《發現利潤區》中文版出版于2002年，估計他的英文版應該發表的更早，如此一本大齡的書，通讀完畢卻覺得里面的內容在今天來看也并未過時。本書雖然是一本企業管理的書，但是作為一枚PM，卻有一種作者的理念是特別像產品設計的一些方法論的感覺，這點非常讓我意外。抑或者說這本書才是互聯網時代以用戶為中心的產品理論的鼻祖，雖然里面的案例大部分都是傳統世界500強。

本書全文大的框架主要分為3個部分：

• 1.拋卻舊觀念，為企業尋找利潤區
• 2.企業利潤區的22種模型以及案例
• 3.為自己的企業尋找利潤區的指南

一、拋卻舊觀念，為企業尋找利潤區

1.錯誤的舊觀念

利潤區就是每個企業的【經濟領域】，在新的經濟秩序下，舊秩序中的兩個最有價值的觀念——市場份額和數量增長，已經成為最危險的觀念。大量老牌的企業在占據的大量市場份額之后卻發現自己面向了利潤下降的深淵，無差別的市場擴張及占有是否是一份政治正確的企業策略選擇？我們是否要進行反思？

領導一個處于夕陽行業的公司是困難的。但是，精明地管理一個高速增長行業的公司更加困難。你總是被誘使去建立過剩的生產能力，增加基礎設施，增加人手，以及許多固定的費用。當增長之勢消退以后，你的大量資源被套在無利潤區，于是我們看見了大量死于盲目擴張的潛力的企業

2.以用戶為中心

用“以客戶為中心”的思維取代那些那種傳統的常規的市場研究方式和客戶滿意度調查。傳統的調查方式給予我們成堆的數據，大量的表格，但是卻是總是得出不具有操作性的結論。這些雖然是重要的，但卻是一種“向后看”的度量方法。即昨天的“決策人”如何根據昨天的標準來評價我們。

偉大的企業設計就像偉大的產品設計一樣。一個極其優秀的產品設計是超級工程技術和偉大想象力的結合。類似地，偉大的企業設計是對客戶和利潤的完美認識（非直覺的東西），和戰略想象力的結合。創新者們獨特的技能就是戰略想象力：不斷推翻已有的假設，發掘新的可能，做出更有靈感的選擇。

常規的市場份額觀念是：
獲得市場份額>>利潤將隨之而來。

創新者的觀念是:
客戶最看重什么？>>在何處可以獲利？>>如何在該處獲得市場份額？

對于戰略性的客戶分析來說，其難度不僅在于認識客戶群的不同層次，而且在于使用各種方法將現實的情況匯總在一起。客戶的需求、行為、決策過程、價格敏感性、偏好是一個復雜的結構，比任何分子還要復雜。

準確的用戶偏好預測十分重要。使用客戶群當中一個很小的子集，比如不高于全部客戶的 ，便可以做到這一點。這些客戶不必是客戶中的“先鋒”，即最精明和技術最先進的客戶。最先進的客戶有的時候可以代表未來，而更多的時候卻不能。他們是客戶群中一個很小的、特殊的部分，不能從他們推斷更廣泛的市場。我們尋找的是“塑造未來的客戶”，而不是客戶中的先鋒。那些塑造未來的客戶在今天的觀點、實踐、和方案，代表了明天的行業行為的主流。這種對客戶偏好的重視增加了客戶的響應，促使人們去預測客戶的需求和偏好，重新設計游戲規則，以便在市場競爭中占到先機。

3.成功的企業設計是怎樣的

一個公司的企業設計包括四個方面的戰略要素：①客戶群的選擇； 價值的獲取； 戰略控制； 業務范圍。公司要取得成功，其企業設計必須保證上述要素與客戶最重要的偏好相一致。在發現未來的機遇和了解抓住機遇所面臨的障礙之間需要平衡。這些障礙包括財務、政治、會計、組織等各個方面的。

二、企業利潤區的22種模型以及案例

作為一名新的市場環境下的管理人，以客戶為中心的思維是你最有力的工具。但僅此是不夠的。不考慮盈利問題，以客戶為中心的思維最終是不結果實的。為客戶做重要的事情是必要的，但不是充分的。盈利不再像從前那樣容易。你必須設計一項明確的計劃和機制，來引導利潤發生。你必須有目的地、明確地、積極地考慮什么樣的未來行動可能帶來盈利，為此你將采用哪種盈利模型。

22種盈利模式

1.客戶發掘/客戶解決方案

公司使用的戰略是對客戶群進行先期投資。在客戶發掘的早期， 投資巨大，因而了解了自己客戶的業務特點。然后， 設計出產品，使之盡可能地適應客戶的業務需求。這樣， 其產品就深深地溶入客戶的經營活動。對來企業來說，早期的現金流是負的但幾個月以后便驟然變負為正。維持客戶關系的費用較低，而客戶的“忠誠率”極高。選擇客戶并對客戶進行早期投資是為了留住客戶，而留住客戶是重要的利潤驅動因素。

2.產品金字塔

根據客戶收入和偏好的差別，我們可以建立一個產品的金字塔。就像在鐘表、汽車、信用卡市場上人們所看到的，這種金字塔到處都有。在塔的底部，是低價位、大批量的產品；在塔的頂部，是高價位、小批量的產品。雖然利潤集中在產品金字塔的頂部，但塔底部的產品仍具有重要的戰略作用。像斯沃琪公司或馬特爾公司這樣精明的企業設計者，就有意識地在金字塔的底部建立了“防火墻”產品。這是一種擁有強大品牌、結實而低價位的手表，只具有微利。

3.多種成分系統模型
4.配電盤模型

有一些市場的特點是，多個供應商與多個客戶發生交易，雙方都承擔很高的交易成本。通常，這種情況會導致出現一種高價值的中介業務。這種業務起一種配電盤的作用，其功能主要是為各個方面建立一個溝通渠道。這種中介業務降低了買賣雙方的成本（包括金錢的付出和身心的煩擾），并收取中介費用。

5.速度模型

預測用戶偏好的變化，首先改革的優勢將為創新者帶來超常的回報。隨后仿效者跟進，創新者的利潤開始受到侵蝕。速度模型）正是試圖利用首先改革的優勢。在速度模型中，創新者得到了獨一無二的利潤。在其他企業開始效仿之前，產品的溢價將一直存在。

6.賣座大片模式

當新產品開發成本固定（通常較高）、開發之后的邊際制造成本較低時，提高利潤的最好方式是增加產品的發行數量。(影音、軟件行業這種單個研發成本高、復制成品幾乎為0的）

7.利潤乘數模型

利潤乘數模型是指從同一產品、特色、商標、能力或服務，重復地收獲利潤。應用利潤乘數模型最好的例子是迪斯尼公司。

8.創業家模式

當企業成功與發展時，常常更加注重形式、更加官僚化、更慎重、離客戶更遠，對客戶的要求反應遲緩。這時，規模不經濟開始發揮作用，抵消了企業規模帶來的成本優勢X公司通過重組，將公司分成個利潤中心，這些利潤中心與客戶直接聯系，負有直接的盈利責任。軟件庫公司也已分成若干利潤中心，每個中心僅 人左右，這些中心直接與客戶聯系，實行長度為 天的現金流報表制度.

9.專業化利潤模型

所有的企業在初創時期都表現出具有某些方面的專長。這種專長表現為擁有該方面的專業人才。隨著企業的成長，企業的經營往往超出自己的專長之外。它們介入越來越多的領域，而在這些領域它們并不具有專長。企業銷售收入在增加，盈利卻在下降。另一方面，通過序列專業化）的增長能夠帶來豐厚的利潤。比如， 公司X通過序列專業化得到發展，即為許多實行集中管理的企業比如，保健部門、保險公司、制造公司、銀行）提供計算機解決方案。但它不采取“四面出擊”的方式，而是采取有先有后的序列方式。對每一個服務對象， 都建立了自己的技術專長和專家隊伍。然后，這些專家再將這種技術專長依次傳遞到下一個業務領域。

10.基礎產品模型

一種最為有利可圖的盈利模型是能夠帶來后續業務的基礎產品模型，供應商首先建立一個可以擴展的基礎產品，然后用戶或者購買這種基礎產品，或者購買這種基礎產品的派生產品。

11.行業標準模型

可以帶來后續業務的基礎產品模型為供應商帶來一個受到保護的、獲利豐厚的現金流。進一步，如果供應商據此建立一種實際上的行業標準，基礎產品模型就成為另一種模型，即行業標準模型的一個關鍵要素。這種行業標準將影響著整個行業的客戶和競爭格局。(微軟的例子）

12.品牌模型

公司投下巨額營銷投資，以增加公眾對自己產品的了解、認同、信任和信譽。反過來，用戶使用“品牌”公司產品和服務的經歷可以增強這種無形的品牌效應。當客戶愿意為這樣的產品支付高價，品牌效應便轉化成有形的利潤。由于品牌產品的價格高于同樣功能其他產品的價格，因而成為品牌持有人盈利的主要來源。

13.獨特產品模型
14.地區領先模型

一家在美國處于領導地位的上門醫療公司案例說明了地區領先模型）的作用機制。從這家公司的成本結構看出，發生的絕大多數成本是地區性的。重要的是成為地區領袖，而不是全國性公司。當它的 個分支機構都成為各個地區的領袖，就會呈現附圖所顯示的形態。

15.大額交易模型

按照大額交易模型，控制大額交易的公司將得到最多的回報。因此，關鍵是識別這些客戶并投資于這些客戶。(摩根大通）

16.價值鏈定位模型

在許多行業，利潤集中在價值鏈的某些環節，而其他環節利潤極少。在計算機行業，利潤集中在微處理器和軟件領域。在化工行業，利潤集中在生產領域，而不是銷售領域。對一般產品來說，利潤集中在銷售領域，而不是生產領域。在汽車行業，利潤集中在金融服務、貸款擔保等下游業務，而不是總裝或銷售。按照價值鏈定位模型，把業務集中在某些環節可以獲得更高的回報。(通用電氣是個著名的例子）

17.周期利潤模型

多行業都具有獨特的和明顯的周期性，比如化工、鋼鐵、設備制造等行業。在這些行業中，企業利潤是行業周期變化的函數。于是，生產能力的利用狀況可以反映一個企業的利潤水平。按照周期利潤模型）的解釋，有些公司比其他公司業績更好。豐田公司認識到其業務受到行業周期的制約，長期致力于降低企業的盈虧平衡點，取得了比別人優異的業績。豐田無法改變行業周期，但可以在了解周期的基礎上優化自己市場地位。

18.售后利潤模型

在產品制造和航空運輸等行業，企業并不是依靠銷售產品或提供服務來獲利，而是依靠產品的售后服務和融資來獲利。當發現利潤已經遷移時，企業不得不向下游去尋找新的利潤來源。

19.新產品利潤模型

新產品的利潤是新產品及其發展速度的函數。新的高利潤產品推出之后，發展將會很快。一旦產品成熟了，利潤就會下降。

20.相對市場份額模型

在許多行業，市場份額高的企業較其他企業更為盈利。由于大型企業擁有較多的產品制造經驗和批量購買原材料的條件，因而具有成本和定價方面的優勢。較大的銷售量也相對降低了廣告費用和固定成本。相對市場份額是針對同行業競爭對手來說的，而不是指絕對的市場份額。

21.經驗曲線模型

經驗曲線模型是指，當企業在制造產品或提供服務方面積累了更多的經驗的時候，每筆交易的成本就會下降。

22.低成本企業設計模型

你總是能夠戰勝過去的經驗，許多人都做到了這一點。你可以采用低成本企業設計來戰勝過去的經驗，從而使行業中現有對手的經驗失去價值。

三、為自己的企業尋找利潤區的指南

1.企業戰略管理自查問題清單

下面幾個問題是給企業管理人的自查手冊，以幫助企業成功地進入利潤區。

• 1.誰是我的客戶？對于每一位創新者來說，創造性的客戶選擇是創造價值的關鍵。他們的偏好如何變化？誰應當是我的客戶？
• 2.如何才能為我的客戶增加價值？
• 3.如何讓客戶首先選擇我？
• 4.我的盈利模型是什么？
• 5.我目前的企業設計是什么類型的？
• 6.誰是我真正的競爭對手？
• 7.我最難對付的競爭對手的企業設計是什么類型的？
• 8我的下一個企業設計是什么？
• 9我的戰略控制方式是什么？
• 10.我公司的價值是多少？

2.以用戶為中心的策略問題清單

以客戶為中心企業模式可以更好地為客戶服務，可以更好地理解客戶經濟系統、經營流程和價值鏈。一個公司只要堅持這樣做，最終將找到一個內在的途徑，把以產品為中心的企業設計轉變為以客戶為中心的企業設計。

• 1.我是否已經明確了我要提供的產品？我的生產率是否已經達到最佳
• 2.對于我的用戶，我是否抓住每一個機會為他們提供附件、服務和融資？
• 3.我是否利用了關于產品及其生命周期的知識，為客戶提供我是否已經建立了一個準確的、量化的客戶經濟系統模型？
• 4.我是否找到了一個解決方案，可以極大地改善客戶經濟系統？
• 5.我是否通過提供解決方案的業務，與客戶建立一種獨特關系，以獲得關于客戶業務的信息？這種信息能夠使我比別人更快更好地理解客戶的經濟系統和偏好嗎？這些系統和偏好將來會有什么變化？
• 6.我是否有機會建立一個有效的首席執行官或高級管理人營銷計劃？

3.戰略控制指數和企業價值模型

那些創新者們的企業設計在創新性、為客戶著想、獲利能力方面極為出色。他們從客戶出發，再向回推演出自己的結論。為了與不斷變化的客戶偏好保持同步，永遠領先于競爭對手，他們每年就重建企業設計。他們的企業設計帶來了相當高的銷售利潤率、利潤增長率、資產效率和戰略控制力度。

企業價值模型

銷售利潤率＝息前 由第三方分析 稅前利潤／銷售收入：預期利潤增長報告 （如 和投資分析報告） 做出的利潤增長率預測； 資產效益＝ （資產現金 應付帳款） ／銷售額； 市場價值／銷售額＝ （公司股票發行存量× 和現金等價物股票價格） ／銷售額。

戰略控制強度指南