如果說創業就像騎自行車，那么各個部門就是鏈條上的鏈珠，環環相扣，緊密順滑，速度才快得起來。
產品經理的三大職責范圍：人、產品、流程，其實也是類似的關系。流程就像強大的引力，讓地球圍繞太陽旋轉，月亮又圍繞地球旋轉。讓人與人、人與產品有機的共存和健康生長。
下面舉一個遍地是坑的真實研發例子（反面教材）：
基本情況：
人員：創始人x2、運營x1、產品經理x1、開發人員x6、視覺設計x2、人力&財務x2。
產品：一款教務、學習與社交工具，服務大學和大學生。
創業階段，一切從簡，最少配置的人員齊備后，項目就開始了。
研發流程：
創始人和運營根據用戶情況提出需求，產品經理照單全收，逐個設法解決，并納入開發進度。開發也是照單全收，天天加班奮戰，但是出品的效果，創始人卻總是不滿意，項目一拖再拖，直到校方失去耐心。運營抱怨天天被學校罵，產品經理被質疑執行力不足，開發連續奮戰，怨聲載道。。。
問題在哪里呢？
首先這個產品經理最多只能算是一只手，沒有發揮大腦的功能。雖然會受到來自老板的各種壓力，但是如果自己沒有更專業的開發套路，沒有一定的商業眼光，沒有一定的情商和口才，一定會讓團隊的工作陷入泥潭。
其次，很多公司是以業務（運營）為核心，研發為之服務，這本身并沒有錯。但是如果運營不能良好地掌握產品成長節奏，也會帶來拔苗助長的痛。在這個案例里，由于運營對產品過分求全責備，不達到所謂“完美”就不能上線，嚴重的拉長了開發時間，讓用戶沒了耐心，同時也給了競爭對手很多的時間。
最后，很重要的一點，創始者對產品并沒有一個明確而完善的反向定位，所以想做得面面俱到，最后就哪里都沒有做好。再加上公司本身并沒有用戶需要的實質性資源，只是作為第三方服務工具的研發者，也使得項目的競爭力大打折扣。
如果現在要給這個公司設計一套研發流程，我會這樣做：
1、經過和用戶的深度接觸（說起來簡單，可是需要持續的有技巧的去做），結合公司的發展需求（有可能是部署多少大學，開發多少家代理，盈利多少等），再結合競品情況，做一份一年期的階段性產品規劃，描述產品將如何成長，并通過何種競爭力占領市場；
2、與創始人探討并敲定這份計劃，取得充分授權和需要的資源；
3、明確職責劃分，明確權限和責任，明確各部分工作的負責人；
4、向團隊的所有成員解說這份計劃，介紹產品成長的路徑和節點規劃，讓大家心里有數；
5、按部就班的去做：用戶畫像、需求分析、原型設計、功能評審、產品開發、測試、上線、征求反饋、修改bug……反復循環；
6、在協作過程中，隨時向上和向下更新項目進展，任何溝通都盡可能留下記錄文檔，任何爭議或變化到記錄在案等待復盤，任何想當然的或拍腦門的需求都合理的拒絕。。。
7、其他的具體方案，很多書會告訴你。我只是想分享我最真實的經驗之談。
感嘆，產品經理的內功相當重要。借用一段我喜歡的話結尾：“比文字更重要的是態度，比得獎更重要的是自由，比歌頌更寶貴的是批判，比yes更牛逼的是no”。
一只小白與大家共勉。
