另辟一個“下飯菜”的文集，是前段時間覺得和麥蔻（我老公）在有限的瞎扯時間之一——吃飯時間里交流了很多很有趣的話題，收獲了很多對生活工作情感的養分。來（撒）分（狗）享（糧）。
額外收益是我做飯的水平也因此提高，因為我倆都減少了對飯菜的評價精力，去投入吃飯時的話題。
今天瞎扯內在力量在團隊管理里如何感染他人。
話題由來是麥蔻聊到一位我倆都熟悉的資深企業家，問我這位前輩他是不是一個有力量的人？
我們討論出：一個人的力量呈現分為內化和外化兩種。內化就是他以自己的力量去不斷push自己攀登高峰取得自我提升；外化是能將自己的這種“自動波”驅動模式也感染到身邊的人、尤其是所帶領的團隊中去，然后取得團隊整體的升華。
多數人通常都只能做好一種，而好的領導者則是內化和外化都共存并相互影響且螺旋上升的。畢竟只有內化力的人自己干什么都能成功，可以戰勝困難、未雨綢繆想到一系列B計劃；等到他成為管理者后，也許也能堅持一段時間讓他在舞臺上光芒四射；可是到了團隊壯大到一定程度、他自己事情多到一個瓶頸、他的能力到達了一個領域的天花板……這些情況，他就會意識到，舞臺太大而不怯場的只有自己，無法撐下去。
很多帶團隊的人都會碰到這個問題：團隊大了怎么自己反而越來越忙呢？這就是沒把自身力量外化的累計結果。
這種人通常不懂偷懶，他不一定是想要獨占山頭，他很可能是不知道怎么去傳遞能量給周邊的人，復制自己，好讓自己贏得更多的時間。
這里涉及到一個傳授的問題。
麥蔻說傳授其實不是你有一定資歷就能做到的事情。我說是的，就好比說我能做一盤好菜從不失手，但我也沒辦法讓你明白油鹽醬醋怎么個比例，所以你永遠都沒辦法從我這學到做菜。麥蔻說我這個比喻一箭雙雕。
同理可證有些時候要言傳甚至身教，不僅僅是對授者的能力知識面專業水平的要求，更多的是對他語言和感染力的要求。什么？對你是說會干是其次會教才是重點？這句話看起來很不和邏輯，但事實就是你能讀到很多新聞，都是那個騙子非常能說會道，導致青春少女、無知婦孺上當受騙，而并不是騙子有多好的學識。
現在把問題放在企業管理和團隊帶領上，更要復雜些。畢竟企業每天都在運作，不能說等你有空把團隊都培訓出師了再上戰場；也不能說HR能和你心心相映地給你找人，招來所有的手下都是能秒懂你心思，一次培訓都脫胎換骨。
所以我很理解為什么有些主管寧愿自己做也無法停下來教授、寧愿不停地干干干自己累死，也沒辦法不停地說說說讓他人明白。
現實再殘酷點，你累得快死也是沒有人會同情，還會茶余飯后誹謗你害怕部下謀朝篡位。
有一天累到不行想要傳授下去，也不是那么容易。除了剛才提到的團隊本身結構因素、自身時間管理因素，還存在一個變數是從你開始授教到對方能受教，需要一段無法估量的時間。
客觀上還確實存在別人篡位、跳槽等風險。麥蔻說那必然，管理者的一半工資都是用來彌補他因肩上的各種風險導致的身心內傷的。
可是要將內心能力輻射到周邊也不是一件容易的事。力量外化型的人，很容易過分外化使得形象變得浮夸。
做過培訓的都知道，無論是什么培訓都無法避免要用激勵去孵化，好讓自己的經驗和理論變成集體的行動和業績。激勵這東西要對癥下藥，一不小心一旦下藥下猛了那人承受不了，直接破罐破摔。而且因人而異，有些激勵對著A的家庭下有用對著晉升機會下沒用，對著B就要從成就感下手，有的簡單到用績效掛鉤就行……能量外化的前提是要去了解團隊里每個人的激發點。
麥蔻把我拉回來：所以我問的那個問題你覺得前輩他是一個有力量的人嗎？不要展開，直接回答！
好吧，有力量分內化外化，前輩他內在力量很強，只是沒有外化。所以今時今日他退休了，有著很多繼續尊重他的下屬卻看不到有繼承人。
