2018.2.26

001 “TA進步了”

我們有時會在群里聽見，社群管理者對某位群友給出如上的鼓勵。

這位群友以往在社群算不上活躍，有一天，他突然從低調開始變得積極，將更多的注意力轉向了這個社群，那身為管理員的我們，可以輕易地用“進步了”去評價TA嗎？

除非我非常了解TA過去的狀態，否則這樣做，或許并不好。因為他可能在我看不到的地方，一直在深耕精進，而我只是以我所看到的去評價。

“讀書營”，可能只是老鐵們借力成長的諸多平臺中的一個，并不是唯一的。而成長，一定是多元平臺、多源信息的相互驗證、碰撞與啟發的過程，所以，不要僅以一個社群的表現衡量一位群友老鐵的能力。

以上只是一個很小的細節，但因為我觀察到，有老鐵對所謂“進步”的評價所表現出的不豫，所以我覺得這個細節值得一提。

002 “TA很少出現”（1）

由上述問題引申，可以得到第二個問題：對于那些確實很少在社群里出現的人，我們如何對待？

這里面固然存在沒有充分利用社群價值的人群，但也存在行多于言的實干派，他們可能只是不怎么花時間在微信聊天上而已。而后者，是社群中的一個寶藏，值得挖掘和標榜。

我們可以不定期地找不怎么發言的老鐵聊聊天，甚至做微采訪，了解他們的故事，分享給社群的其他人聽。

這樣分享的作用之一，是告訴那些確實還沒有行動起來的社群老鐵：

你可能看到有的人也不怎么參與社群活動，但是他們一直在你看不到的地方努力前行，所以你也不要落下哦。

（其實，這里還涉及了另一個問題，對于一個長期性的、要發揮“陪伴”功能的社群，除了鼓勵大家經常發言外，還有沒有其他的形式，可以作為老鐵們參與社群的方式呢？）

003 “TA很少出現”（2）

參與社群的基本邏輯之一：

只有經常發聲、主動表現，才更有可能被人看到、被人了解；而你越是被人看到，就越有機會去鏈接更多人，去獲得更多的關注和認可。

當我們越來越多去關注那些靠自己主動表現贏得關注的人時，那些沉默的人也在越來越沉默，甚至“邊緣化”——某種程度上，你可以說這是自我選擇的一個結果。

但是有沒有另一種可能，我們的運營還缺少一些環節，可以更多地調動起那些相對慢熱和低調的人的參與度？

不管是小灶還是讀書營，這樣的長期社群、這樣的運營節奏，最先受益、受益最大的往往是Disc性格類型中的大D、大I。其他的性格類型，則可能需要留待一定時間磨合。但是，能否磨合得好，很多時候就看緣分以及管理組的能力了。

004 “精神鼓舞”

抽象的精神鼓舞所帶來的正能量是有限的，因為它只能感染“系統一”，即人腦的情感系統。

只有切實可見的進步和成長，才能帶來更持久的有效激勵，因為它撬動了“系統二”——這時候，理智在告訴我們，行動是有用的。

2018.2.27-2.28

001 如何保證社非全職運營者的熱情和精力呢？

節日里，牛牛的annie做完分享，私信大家詢問反饋時，我提過一個自己一直在思考的問題：

管理組為“搞活”社群投入了不少精力，為剽悍老鐵們制造混社群的動力和熱情。那么，作為社群運營的臺前幕后人，管理組的動力和熱情如何持續被創造呢？如何避免管理組產生“身體被掏空”的疲憊感呢？

之所以提這個問題，是因為，以前我以為自己在時間管理上是得法的：上班的時候就專注于工作（碎片時間兼顧社群情況）；下班后，集中時間處理社群信息和任務。不管多忙，畢竟是自己主動申請管理員職務的，所以，“忙”不能總成為借口，該擔的責任應該擔起。

但是很快我就發現，上述的時間分配方法并不完全管用。從社群運營的一面來說，很有可能當我有時間處理群消息時，我會發現：

1）樓層已堆得很高，而集中性地閱讀大量消息，一則有一種落后人一步，需要抓緊補讀的壓力感；二則，比較容易看漏信息。

2） 等我有時間著手處理一些社群事務時，發現一些積極的戰友已經幫忙把事情都處理妥當了。這樣累積的次數多了，在不知不覺間，自我的價值評價就會降低。

從本職工作的一面來說：

我（包括其他很多管理員戰友）還處于職業的成長期，不僅需要白天在崗的時間全身心投入工作，提高效率，還需要有足夠多的業余時間，給自己的專業充電。

所以這樣一想，不管是社群運營還是工作，我似乎都沒有做到極致——盡管我聽了那么多“極致付出，才能脫穎而出”的故事分享。

可以說，非全職運營者的時間平衡，是比較難掌握的。比較理想的一個狀態是：做到在一定時間段內的相對平衡，有時主攻工作，有時主攻社群運營，再有時主攻其他生活問題，當精力不濟的時候必須要有人配合協助。

這里插一嘴：對于雙重目標設定下的時間精力管理困境，前不久安叔的一次分享，確實讓我收獲不少。但與此同時，我也發現了安叔介紹的方法與我自身的不兼容之處，那就是：

如果真正成為了時間的主人，就不應該是被各類任務追著跑的狀態，而應該是能夠主動給自己布置任務，調劑生活節奏。

但我目前遠還沒有達到那樣的境界，我會被動地陷入任務積累的境地。當這些任務壓到我面前，不得不一一處理的時候，我于是開始尋找科學有效的工具和技巧，比如安叔分享的一些方法，以試圖解決自己面臨的問題。

好，話說回來，時間、精力上的困境很容易引發人們做事熱情的消磨和狀態的不穩定。

對此，有效的解決方法我還在摸索中，但是，根據“香蕉-橙子”原則，我們在社群運營技巧上可以做些什么呢？我有一些簡單的思考：

管理員們所在的聊天組，也是社群，也需要運營，而不只是作為一個任務/心得交流小組而已。管理員們互相賦能，很重要。

我們的運營節奏是否在制造焦慮？不管是對于老鐵，還是對于戰友，我都問了自己這個問題。

借用安叔時間管理分享中的一個例子，如果一個人讀書，只看到自己有多少沒讀，別人已經讀了多少，那壓力會很大，開始行動的難度也會很大。倒不如只想著，每天能讀多少是多少，先開始做再說。

這就好像，我們不斷地在社群中，突出那些持續行動并且已經行動出成績的老鐵，把他們作為榜樣，以形成激勵效應，初衷是很好，但是對于不同性格的老鐵，一些人可能確實受到了正向的鼓舞，但還有一些人，可能會更畏縮、自嘲和慌張。

所以，現在我還蠻想在我們連隊每天的碎碎念儀式中加一句：

親愛的，別管太多，別想別人，今天的你，能進步多少就是多少，很棒！

而在管理群中，感受也是類似的。如果出差閉關一段時間回來，會發現運營進度上已經落下了很多，此時要即時回歸會有點難度，不得不先把前面錯過的消息都補上，心里才有底。

所以，這里我想到了兩點，一個是前面提到的管理組也需要運營的問題，比如，可能需要定期的小報。

另一個，我們到底如何定義“回歸”這個概念？

或許，不是說一定要馬上“扛起槍”，調整自己進入快節奏的運營狀態才算回歸；而是，透露出你現在已能調配更多的時間和注意放到社群運營上，給予其他戰友支持，有這樣一個消息就好，然后，再逐漸調整自己。這樣，可以降低回歸期間的焦慮感吧。

002 更好地發揮我們的陪伴功能

1）采訪

有老鐵不喜歡主動發言，沒關系，管理組或者采訪組，可以不定期地邀約采訪（但也不強求），邀請他們傾訴、分享他們覺得有價值且想要分享的故事。

2）樹洞

我們確實需要一個充滿正能量的社群，因為正能量可以互相感染，塑造集體自信。

但是，就如我們的一生有峰期、谷期，情緒的起伏原本也是人之常情，只不過波動的幅度和頻率人各有異。

如果總是只督促大家釋放正能量，會形成情緒壓力，特別是對于非典型樂觀性格的老鐵來說，很容易適得其反。這是長期社群和短期社群運營很不一樣的一個地方：

要有情緒的疏導和陪伴

我們可以挖一個樹洞，明確告訴大家，偶有抱怨、疑慮，都是正常的，讀書營會陪伴你，幫助你，同你分擔。

老鐵們可以隨自己的心意，不定期去樹洞，以匿名的方式，無格式地吐槽。其他老鐵看見后，覺得有自己能幫忙解決的問題，就可以在下面跟帖回復，并且不強制留名。

當然，這樣做并不是指望，通過老鐵們的互相留言，就一定能找到解決彼此問題的方法。只是說，我們提供一個平臺，引導大家舒緩情緒，引導大家釋放壓力，引導大家歇一歇，然后重新打起精神來，繼續做真實、有干勁的自己。

利益驅動是一件事開始的強大推動力，但終究，回歸人性、以人為本，是一件事長久可維系的源動力。

2018.3.2-3.3

001 簡單運營（1）

運營的原則之一是簡單，越簡單的方法和方法論，越實用。如果從這個角度出發，我們是否可以考慮降低搞新活動的頻率，而騰出時間和心力，把已上線的一些活動，做得更漂亮？

畢竟，搞事的關鍵，并不在多。它很重要的一個目的，是創造驚喜感、新鮮感，延遲用戶活躍度降低、黏性降低的可能性——那么只要搞事的頻率可以滿足這個目的就好了。

讀書營當前的運營節奏，是“線（自由運營）—點（主題營）—線（自由運營）”式的，即使沒有其他大型的新活動，這個節奏已經很不錯。

那如何把已上線的項目做得更好呢？比如，在騰出時間后，管理組花更多的心思，認真閱讀盡可能多的老鐵的發言，跟他們交流，向他們學習，為他們點贊，提供他們足夠的認可和尊重，而不只是把這些事授權給職能組代勞。畢竟，由普通老鐵組成的職能組vs管理組，這兩個身份對大家而言，所代表的意義不完全相同。

另一方面，管理組也可以嘗試參與到“每日三件事”等學習活動中，與普通老鐵一起行動。以實際做法感召、帶動更多的人參與社群，而不只是以言語呼吁，否則，說服力會不夠。

這樣的兩件事，可以提高社群參與者的成就感，以及社群跟用戶的交互性。在之前分享過的《小群效應》這本書中就提到，用戶活躍的一個重要原因，就是獲得成就感和反饋。

002 運營標準化

關于一些活動的運營，是不是由讀書營全營統一頒布的話術和形式，實行標準化作業，效果會更好？

這對于讀書營各連隊的老鐵來說，意味著更均等的參與機會；而對于運營團隊來說，則意味著降低時間成本，是“節流”思維的體現。