早就注冊簡書了，一直沒有動筆，應(yīng)該是緣分沒到吧。
今天早上聽了DISC雙證班社群里曉彥老師分享的高績效教練，非常喜歡，非常受益，所以決定把所學(xué)所想記錄下來。
曉彥老師先講了一個小故事：在澳大利亞游泳隊有一個教練就是訓(xùn)練出名將索普的那個教練。在隊員得了冠軍之后隊員們把教練扔進泳池。結(jié)果教練大喊救命，原來他不會游泳，這是個真實的故事。
聽到這里我非常想知道這個教練是怎么做到的。
聽到最后明白了，原來他用到的是高績效教練技術(shù)。真的好神奇，我也很想學(xué)會這門技術(shù)，做個教練型領(lǐng)導(dǎo)、教練型老師，當然最想做的是教練型家長。
教練的概念來自體育界，真正的對手不是比賽中的對手，而是自己頭腦中的對手。如果教練能夠幫助選手消除內(nèi)心的障礙，他的學(xué)習(xí)與表現(xiàn)將釋放出驚人的潛能，創(chuàng)造出前所未有的奇跡。滑雪教練再給網(wǎng)球選手指導(dǎo)時，往往可以更加快速地提高選手的水平，因為他們并不會打網(wǎng)球，所以并沒有任何的指導(dǎo)和介入。相反，他們會詢問拳手的感覺，讓選手自己體會自己的現(xiàn)狀，然后做出調(diào)整。滑雪教練的詢問幫助網(wǎng)球選手找到了自我的狀態(tài)，并且自己去承擔成長的責(zé)任。
一、高績效教練的理論的發(fā)現(xiàn)
John Whitmore教授在一個俱樂部的時候，曾經(jīng)遇到過這樣的事，網(wǎng)球教練請假后沒有教練了，俱樂部就讓滑雪教練去試試，后來發(fā)現(xiàn)滑雪教練培養(yǎng)出的選手竟然比網(wǎng)球教練培養(yǎng)出的選手成績好。他開始研究為什么滑雪教練可以培養(yǎng)出網(wǎng)球高手。
我們在生活中也會發(fā)現(xiàn)，當有人問你該怎么辦的時候，你只要給他建議對方第一反應(yīng)一定是找不能實現(xiàn)的理由和借口，然后說你不了解情況，對他不能感同身受，甚至說你站著說話不腰疼，只會指手劃腳的。我們對員工一遍一遍地教訓(xùn)和指點。往往收效并不大，因為他根本沒有覺得這是他自己要解決的問題。其實百分之八十的員工在問你怎么辦的時候都已經(jīng)有了答案，百分之七十的情況下領(lǐng)導(dǎo)給的建議都是錯誤的，因此放棄指導(dǎo)比學(xué)習(xí)教練更難。
這也是我的一個很大的問題，我無論是在工作和生活中，都是特別喜歡給別人指導(dǎo)的人，經(jīng)常是吃力不討好。學(xué)習(xí)了高績效教練才發(fā)現(xiàn)，錯在自己，而不是對方。
二、教練存在的前提是相信人的潛能
我們應(yīng)該看到人們的潛力，而不是他過去的表現(xiàn)。很多員工在工作之余都有著獨特的特長，比如他打麻將比較好或者玩航模比較好，這說明他有著極強的創(chuàng)造力，沒有在工作中得到釋放，只要你能調(diào)動他的潛能，他們都將成功。有時我們會發(fā)現(xiàn)表現(xiàn)一般的員工離職后發(fā)展的會更好，這說明我們沒有足夠的挖掘他的潛能。
以前我對潛能這個詞還有所懷疑，覺得不是所有人都有潛能，看來不是沒有，是沒有被正確挖掘。
教練的目的是幫助人們建立覺察趕目標和自信。而不是替對方去解決問題，羞辱他給他壓力。教練互動的深層目標是幫助對方建立自信，歸根到底，是否給予對方足夠的自信將決定著輔導(dǎo)的成功與否。
事實上高層次的需求得到滿足，人們對低層的需求就會降低。相反，人的高層需求越得不到滿足就會越向下面的需求去索取。就像一些貪官會無休止的去搜羅錢財一樣。如果你的員工或下屬不斷給你提出加薪，你就要考慮一下了，是否你讓他的自我實現(xiàn)需求沒有得到滿足。高績效教練型的領(lǐng)導(dǎo)，可以應(yīng)用需求理論，通過不斷的提高員工尊重和自我實現(xiàn)的需求，來激發(fā)員工的潛能，從而解決不斷要求加薪的問題。
三、管理者要做教練而不是指導(dǎo)
管理者要去用心的指導(dǎo)，而不是威脅。很多管理者對下屬的支持方式就是威脅，或者隱藏的很好的威脅，比如說你如果干得不好會影響你的未來。用心支持的含義是你首先絕對相信對方能夠做好，你的責(zé)任是調(diào)動他的積極性與自信心，幫助她梳理目前的狀況，并自己找到行動計劃，而不是告知他的行動計劃。
管理者喜歡給與指導(dǎo)的重要，原因是怕麻煩，直接告知讓他們聽話最簡單。還有指導(dǎo)者要通過輔導(dǎo)讓對方學(xué)會怎么做，并且愿意去做，這個人才算真正培養(yǎng)出來了，只會接受指令的員工并不是一個獨立的人，而是你的延伸而已，你并沒有學(xué)會通過別人來完成工作。
學(xué)到這里，我的感想是，從這個角度來說，管理者不作為教練而是指導(dǎo)者，很多時候并不是懶惰，而是有意為之，因為他們只想要自己的延伸，而不是獨立的人。
當然這樣的管理者必須對未來的結(jié)果負責(zé)，不學(xué)習(xí)教練繼續(xù)你對員工的指導(dǎo)，你的工作不會發(fā)生本質(zhì)的變化，你依然會覺得員工沒有執(zhí)行力，員工依然不會感覺到自己工作的樂趣和成就感。
指導(dǎo)會很容易讓員工感覺到是指責(zé)，而指責(zé)會引起防衛(wèi)，防衛(wèi)會降低自我覺察力。這就是為什么一個人明明有很大的問題，可他自己就是沒感覺的原因。因為他的自我防衛(wèi)不允許自己感覺到自己的錯誤，只有通過教練才能令他思考自己的現(xiàn)狀和問題。
四、GROW模型
John Whitmore教授的GROW模型是一個很好的溝通工具，就是用提問的方法讓對方去想出答案，自我解決問題。
第一步是GOAL目標設(shè)定。
如果有人問我們什么事情該怎么做的時候，我們不是自己去幫他想辦法，而是給出一系列的提問，比如說，你的目標是什么；如果你想知道答案的話，那是什么；具體的目標又是什么；那你想什么時候?qū)崿F(xiàn)它；實現(xiàn)目標的標志是什么；如果需要量化的話，拿什么來量化你的目標。為什么在聽了這些問題以后，就會一步一步的走向自我思索的過程。
第二步是現(xiàn)狀。
對方把目標明確了以后你可以問他REALITY，關(guān)于現(xiàn)狀的常用問題，比如你目前的狀況怎么樣；你如何知道這是準確的信息；這些是什么時候發(fā)生的；這種情況發(fā)生的頻率如何；你都做了什么去實現(xiàn)目標呢；都有誰和此相關(guān)他們分別的態(tài)度是什么；是什么原因阻止你不能實現(xiàn)目標；和你有關(guān)的原因有哪些；在目標不能實現(xiàn)的時候，你有什么感覺；是什么令你如此；你都曾試著做過哪些行動呢，通過這一系列的關(guān)于現(xiàn)狀的詢問可以讓他把自己的問題和目前的現(xiàn)實聯(lián)系起來。
第三步是選擇。
我們在有了目標和清楚了現(xiàn)狀之后，我們就可以進行第三步，OPTIONS，你有哪些選擇的詢問。如果可以問對方，為了改變目前的現(xiàn)狀，你能做什么；可供選擇的方法有哪些；你曾經(jīng)見過或聽過別人有哪些做法；如果做會發(fā)生什么；哪一種選擇你認為是有可能成功的；這些選擇的優(yōu)缺點；分別是什么；你覺得采取行動的可能性給自己打個分；如果調(diào)整哪個指標，你可以提高你行動的可能性呢。通過這樣一系列選擇性的提問，那么他會清楚他目前采取行動的內(nèi)容和采取行動的時間。
第四步是意愿。
有了目標、現(xiàn)狀和選擇以后，我們就進行第四個詢問，Will，要做什么。那可以這樣提問，問你下一步是什么；你何時采取下一步的最好時機；可能遇到的障礙是什么；你需要什么樣的支持；誰可能對此會有幫助；你何時需要支持；以及如何獲得支持。通過這樣的詢問，可以讓對方很明確自己下一步要做什么，怎么樣去實現(xiàn)自己剛才所做的選擇。這種一步一步的引導(dǎo)方式，是完全讓對方去思索、思考，并且自己提出找到了解決問題的辦法。
這就是GROW模型。
五、教練的實踐
一開始你可能會不適應(yīng)，總是容易介入到對方的問題當中。等到你開始思考對方的問題該如何解決時，教練就開始走向失敗了。因為你的介入會讓對方停止對自我現(xiàn)狀的思考，也不會去考慮自己該怎么做。所以教練的良好狀態(tài)，應(yīng)該是使問的人比較輕松，只按照的框架提問就可以，被問的人是很嚴肅的，他在絞盡腦汁地思考問題。
最簡單的開始方法就是當有人問你該怎么辦的時候，從GOAL的問題，一個一個問起來。GROW四組問題全部問完的時候基本對方就應(yīng)該清楚怎么辦了。
曉彥老師用教練的方法幫助過一個糾結(jié)的女白領(lǐng)。她不知道自己應(yīng)該生孩子還繼續(xù)高強度的工作，這種問題任何人給他建議都是沒有用的，比如說在愛人跟她說，親愛的，咱們家經(jīng)濟情況挺好的，你不用去上班了阿，我來養(yǎng)著你就行，咱們要一個寶寶吧。這個白領(lǐng)就會說，你就那么不重視我的工作，難道我的工作就那么一文不值嗎。可是如果當他的愛人跟他說，親愛的，你還是好好上班吧，她也會說她的愛人，怎么站著說話不腰疼，誰不想要自己的寶寶呀，你就說話那么不負責(zé)任呀之類的。所以這些問題我們給她建議都是沒有用的。用這個模型。問了她一遍以后，她自己一步一步地想到了自己該怎么解決，自己決定了要在半年之內(nèi)，自己決定做出這件事情的結(jié)果，然后去和這個結(jié)果相關(guān)的人去溝通。做出決策，并且表示以后再也不糾結(jié)此事了，她的老公坐在旁邊看的目瞪口呆。
還有一位朋友利用這種模型輔導(dǎo)過自己高三的兒子。這個父親的兒子讀高三，不愿意學(xué)習(xí)成績就特別差，父親對他展開了高績效教練輔導(dǎo)。首先問兒子的目標是什么，兒子回答上電影。他說，你這個想法很好，那你覺得你現(xiàn)在的現(xiàn)狀，要為這個目標做哪些努力呢。他的兒子說，我覺得我專業(yè)課還行，我還是挺善于表演的，就是我的英語差了一點。父親說，那你有沒有解決的方案呢，目前你為改變此現(xiàn)狀能做些什么，能做什么呢。兒子說，咱得好好的補英語，要不然你給我請個英語家教吧。父親很高興，以前給他請老師他從來都是反感，反對。這次他竟然主動要求去請老師。父親說行，那你估計一下你下一步可能遇到的困難是什么，需要什么樣的幫助。兒子想了想說，我需要你的鼓勵，我可能在這過程中可能會比較辛苦，可能會遇到一些困難，父親很高興的答應(yīng)了。后來這兩個父子達成了前所未有的一致。這孩子努力學(xué)習(xí)不僅使英語成績提上來了，然后他又對其他的科目也感興趣了，因為他覺得其他科目的成績也需要提高。所以它的整體水平提高了不少。孩子是很樂于去學(xué)習(xí)的，因為這個決定是他自己，不是別人免強給他的。
我們在提問中要注意，說話的有效性問題，比如為什么不試試新的銷售方法，和是什么原因讓我們沒有嘗試使用新的銷售方法呢，這兩個問題的意思一樣，但第一個問題有責(zé)難的意思很容易引起對方的自我保護。第二個問題就比較容易令對方把注意力來集中在問題的分析上。
六、生活中的教練機會
當有人向你詢問該怎么辦的時候。當對方聽不進任何建議的時候，當你認為對方缺乏自我責(zé)任的時候，記住啊，只要把隨口給對方建議的方法改成隨口就提問，你就是一個合格的教練了。
這一點對我非常有啟發(fā)。以前聽過得到專欄熊太郎老師一再提醒不要給任何人免費的建議。但是現(xiàn)實中總是覺得不給建議不太好，好像沒有幫忙，現(xiàn)在有了教練的方法，知道只要提問就好了，即能有效的幫助別人，又沒有給免費的建議。
掌握了高績效教練的技能能讓你的下屬和合作伙伴兒全情的投入工作，自發(fā)主動的去完成工作，沒有問題，沒有抱怨。因為他做的每件事都是他自己決定的，是為她自己在做。掌握了高績效教練的方法，你就學(xué)會了跨界輔導(dǎo)，再也不會拘泥于你以前從事的行業(yè)和技術(shù)遇到問題也能迎刃而解了，這種方法能夠讓你在生活和工作中以不變應(yīng)萬變。
高績效教練方法太有用了，我要在今后的工作和學(xué)習(xí)中努力實踐這個方法。朋友們也一起用起來吧！
