Briefing:理想主義者認為，短期的問題無關緊要；憤世嫉俗之人相信，長期的目標沒有什么了不起；而現實主義者認定，短期問題的處理，決定了長期目標的實現。

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最近，在不同的地方好幾次看到或者和人聊起OKR（Objective & Key Results），剛好我在用它在我們公司做大家的目標設定，借這個機會整理和總結一下目前為止，我們的實踐經驗。

OKR的前身是MBO（Management by Objectives），最早由Peter Drucker在1954年提出，它強調通過結果來體現工作價值，主張基于結果的管理，而非基于過程。我的前東家HP就是用MBO管理員工的目標（和績效）。而OKR是近年來一些公司對MBO的改進和發展產生的，1999年Intel開始實行OKR，隨后有不少名頭響亮的公司借鑒使用至今，比如Google，Zynga，LinkedIn等一批成功企業都是OKR的堅定實踐者，和確實的佐證。

說OKR之前，先看看那些不太有效的目標管理通常是怎么做的。

1）在我聽說的很多公司里，目標管理其實很大程度上是為績效考核服務的。年底經理們根據目標完成情況來評判員工的績效。這使得目標管理的主要受益者是管理人員，而不是員工自己。所以員工通常不上心，而且他們有動力盡量推脫。這樣設定出來的目標，一般比較籠統模糊，很像是職責說明，通常是一些即使沒有明確指出來，你本身的職責也必然要求你去完成的事情。而經理們就像是有了一個績效模板，年末在每一項后面打個分。

2）還有，一設定就是全年目標，沒有切分。有的公司或許有半年目標，但這還是不足以讓目標產生應有的推動和激勵的作用。馬拉松的運動者都知道，完成比賽的秘訣不是『一定要跑到終點』，而是不斷『跑完下一個5公里』。

3）目標一旦設定，除非出了特別大的變化，不會再更改。即使到了后期，員工的目標和實際工作內容都已經完全不一致了，但誰也沒有動力去用實際情況同步當初的目標——員工覺得已經知道自己要做什么了，經理們也不會勞師動眾，反正在最后績效評定的時候再稍微調整一下就好了。

4）員工的個人目標是上級指派下來的，沒有協商過程。指腹為婚的事情，真的指望有人會放在心上嗎？

從我get到的信息，這些情況還真的不是小眾，不同的組織情況不一樣，但多會有其中的一兩點。問題是，哪怕只有其中一點，都足以導致整個目標系統松垮下來，變成沒人關心的一紙空文。我就知道一間有名的老牌網絡通信公司，最后面對現實，干脆取消掉了目標管理——因為它實際上也沒有什么卵用。

不過，放棄目標管理頂多算是面對現實，顯然有更好的實踐方法去讓目標管理系統真正起到應有的作用。事實上，關于目標設定的話題在管理領域從來算不上熱門話題。因為沒有爭議，都知道應該做，必須做。問題只在于怎么做。

我們公司在遵循著OKR的原則做目標管理的時候，做了下面的一些不同于以往的嘗試。

1）每個目標，都有長，中，短3個階段。

實際上最開始，遵循著精益里『僅僅夠用』的原則，我只要求大家設定短期目標。這也是受到了GTD的影響，希望不斷通過『下一步行動』來驅動事情的進展。但當我實際操作，在設定我自己的個人目標的時候，立刻就發現問題了——就是無處著手。當我們在思考我們要做什么的時候，我們的思維是遵循一個從上到小，從大到小的邏輯的。所有事情的重要程度都是由它的上一層次所決定的。所以設定短期目標的前提是，長期目標已經想清楚并且排好優先級了。

最后，我們采用的做法是：- 長期目標（1~2年）：指明方向，這是你想要做的和必須承擔的。掌握長期目標，就是掌握你的職業發展的主動權。- 中期目標（6個月）：橋接長期和短期目標，并且感知進展，發現問題。- 短期目標（3個月）：明確的行動方案，指明眼下究竟要做什么。不斷完成小變化。

2）雙向協商的目標設定。

從上至下的目標設定，設定容易執行難。從下至上的目標設定，執行沒問題但可能偏離方向。我們的做法是，管理人員會首先在公司范圍內溝通清楚公司的總體目標，接著會根據每位員工的情況，在總體目標這個大空間中，為每個人做一些非常粗略的設想（類似角色）。再下來就是跟每位員工的溝通了。管理人員會就這個總體設想征詢個人意見，做必要的調整達成一致意見后，由員工自己把這個總體設想做具體展開，得到她自己的長-中-短期目標。

這是一個從兩端出發，在路途中取得平衡，協商一致的過程。這個平衡點出現在哪里，偏向哪一端，根據不同公司的具體情況各有不同。

3）每月一個觀察點，每3個月一次目標回顧，根據實際情況做目標調整。

經過上面兩步，屬于個人的可以指導行動的短期目標已經有了，接下來就是執行了。每個月管理者和員工就實際的執行情況有一個簡短的非正式的溝通，有問題解決問題，沒問題繼續執行就好了。而每3個月，也就是一個短期目標周期結束，會有一次比較正式的總結回顧，回看3個月來的目標達成情況，也分解細化下3個月的短期目標，并根據需要調整中期和長期目標。

4）把目標管理，和績效評定分開。

這是相當重要的一點。目標的制定是為了指引法相、驅動行動，帶來預想的結果，而不是在年終提供一個分錢依據。由于OKR的設定有很大一部分是由員工自主設定的，如果績效和目標直接掛鉤，那么設定容易達到的目標然后出色甚至超額完成就成了最佳策略。于是你不放心讓員工自己設定目標，于是只好經理指派，于是執行不力，這就是傳統的目標管理失效的日常。

OKR能夠產生價值發揮作用，需要員工設定有野心的目標，通過每個個體竭力往目標邁進來實現公司的快速發展。有野心的目標自然是不可能全部達成的，不能以此評定績效不佳，這種變相懲罰最終會毀掉整個系統。

在Google，目標的平均達成度是60%~70%，可供參考。

5）公開公司的目標，和公司內所有人的目標。

公開公司的目標，個人在做自己的目標設定和調整時，就能有所依據，不會出現南轅北轍的情況。保證個人目標和公司目標的契合。而公開所有人的個人目標，就能增強每個人的職責的透明性，便于相互了解各自工作方向和內容，在必要的時候給予支持的配合。公開目標還可以及時發現公司內部不同員工或者不同部門間目標沖突的情況，這時應該及早溝通，在更高層面去溶解目標間的矛盾。

上面是我們在做的嘗試，這只是開始，必然在這個過程中需要不斷的回顧，根據實際的反饋去調整適應。而在迄今為止的這個過程中，我們已然學到了一些事情，它們可能會幫助你做出質量更好的目標：

（1）那些會自然發生的事情，不應該是你的目標。比如開發下一個產品，交付下一個項目。把那些會自然發生的事情變得更好，可能才是你的目標。比如通過制定清楚的項目實施流程，制定我們自己項目實施的Toolkit，保證項目交付的質量。

（2）SMART是非常好的目標設定的指導原則，但讓你的每一個目標都符合SMART原則很難，所幸我們并不需要這樣。我們的感覺，下面這個度就不錯：

長期目標 - Specific

中期目標 - Measurable

短期目標 - Deliverable + Action Plan

（3）把目標變得足夠Specific（具體），是讓它變得Mesurable（可衡量）的先決條件。

（4）如何把目標變得Specific呢？用具體的描述替換掉目標中的形容詞。比如質量更「好」的代碼，什么樣的質量才算是好？可能是達到什么樣的性能指標，也可能是符合編碼規范，有很好的可讀性，可能是bug少于多少，也可能是開發之前更深入地和BA討論清楚了需求，以及使用場景，從而保證了交付的功能的實際價值。

（5）Specific（具體），Measurable（可衡量），Attainable（可實現），Time-based（基于時間）的目標，能幫助你定義好Deliverable和Action Plan。

Result-oriented（結果導向）確保你眼下的Action Plan確實對長期目標有貢獻。

（6）目標設定不是一次性的活，而是一個動態的過程。所以你需要定期回顧，如果發現你的目標已經不能真實反應情況，指導你的行動，那么即使在3個月內，你也可以對它就行調整。請確保你的調整被所有人所知曉。

（7）設定目標本身就是件燒腦且費時的事情，所以大家都討厭設定目標。如果你深思熟慮了確實決定要做，下面的時間可以供你參考一下。從無到有地制定一套完整的目標，大概需要4~8小時。之后每3個月的更新，大概就需要1小時。（取決于你的目標的具體情況，比如抽象程度，復雜程度，和其他事情或者其他人的一來關系，花費時間會略有不同。）