2017年第24本書
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解 讀 書 籍
《精益創業》
? 薦 語
我們正處于全球創業的興盛時代，甚至你要是沒有一個創業的BP，你都不好意思在飯局上張口。但創業不僅是一個理想場，更是一個殘酷的戰場，可謂是“當下創業如美人，不許人間見白頭”！
但我們看到的是Facebook在6年間病毒一樣驚人的速度傳播，微信短短兩年獲得了6億用戶……那么它們的成長都有什么樣的秘訣和規律，能不能偷師一二？
《精益創業》就是這樣一本創業寶典：她提倡企業進行驗證性學習，以最小的成本和檢驗方式來驗證產品是否符合用戶需求。靈活調整方向，挖掘用戶需求，優化產品以及創新核算。這些都有助于各種規模的組織者，重新思考企業的運轉，找到最適合自己的跑道！
創業者都處在不確定性風暴的中心，面對瞬息萬變的未來，每個創業者必須要先拋開自己的BP，聞一絲創業戰場的硝煙，《精益創業》絕對是你創業的必修課！
作 者 簡 介
埃里克·里斯，IMUV聯合創始人及CTO，哈佛商學院駐校企業家，其“精益創業”的理念被《紐約時報》、《華爾街日報》、《哈佛商業評論》、《赫芬頓郵報》等多家媒體廣泛報道。他還為多家新創企業、大型公司及風險投資公司提供商業及產品戰略方面的咨詢服務。
目 錄
PART 1? 愿景
第一章? 開端
第二章? 學習
第三章? 實驗
PART 2? 駕馭
第四章? 飛躍
第五章? 測試
第六章? 衡量
第七章? 轉型還是堅持
PART 3? 加速
第八章? ? 批量
第九章? ? 成長
第十章? 適應
第十一章? 創新
精 華 解 讀
PART 1? 愿景
“愿景”篇把創新管理作為一門新的學科。詳細解釋了，誰是創業企業家？什么是新創企業？并闡述了一種讓新創企業評估其進展的新方法，稱為“經證實的認知”（Validated Learning）。
第一章：開端
創業管理
對于豪情萬丈的創業者來說，傳統管理方式這張舊船票怎能登上新創企業這艘“新客船”？他們害怕傳統管理方式引起官僚主義，或扼殺創造力。 很多人采取了“想做就做”的態度，避免任何形式的管理。不幸的是，這種嘗試也以失敗告終。
我們正處在一個全球創業的興盛時代，但是機遇中暗礁四伏。因為針對新創企業，我們缺乏清晰的管理范式，而精益創業就是要致力于避免這些失敗。
精益創業的根基
精益創業的名稱來源于精益生產。后者是由豐田公司的大野耐一和新鄉重夫發展出來的。它的原則中包括吸取每位員工的知識和創造力、把每批次的規模縮小、實時生產和庫存管理，以及加快循環周期。精益創業在“創業”這個背景下對上述這些概念加以改造，它用科學的認知作為衡量標準，我們可以發現并消除令創業者苦惱的浪費根源。
創業的綜合理論應該說明一個處于初期階段的企業的所有功能：愿景和概念、產品開發、市場銷售、擴展規模、合作與分銷，以及架構與組織的設計。
新創企業的目標在于弄明白到底要開發出什么東西：它既是顧客想要的，還得是顧客愿意盡快付費購買的。換言之，強調要求同時兼具快速循環運作和對顧客的認知、遠大理想，以及壯志雄心。
案例：
亨利·福特一直是最成功、最知名的創業家，用汽車比喻新創企業應該剛巧合適。內燃機汽車是由兩個非常重要的反饋循環驅動的。第一個反饋循環是引擎。氣缸中每次微小的爆炸都提供了讓車輪轉動的推動力，也帶動下一次爆炸點火。如果不能精確掌握這一反饋循環的運作時機，引擎就會爆缸拋錨。
新創企業有著相似的引擎設備，我們把它稱為“增長引擎”，雖然不同的企業面對的市場和顧客不一樣，但每一款新產品、每一項新特征和每一市場方案，都是改善增長引擎的一次嘗試。新創企業生命周期中的大部分時間都用于提升產品、營銷、運營。
第二個反饋循環是方向盤。正是對方向的控制，使駕駛汽車與其它大多數運輸方式區別開來。
精益創業的方式是教你如何駕馭一家新創企業。你需要的不是基于眾多假設制訂復雜的計劃，而是可以通過轉動方向盤進行不斷調整，我們把這個過程稱為“開發—測量—認知”的反饋循環。通過這樣一個駕駛過程，我們可以知道什么時候是急轉彎時刻。或者，我們是否應該“堅持”走在當前的道路上。
在這個駕駛過程中，你清楚目的地所在，一個腦海中的目的地：創造一項成功改變世界的業務，我們把它稱為新創企業的愿景。為了實現這個愿景，企業制定了戰略，包括商業模式、產品方案設計、對合作方和競爭對手的看法，以及誰是顧客的設想，產品是這個戰略的最終結果。產品在優化的過程中不斷改變，也就是“調整引擎”。但是，總的愿景卻很少變化。創業者都有志看到企業達成目標。每次挫敗就是一個了解如何達到彼岸的機會。
何謂新創企業？
新創企業是一個由人組成的機構，在極端不確定的情況下，開發新產品或新服務。
這其中并沒有提及企業的規模、行業或經濟領域，也就是說任何一個在極度不確定情況下開發新產品或新業務的人，都是創業企業家。
第二章：學習
作為一名創業者，最煩惱的是公司有沒有朝著建立成功業務的方向邁進。有很多創業者最后不得不在面對失敗時，安慰自己說：就當交了學費吧！但是，交學費是蒼白無力的說辭。你沒法用它投資或消費，你無法把它回饋給顧客，你也會讓投資者、員工在你身上浪費金錢和精力。
在精益創業模式中，我們要重建“學習”的概念。我們將之稱為“經證實的認知”，經證實的認知不是事后諸葛亮，也不是掩飾失敗的好聽說法。它是一個實證的展示過程，讓團隊發現新創企業當下和未來商業前景的真相。它更加切實、精確，而且比市場預測或傳統的商業計劃更快速。
IMVU經證實的認知
作者以自己創立IMVU的故事，來說明什么是經證實的認知。創業之初，他們主要考慮的問題包括：應該開發什么東西？針對誰？我們能進入并稱雄哪些市場？我們能創造出怎樣的持久價值，不至于隨著競爭而銷蝕？
出色的戰略
IMVU決定進入即時通信市場，在2004年全球市場規模上億。但是大多數使用即時通信工具的顧客并沒有為這類產品付費。他們的戰略是把大眾市場上傳統的即時通信，和單位客戶收益高的三維視頻游戲及虛擬世界相結合。所以，他們決定開發一個即時通信的附加產品，在現有的網絡間運行。這樣，顧客就不用更換即時通信供應商，也不需要挪動他的朋友圈了。
發布
確定了這個戰略后，IMVU開始投入緊張的工作，6個月后他們的新產品發布了。但令人沮喪的是，沒有一個人愿意使用他們的產品。盡管公司不斷改進產品基礎，也只說服了一小部分人掏錢購買產品。也就是說，公司的整個市場戰略分析完全錯誤，他們沒有使用小組討論或市場調查，顧客也無法告訴公司自己想要的是什么。
與顧客交談
公司最后決定和一些潛在的顧客談談，試圖說服他們下載自己的產品并邀請自己的好友一起玩，最后都被無情地拒絕了。
在絕望中，IMVU開發了一個稱為ChatNow（意為“即時聊”）的功能，用戶任意按鍵就能隨機和全世界任何地方在同一時刻按了鍵的人同聊。突然間，人們在客戶服務中評價：“哦，這個好玩！”并開始傳播開來。
ChatNow大獲成功，迫使公司不得不放棄之前的戰略計劃。他們犯了最大的浪費問題：開發了一個顧客拒絕使用的產品。但是在IMVU早期關鍵幾個月中的所學所知，把IMVU領上了最終獲得突破性成功的道路。
價值VS浪費
IMVU早期將所有精力耗費在產品功能特性上，但到最后顧客根本沒去體驗。而IMVU在最初幾個月取得的真正進步是：開始了解什么為顧客創造了價值。
學習是新創企業進步的重要組成部分，了解顧客所需之外的任何努力都可以不要。作者將這種學習稱為“經證實的認知”，你很容易自以為清楚顧客想要什么，但在折騰了一推東西后發現毫無意義。因此，經證實的認知必須要以從真實顧客那里收到的實證數據為基礎。
第三章：實驗
精益創業方法論重新構建了新創企業的工作，它用實驗測試戰略，觀察哪些方面是高明的，哪些方面是瘋狂的。一項真正的實驗運用的是科學的方法：在一個清晰的假設前提下，預測將要發生的事件，接著再用實證的方法進行驗證。
化整為零
第一步要做的就是把大的愿景分解成一個個獨立的部分。作者把創業者最重要的兩個假設稱為價值假設和增長假設。
價值假設
價值假設就是你提供的這個東西，到底對于消費者有沒有價值，大家會不會為此而買單。只有這個假設成立，你才能做這件事情。
增長假設
增長假設就是你這個業務有價值，但能不能很快傳播開，而且大家都樂意用。
實驗也是產品
在精益創業模式中，實驗不僅僅是理論上的探尋，也是第一項產品。如果實驗是成功的，經理人就可以確定戰略，招聘員工，開發產品了。實驗需要解決如下問題：
1.顧客認同你正在解決的問題就是他們面對的問題嗎？
2.如果有解決問題的方法，顧客會為之買單嗎？
3.他們會向我們購買嗎？
4.我們能夠開發出解決問題的方法嗎？
成功不是實現一項產品功能，成功是學會如何解決顧客的問題。
案例：
在印度只有7%的家庭擁有洗衣機，很多人會將衣服送去給洗衣工洗。但是衣服在10天左右送還，而且洗得也不怎么干凈。阿克沙·米拉嗅到商機，他做了個實驗，將貨車改裝成大型洗衣機房，停在街角。目標就是證明人們會把衣服拿來，并支付洗衣費用。他的團隊成員發現，顧客很樂意把衣服交給他們洗。但是，顧客對貨車型的洗衣機心存疑慮，擔心他們會帶著顧客的衣服跑路。為了打消顧客的疑慮，團隊將貨車改造了一下，使它看上去更像個流動攤點，而且發現顧客常常要求燙衣服，支付雙倍的價在4小時內拿回衣服。這些早期實驗促使團隊確定了最終產品，他們業務增長迅速。
PART 2? 駕馭
第四章? 飛躍
戰略基于假設
每個商業計劃都是從一系列假設開始的，在默認這些假設的基礎上，提出一項戰略，并闡述如何實現企業愿景。正是因為整個企業的成功都寄托在假設上，所以被稱為“信念飛躍”。如果對了，企業就建立在一塊正確的基石上；如果錯了，企業將岌岌可危。
類比和反證
把策略構建基于和其它公司及行業的比較，這種方式可以幫助我們找到那些并非“信念飛躍”式的假設。比如使用“類比”和“反證”的框架方法來制定策略。案例：
喬布斯拿ipod和索尼類比，索尼給人們解決了一個認知上的飛躍的問題：人們是否愿意在公眾場合戴著耳機聽音樂？隨聲聽證實沒有問題。接著喬布斯面臨的一個問題是，盡管人們愿意下載音樂，但卻不愿意為之付錢。音樂收費網站Napster做得并不好，它是一個反證。這個反證促使喬布斯采用某種特殊方法促成付費。布斯需要去驗證的是：人們既愿意戴著耳機到處走著聽，還愿意為正版音樂付費，這才是真正形成了認知的飛躍。結果證明喬布斯賭對了。
現地現物
除了類比和反證，還有一招就是現地現物。現地現物是日本人最為推崇的一句話，也就是把戰略決策建立在對顧客的第一手的了解上。在解決這類問題時，一定要到現場，自己去看，去跟顧客了解情況，以便根據第一手信息，做出正確的商業決定。案例：
橫谷雄司負責塞納小廂式車的新款研發，塞納的主要市場在北美，但橫谷對北美市場了解很少。為了了解如何改良這款車型，他開車走遍全美50個州、加拿大13個省和墨西哥所有地區。在各個小城鎮和大都市，橫谷除了與顧客交談外，就是租一輛當年款的塞納駕駛。C出發前，橫谷就北美消費者對小廂式車的要求作出了一些重要假設，而從這些第一手的觀察資料中，他得以對這些假設進行評估。結果塞納的市場份額獲得了驚人增長。
走出辦公大樓
創業者在不確定性高得多的情況下運作，他們面臨的是不同類型的挑戰。他們所要搜集的顧客、市場、供應商以及渠道的情況，都只存在于“辦公大樓之外”。新創企業需要廣泛接觸并了解潛在客戶，所以，別再黏在辦公椅上了，趕快走出去認識客戶。案例：
斯考特·庫克在1982年構想財捷公司的時候，他的愿景在當時非常超前。當庫克一頭扎進創業時，他并沒有翻閱大量的市場調研資料，而是挑了兩本電話簿，隨機致電給不同的人，詢問是否可以問他們幾個關于如何理財的問題。這些早期談話是用來回答一個“信念飛躍”式的疑問：人們是否感到付賬單很麻煩？結果確實如此。
與早期顧客接觸并不是為了尋找確切答案，而是大致確認我們潛在的客戶，以及他們的問題。有了這些了解，我們可以創建一個“顧客典型”，將目標顧客具體化。確保每個產品開發團隊日常工作優先順序的決策和企業希望吸引的顧客相符。
分析癱瘓癥
分析癱瘓癥經常發生在一些經驗豐富的創業者身上，因為他們擁有特別多的分析工具，無休止地調整計劃。分析到最后就是在紙上做了無數次“路演”，但是浪費了大把的時間，等你最后找到了一個好的結果去做的時候，機會可能早就溜走了。
如果分析太多是危險的，而不分析又會招致失敗，那么創業者怎么知道何時應該停止分析、動手開發呢？我們可以用MVP（最小化可行產品）來測試一下。
第五章? 測試
一個最小化可行產品（MVP）有助于創業者盡早開啟學習認知歷程。它用最快的方式，以最少精力完成“開發—測量—認知”的反饋循環。最小化可行產品的目的則是開啟學習認知的流程，而不是結束這個流程。而且最小化可行產品并非用于回答產品設計或技術方面的問題，而是以驗證基本的商業假設為目標。
案例：
Groupon是史上成長最快的企業之一，它們的主營業務是做團購。但當時創始人原本打算讓公司成為一個“集體行動平臺”，把人們聚集在一起，解決一些獨自無法解決的問題，但成效大失所望。直到2008年末，公司決定開始一些新的玩意兒，就是大家一起團購商品。最初團隊缺錢，他們就自己在網上發帖子。比如“進貨的T恤衫是紅色，大號。如果你想要其它顏色或尺寸，請發電郵給我們。”但是還是有很多人很喜歡。后來他們又以PDF文件的方式呈現它們的商品，直到第一年七月，他們才把產品合理地拼湊在了一起。手動生成PDF文件、簡單的博客，已經足夠把Groupon推向破紀錄的成功并成為史上最快實現10億美元銷售收入的企業。
最小化可行產品的經驗教訓在于，不管某項工作在當時看起來多么重要，只要在開啟認知流程所需之外的，都是浪費。
視頻式最小化可行產品
當我們的產品特別復雜，需要很長時間和大量的資金投入。這時，你可以假設產品已完成。顧客要如何使用它呢？你拍個視頻，一邊講，一邊演示。讓人明白產品的效果，就能達到你想要的結果了。
貴賓式最小化可行產品
在美國有一家“桌上美食”的公司，公司制訂每周菜單，并根據用戶和用戶家庭喜好，開列食品雜貨店的清單，尋找最劃算的食材，送到顧客家里。
最初，創始人兄妹在做“桌上美食”時，說服一位大叔成為他們唯一的顧客，這位大叔受到了貴賓式待遇。在這個過程當中，他們最大的收獲就是優化產品 。他們在不斷地調整公司的服務方式，優化公司的產品和種類。然后，一點點擴張，最后成為一家大公司。
在貴賓式最小化可行產品的情形中，個人服務不是產品，而是企業增長模式的一種學習認知活動，用于檢測信念飛躍式的假設。
人工替代系統
在公司創立之初，很多創業者將大量的時間、金錢投入到一系列功能性產品軟件中。但是，當我們沒有足夠的資金來做這些事情的時候，為什么不讓人工來做呢？當你驗證了價值假設和產品假設后，再大規模投入資金也不遲。
質量和設計在最小化可行產品中的角色
最小化可行產品最煩人的地方就是對傳統質量觀念的挑戰。現代生產流程以高質量作為一種提升效率的方式，他們遵從質量管理大師愛德華·戴明的格言：顧客是生產流程中最重要的部分。這意味著我們必須全神貫注于顧客認為有價值的生產結果上。
但這些對質量問題討論的前提是，企業已經了解哪些產品特質在顧客眼里是有價值的。而新創企業的這種假設是要冒風險的。通常情況下，我們甚至不確定誰是顧客。因此對新創企業而言，應該信奉的質量原則是：如果我們不知道誰是顧客，我們也不知道什么是質量。
第六章? 衡量
新創企業在一開始差不多就是一個紙上模型而已，我們需要一個有條不紊的、系統的方法來確定我們是否取得了進展，有沒有真正獲得經證實的認知，也就是創新核算。
在各行業均可行的核算框架
創新核算使新創企業能客觀地證明，他們正在學習開發一項可持續的業務。該模式提出一些假設：即將來的業務成功時會是什么樣子的？比如，一個成熟的制造公司的商業計劃，會顯示公司的增長隨著其銷售量等比增長。哪怕是截然不同的增長驅動因素，我們也可以采取常用的核算框架，使其領導者負起責任。
如何實行創新核算——三大認知階段性目標
確定基準線
使用最小化可行產品確定企業目前所處階段的真實數據，也就是確定基準線。最小化可行產品讓新創企業在其增長模式中填入第一串真實的基礎數據——轉化率、 注冊率 、適用率、顧客生命周期價值等。它提供了顧客情況、顧客對產品的反應等基礎信息，即使一開始是壞消息，但也有很高的價值。
當你在商業計劃內的眾多的假設中挑選時，先選最危險的假設來測試才有意義。如果你把容易的假設都試過了，最后才發現最危險的假設沒通過，先前的努力就白費了，所以一定要從最難的先開始。
調整引擎
一旦確立基準線，新創企業就可以向第二個認知階段性目標前進了：即調整引擎。每次產品開發、營銷或新創企業的其他活動，都應該以提升增長模式中的某個驅動因素為目標。比如：一家公司可以花時間改進產品設計，讓新顧客更容易使用。這種做法的前提假定是：新顧客的“激活率”是增長的驅動因素，而且它的基準線低于公司期望。
轉型還是堅持
新創團隊通過學習會看到增長模式中的各項數字，由最小化可行產品建立的糟糕低基準線上逐步攀升，并向商業計劃中的理想狀態靠攏。而做不到這點的企業則會看到理想離他們漸行漸遠。如果做法正確，即便最強大的“現實扭曲力場”也不能掩蓋一個簡單事實：無法推動商業模式中的驅動因素，就不會取得進步。
IMVU的創新核算
IMVU的最小化可行產品有很多缺陷，第一次發售，銷售額極低。他們以為是產品質量的問題，所以他們將主要精力放在提高產品質量上，但是再努力也沒有產生任何顧客行為的改變。
每天花5美元提升產品
為了追蹤一種對增長引擎非常重要的指標行為：即從顧客注冊、下載應用程序、試用、重復使用到購買行為。公司每天拿出5美元預算，從谷歌上買回來一百個廣告點擊。公司在新的客戶群中測量產品表現，從而推動產品的修正與提升。
小心虛榮指標
公司無論規模大小，就算已經有了一個可行的增長引擎，也可能用錯誤的衡量指標作為行動指導。它會誘使經理人依賴那些常用的“成功法寶”：臨時買廣告、充塞渠道等，讓總體數據盡量好看一點。但與其把精力用在賣弄招數上，還不如設法建立可持續的業務。創新核算要求我們避免誘惑，不要使用這些指標。
看板
根據精益生產的“看板”管理原則，將公司的項目按四種開發階段分類：尚在產品列表中，正在開發、完成以及處于驗證的過程中。“看板”規則只允許一定數量的項目存在于任意四個階段中。隨著項目從一個階段到另一個階段，一旦方框填滿就不能再接受其他項目了。只有當項目通過了驗證，才能從“看板”上移除，然后再從完成中調進一個來。如果驗證失敗，發現這個項目是個糟糕的想法，那么和它相關的功能就會從產品中刪除。
如果你發現你的產品真的驗證不了，你的假設根本不存在的話。要面臨著一個最大的問題，就是轉型還是堅持？
第七章? 轉型還是堅持
每個創業者在開發一種成功的產品過程中，遲早會面臨一項重大挑戰：即決定何時轉型，何時堅持。
能實現的轉型數量決定新創公司的跑道
創業老手常常會談論他的企業還剩下多少跑道，其實指的就是新創企業要么起飛，要么失敗的剩余時間。就是你所擁有的錢，還夠你支撐多長時間，這個叫跑道長度。
當新創企業出現資金短缺的時候，他們通常用兩種方式加長跑道：削減成本，或者籌措額外的資金。當創業者不加選擇地壓縮開支時，導致反饋循環減慢，那么它達到的效果只是讓企業慢點兒關門而已。
真正衡量跑道長短的標準是公司剩余的轉型次數，即根本改變商業戰略的機會還有幾次。從轉型的角度而非時間來衡量跑道，提供了加長跑道的另一種方法：即加速每次轉型。
轉型需要勇氣
眾多決定轉型的的創業者，為什么沒有早一點這么做呢？有三個原因造成這樣的情況：
第一，虛榮指數會讓創業者形成錯誤結論，活在自己的個人世界中，它無法讓團隊認識到轉變的必要性。
第二，如果創業者沒有一個清晰的前提假設，他幾乎不可能經歷完整的失敗，而未經失敗的人通常很難產生沖勁兒，做出根本的轉型改變。
第三，很多創業者心存恐懼，承認失敗往往引發士氣挫敗的危機。案例：
Path（通途）是由幾位知名創業者成立的硅谷新創企業，他們在發布了一個最小化可行產品，但市場的反應并不好。（很多創業者沒能推出產品，就是因為他們害怕這種反應，傷害整個公司的士氣。）好在Path團隊有勇氣克服這種恐懼，他們把精力集中在顧客的反應上，找到一條可行路徑：專做50人的社交，顧客蜂擁而至。
“轉型還是堅持”的會議
轉型的決定在任何新創企業中都會引起緊張情緒，需要用一種有計劃有條理的方式來解決這個問題。事先安排好相關會議是減輕壓力的方法之一，每個新創企業都應該有一個討論“轉型還是堅持”的常規會議，產品開發團隊和業務領導團隊需要共同參加每次“轉型還是堅持”的常規會議。
轉型列表
轉型有各種形態，它用于測試新的產品、商業模式和增長引擎的基本假設。
放大轉型：就是之前被視為產品中單獨的一個功能特性，成為產品的全部。
縮小轉型：有時候單獨的一個不足以支持整個產品，就需要把原來的產品轉化為一個更大型產品中的一項單獨的功能特性。
增長引擎轉型：在這類轉型中，公司為尋求更快速、更高利潤的增長而改變其增長策略，比如改變價值獲取的方式。
渠道轉型：渠道轉型認為，可以通過不同的渠道實現相同的基本解決方案，而且效率更高。比如放棄多層級的銷售渠道，轉為直銷。
剩下的還有客戶需求轉型、客戶細分市場轉型、平臺轉型、價值獲取轉型、技術轉型等。轉型并不僅僅是一種改變，它是一種有組織有條理的特殊改變，用以測試一個關于產品、商業模式和增長引擎的新的基礎假設。它是精益創業的核心。
PART 3? 加速
在“加速”篇中，我們會探討通過“開發—測量—認知”反饋循環，令新創企業盡量加速的技巧，適用于新創企業的精益生產概念。
第八章 批量
當我們需要執行階段性工作的時候，所謂“批量”是指一次有多少工作從一個階段進入下一個階段。比如我們要裝100個信封，下意識的做法是一次性折疊100個信封，那么批量就是100。一次裝一個信封的做法在精益生產中被稱為“單件流”。它之所以行之有效是因為發揮了小批量的效力。案例：
一位爸爸和他的兩個孩子，把新聞郵件裝入信封，每個信封都必須寫上地址、貼好郵票、裝入郵件，并封口。孩子認為應該把所有的郵件先折好，接著封信口，再全部貼上郵票比較快。但爸爸卻反其道而行之，他每次封裝完一個信封，再進行下一個。父親和孩子們分別拿了一半數量的信封，比一比誰先完成。結果父親贏了比賽，原因并非由于他是個成年人。一次封裝一個信封的做法雖然看似低效，但實際上卻能較訊速地完成工作。
為什么一次封裝一個信封看似比較慢，卻能更快地完成工作？因為我們的直覺沒有把分揀、堆疊和在中途移動一大堆半成品信封的額外時間計算在內；我們直覺地以為重復同一個工作看似效率更高。在大大小小的企業中，這些問題真實存在，并會造成嚴重后果。
創業活動中的小批量
小批量的方式能很快生產一件完整的產品。相對于大批量而言，面對萬一顧客不想要我們的產品問題，小批量方式可以讓新創企業講時間、金錢、精力的浪費降到最低。
小批量的實例
對于沉浸在傳統生產力和進展觀念中的經理人，小批量的做法是個挑戰。因為他們相信技術工人的職能專業化更有效率。
但在大批量的工作中，如果其中一個環節出錯，就會導致一大批產品不合格。而且大批量的數量很容易隨著工作時間延長而增長。每次批量向前推進往往會導致額外的工作、返工、延誤和干擾，所以每個人都想以更大批量工作來把間接成本降到最低，從而形成“大批量的死亡螺旋”。許多產品并沒有實體產品限制，批量可能會無限增長。最終，一個批量的工作會升級到一項最高優先級項目，甚至是一個“賭上公司身家”的新版產品，因為公司離上次的產品發布時間已經太久了。此時，經理人會執著于擴大批量，而不是嚴密論證。
第九章成長
增長來自何方
增長引擎是新創企業用來實現可持續增長的機制，可持續增長的特征體現在一條簡明規則中：新顧客是由老顧客的行動帶來的。可持續增長的方式主要有四種：
1.口碑相傳。
2.產品使用帶來的衍生效應。每次使用類似奢侈品時，都會引發旁人對該產品的認知。
3.用掙來的錢投入廣告。
4.重復購買或使用。
三種增長引擎
新創企業最大的潛在浪費之一，是在產品上市后花時間爭論如何確定下一步工作的優先順序，這種確定優先順序的爭論會浪費公司相當多的時間。增長引擎為新創企業提供了一種相對小范圍的衡量指標。
黏著式增長引擎
黏著式增長引擎需要吸引并長期保留顧客。使用黏著式增長引擎的公司要非常仔細地追蹤顧客損耗率，亦稱流失率。（所謂流失率就是指在任意一段時間內，沒有繼續使用公司產品的那部分顧客占顧客總數的比率。）
控制黏著式增長引擎的規則很簡單：如果取得新顧客的比率超過流失率，產品將會增長。增長的速度取決于“復合率”，其實就是自然增長率減去流失率。就像銀行戶頭賺取復利一樣，高復合率將帶來極快的增長，不需要依靠廣告、病毒式增長或公關噱頭。
病毒式增長引擎
病毒式增長引擎就是產品認知度在人群中快速傳播，就像病毒散播傳染病一樣。具有病毒式增長特質的產品依靠人和人之間的傳遞，顧客并非有意充當布道者，只要顧客試用產品，就自然帶動增長。比如Hotmail向顧客提供免費的電子郵件賬號。
病毒式增長引擎，由量化的反饋循環提供動力。這種循環稱作“病毒循環”，其速度取決于“病毒系數”。這是一個數學術語，這個系數越高，產品傳播得越快。依靠病毒式增長引擎的公司必須關心如何提高病毒系數，這比其他任何事情都重要。
付費式增長引擎
如果一家公司企圖提高其增長率，它有兩種方式可選：要么提高來自每位顧客的收入，要么降低獲取新顧客的成本。
引擎停滯之時
要建起并發動新創企業的增長引擎已經非常艱難，但真相是每架增長引擎都會用盡燃料。任何規模的公司都會受到這個長期問題的困擾。他們需要管理好一系列活動的組合，在調整增長引擎的同時，挖掘新的增長來源，以備應對增長引擎在將來的某天放緩停滯。
第十章適應
隨著企業的成長，規模不斷擴大，我們需要更多流程和系統來協調公司運作，處理一些快速的、常常始料未及的變化。
建立自適應組織
如何建立自適應組織？為新員工制訂培訓計劃是個不錯的選擇。它讓新員工在入職第一天就開始有效工作，僅僅幾周后，他們就能深度參與工作。而且我們也不用特意去準備培訓計劃，實際上，培訓計劃是在我們自身的演化過程中，自然而然地按序發生的。
“五個為什么”的智慧
為了加速增長，精益創業需要一種流程，提供一個自然反饋循環，一旦你推進過快就會造成很多問題。自適應流程迫使你放慢速度，設法防止那些眼下正在浪費時間的問題。我們可以試用“五個為什么”的方式。“五個為什么”的技巧是由豐田生產方式之父大野耐一創立的一種系統化的問題解決工具。
案例：比如，一架機器運轉停止了：
1.為什么會停機？（因為超負荷，保險絲熔斷。）
2.為什么會超負荷？（因為軸承不夠潤滑。）
3.為什么不夠潤滑？（因為潤滑油泵不能有效抽壓。）
4.為什么不能有效抽壓？（因為油泵的旋轉軸磨損作響。）
5.為什么旋轉軸會磨損？（因為上面沒有過濾器，以致金屬碎屑掉進去造成磨損。）
像這樣反復詢問五次“為什么”，可以幫你找到問題的根本原因，并加以改正。
“五個為什么”的方法可以用作天然的速度調節器。你問題越多，對解決方案投入越多。當基礎體系或流程投資收到效果時，危險的嚴重程度就會降低，團隊又能重新加速。
五大罪狀之魔咒
當“五個為什么”的使用方式背離正軌時，我們把它稱作“五大罪狀”。包括相互推卸責任，把錯誤歸咎于他人。下列幾種方法，可以避免落入“五大罪狀”的陷阱。
第一種方法：分析根本原因時，讓每個受問題影響的人都到場，沒有到場者很可能就是攻擊的靶子。
第二種方法：會議室內級別最高的決策者應該反復念叨：如果發生錯誤，我們要對這么容易犯錯感到羞愧。
第十一章 創新
如何培養顛覆式創新
成功的創新團隊必須有正確的架構以取得佳績。不管是新創企業還是企業內部的新創團隊，都要具備三種架構特征：稀少但穩定的資源、開發業務的獨立權、以及與績效掛鉤的個人利益。
培養管理組合
內部創新團隊成長起來后，提出最初概念的企業創業者必須應對規模化的挑戰。在這個階段，卓越的運營能力會發揮很大的作用，這可能需要不同的經理人，他們長于優化、委派、控制和執行的工作，這就需要整合組織中新的血液，在適合的崗位上合力保證企業現階段的發展。
最后，作者提出精益創業的核心就是杜絕浪費。這種浪費并非來自低效的工作組織，而是把工作浪費在工業層面的大規模經營活動上，而精益創業恰恰解決了這些問題。
結語
通讀本書，你需要明白的是別人的成功不意味著你也會成功，成功是所有環節的成功，而失敗只要一個地方出錯就夠了！更何況，創業的不確定性環境中有無數的激流和暗礁！
大多數時候，你不是認識不到有這些創業的關卡，而是你給了它一個美好的假設：市場是龐大的，顧客一定會喜歡我們的產品，產品一定能做出來的……
精益創業教給你的應該是這樣邏輯：假設—質疑—求證（試錯），然后成則實施，敗則轉型！看似簡單，甚至我們可以引用這樣的邏輯為朋友分析得頭頭是道，為什么輪到自己身上就做不到了呢？
別被臆想的成功蒙蔽了眼睛！
