是全美航空業唯一一個會穿著紫裙子，帶著鮮花羽毛帽子上班的CEO",他為商業雜志拍封面時，露出胸膛cos貓王，他在百余員工舉辦的掰手腕大賽旁與別的CEO商談協議。
不要只看到科勒怪異行為的表面，他怪異的行為恰是為了推行公司活潑不羈的文化，就像舞臺上的演員沉醉于角色。他為了壯大公司，宛如一個偏執狂，每周工作七天到晚上八九點。他就像拳王阿里一樣，夸張娛樂的外表背后是變態般的堅持。你可能被科勒逗樂，或欣賞阿里的一場商業表演，但如果你真正上臺，轉眼就會被打趴下。
科勒和路易斯，都是嚴明的紀律者。他們帶著某種價值觀和長遠目標開始，并始終堅持。如果為此需要做出異乎常人的舉動也在所不惜。外在的壓力，社會的規范都影響不了他們。
在一個不確定的環境中，盲從大眾的狂熱只會導致你死得更快。
基于實證的創新
1994年，英特爾總裁安迪進行了例行體檢，結果發現自己可能得了前列腺腫瘤。
醫生建議他去看泌尿科醫生，大部分人都會這么做，然而安迪卻沒有。
他開始查閱醫學科研資料。體檢結果的指數代表了什么？目前的治療方案有哪些？各自的優劣又是什么？他甚至對所讀到的結果再次測驗，將自己的血液寄給不同的實驗室，看是否會有相同的結果。直到這些都做完了，他才開始預約泌尿科醫生。
做了核磁共振和其他檢查之后，安迪并沒有依靠醫生提出的檢查方案，他開始了更詳細的學習，癌癥參考書，參考書引用的文章，乃至源頭理論。他白天仍然完成CEO的工作，晚上則學習前列腺癌知識。他發現學術界對于癌癥治療方案爭論不休，手術，輻射，藥物各流派都帶著自己的偏見。當時的主流聲音是手術治療，但是他根據自己的研究，決定采用輻射療法。
你可能會想，這人真是傲慢!他覺得一己之力可以反駁醫學界的成就？但當時的具體環境是，隨著各種技術的開發，癌癥治療正處于一個快速發展而不確定的情形。如果是手臂受傷，安迪可以直接按照已經完全成熟的治療方案來治療，但面對未知的情形，安迪選擇了所有十倍增長者都會選擇的，轉向那些已被證實的事實。
社會心理研究發現，當不確定來臨時，大部分人會選擇聽從別人的意見，權威或者專家等，因為他們的第一反應是"我該怎么做"（PS.這就是為啥知乎上總有"怎么看xxxxx"這種問題）
而十倍增長領導者們，從來不尋求大眾的共識，他們直接尋求實證。
這里的訣竅在于，不要為了獨立，與眾不同而獨立，與眾不同。關鍵在于用實驗來驗證你自己與眾不同的想法。具體來說，就是依靠自己親眼所見，親自實驗，親自參與而不是依靠已有觀點。這樣的行為，保證了十倍增長者們即使做出大膽創新的舉動，也在可控的風險內。
南極探險隊長阿曼德森，將出發營地定在了鯨魚灣，讓他比斯科特的出發位置距離南極點近了60英里。當時所有人都認為遠的那個更合適，因為已經被許多探險隊使用過，而鯨魚灣充滿了浮冰。阿曼德森搜集了自從1841年以來的所有資料，他交叉對比后發現了一個隱藏的事實，鯨魚灣有著獨特的穹頂結構，適合抵擋暴風雪。就像后人稱贊的:他是第一個發現這個明顯的優勢的，因為他是唯一一個深入研究記錄的人。
十倍領導者，和他們的參照對象相比，在大膽舉措和憑自信做決策的情況差不多，有時也顯得過于自信自大，但他們的決策基于更深層次的實證，限制了可能遇到的風險。
還有一個關鍵點，親自實證理論依據只是為了使行為有依據，而不是最終陷于理論，變得學術向。所有的實證，都是為了那個決策行動。
建設性的焦慮
1986年，保險公司和律師與微軟進行了一場關于公司募集公眾股票前景的會面。會面前，保險公司和律師預期會遇到一個十分樂觀畫大餅的領導者并已經準備好給他潑冷水，但實際上，他們遇到了副總裁鮑爾默，向他們描述了可能遇到的無數危險，倒閉可能性，最后甚至把這些律師們都嚇走了。
比爾蓋茨在一次"噩夢備忘錄"事件中顯露出他常常擔憂的一面。蓋茨的一張寫滿擔憂和公司面對的威脅的備忘錄從內部泄露，報紙公開后，直接讓微軟股票暴跌11個點，損失了三億市值。而此時，正是微軟快速成長為世界巨頭的時期，windows桌面預裝在了每個電腦上，但比爾蓋茨仍然充滿焦慮，他說:"如果我真的相信我們已經不可阻擋，我現在就應該在度假而不是工作"。
而參照者，當時的蘋果CEO斯卡利，任職了八十年代中期到九十年代初期。1988年，蘋果發展極其棒，每季度利潤增長超過百分之五十。今日美國評論預測，蘋果公司在兩年內至少收入和利潤都能翻倍。對此，斯卡利如何回復？他和比爾蓋茨一樣充滿擔憂么？
斯卡利給自己放了一個長達九個禮拜的假期。
僅僅在第二年，蘋果公司的收入開始下降，從1988的增長40％，到1988年的增長13％，再到1996年的虧損。蘋果公司直到九十年代末喬布斯回歸，才扭轉虧損。斯卡利也是一個工作極其勤奮的人，但背后他與蓋茨的不同，在于對未來的危機意識。
十倍增長領導者們，和他們的參照對手的區別在于，不管是在好時候還是壞時候，都要保持警醒，他們內心堅信，環境會毫無預警的變壞，而他們永遠要做好準備。
他們不僅僅是有焦慮，更關鍵的是他們為此采取有效的行動，我們稱之為有建設性的焦慮。就像阿曼德森攜帶了大量的糧食補給，十倍增長企業們也往往保持著足夠的資金儲備來應付意外情況。就像阿曼德森認為未經實驗的方法危險過高一樣，十倍增長企業們也拒絕不必要的風險。他們始終在問“如果xxx會怎么樣”。
建設性焦慮并不意味著總是規避危險，找到最安全的方式去做事。十倍增長者們追求達到偉大的目標，改變世界，或在某一方面做到極致。他們擔心的不是保住手頭的東西，而是如何創造那些真正偉大的東西，超過個人的價值。
5級野心
一開始，我們在想：怎么會有人愿意跟從這些領導者？他們往往很極端：焦慮，與大眾相反，極度獨立，容易著迷于某一事情，神經質等等。然而事實是，他們吸引了數以千計的人們來加入他們成就偉業。這些十倍增長領導者們，將他們的自我與偏執轉化為某種超越他們個人的目標，他們的野心往往不是為了自己，而是為了一個偉大的公司，為了改變世界等等。
1992年，商業周刊發布了一個關于CEO收入與他們的公司表現的報告，Biomet的CEO米勒，作為十倍增長領導者之一，排在了第一，即用最少的薪水，創造了最多的財富。事實上，連續一個世紀，他都在這項榜單上名列前茅。別忘了，在那個年代，CEO的薪水暴漲，當公司表現良好時，他們加薪甚多，當公司表現平平時，他們也幾乎不會降薪。然而米勒，幾乎不拿任何分紅，在公司表現不好時也對應的降低薪水，幾乎是那時拿著最低于表現薪水的人。
然而米勒把他的一生獻給了兩件事,Biomet公司和他的家人，他說：“每天的工作和陪伴家人都是一種享受。除了這兩件事之外，沒有任何其他的事能讓他感到更多地快樂。賺更多的錢并沒有意義，只是在滿足難以填滿的貪婪”
在我們的另一本書《從優秀到偉大》中，我們提到了5級領導者，他們將注意力轉移出自身，保持一個較低的生活水平，用有激勵性的標準而不是自身激勵性的人格來帶領團隊。
以下是兩個完全相反的例子，均來自十倍增長領導者們。
西南航空的科勒，以及前進保險的路易斯，都有著極其張揚的個性，路易斯曾經穿著萬圣節cosplay衣服參加董事會議，就像一個自戀的年輕人，趁著父母外出時，把房子營造成一個派對。然而路易斯始終致力于讓前進保險這家企業成為偉大的公司，并讓企業在離開他之后也保持偉大。路易斯是否有著外顯和多彩的個人魅力？是的！他是否把自己的人格魅力，導向公司建設？是的！
相反，英特爾的總裁摩爾，一直都過著低調的生活。盡管他是英特爾早期發展的功臣，并提出了著名的摩爾定律。
只關注他們的性格，將會錯過背后真正重要的東西。核心在于：“你沉醉于什么？”十倍領導者們可以是外向大膽的，可以是保守甚至無趣的，但只要他們將激情投入在那些遠超自身的事情中，為了工作，為了公司，他們都能帶來成功，
每一個我們研究的十倍增長領導者們，他們從來不滿足于世俗的“成功人士”。他們不用金錢定義自己，他們不用名聲定義自己，更不用權力。他們衡量自己，是看自己達成的影響，做出的貢獻，和達到的目標。例如世界首富比爾蓋茨， 在為了成就微軟工作了二十五年后，他問自己的妻子梅琳達：“我們手頭如此多的資源，我們該做什么才是最好的？”他們建立了慈善基金，為防止非洲的瘧疾而奮斗。
人們如何成為十倍增長領導者？
我們好奇于這些十倍增長者們，在成長過程中是否存在共同點。
Stryker的CEO布朗，出身于一個每天要為食物掙扎的家庭。他說：“出生貧寒讓人專注于那些真正重要的東西，那些宣揚財富和名聲的無法誘惑到自己”
而西南航空的科勒，出生于中產家庭，以優異成績畢業于紐約法學院，并進入了新澤西最高法庭。路易斯出生優越，在普林斯頓大學畢業后才接手家族生意。
更有意思的事，我們發現他們的參照者也有著類似的人生經歷。Stryker的參照對象USSC的萊昂，也是家境貧寒，從一個干洗店起家。英特爾的參照對象AMD，其CEO小時候生活在芝加哥的黑幫區，由此差點被打個半死。
總而言之，童年經歷并不能區別開十倍增長領導者和他們的參照對象，而十倍增長領導者們也并不是一帆風順，在事業初期也犯過嚴重的失誤。全球最大生物制藥公司Amgen，它的創始人一開始想學醫，因為被拒了才轉向了化學。他在3M公司工作了21年，得到了高評價卻并不被認為是最閃耀的那個。他后來又去了立頓，并在差點待不下去前辭職。
有許多讀者問我們“十倍增長領導者們的行為可以學習嗎？”，“每個人都可能成為十倍增長領導者嗎？”，“這些領導者們快樂嗎”諸如此類的問題。然而，本書的研究不是為了回答這些問題。
換句話說，我們相信你并不需要了解了這些答案才能開始前行。接下來的三章會講解十倍增長者們行為的三個核心，并提供可實操的方法。所以，你需要做的只是學習并照做這些行為。
