一個啟發

2015年，谷歌公司被評為美國最佳工作場所的第二名。在這里工作的員工，可以獲得高成就、高幸福感、良好的員工福利以及合理的薪資。對于這個每年能收到250萬份履歷，錄取率卻低到0.25%的公司，它吸引人的秘訣當然不是它高大上的辦公環境，而是它有一套獨特的管理團隊的方法。團隊的領導人不關注獎懲規則，而是負責為團隊清除障礙，鼓勵團隊的每個人有所作為。

在谷歌，每個員工都是企業的主人翁。『成為創始人』不是一句簡單的口號，而是貫穿每個員工從入職到升職過程的核心理念。在塑造這個核心理念的同時，每個員工都要注重團隊的溝通能力。提高效率，才是利用團隊的力量做大事業的不二法門。

在一個團隊里，每一個人都是不可替代的人才。一個普通的員工，可能不是一家公司的創始人，但是他可以成為一個團隊或是一種文化的創始人。因此，思考如何做事就變成了一件非常重要的事。

學會五項技能

有五個人在辦公室里討論一個項目。

喬：我一直在想這件事情，現在有幾個辦法，你們聽聽怎么樣。

薩利：等等，我想知道為什么我們還要做這件事情。

喬：你沒看出來嗎?老板對目前的方案很不滿意。

查理：這個理由確實很充分。不過，在討論之前，我們應該先安排一下時間吧。

比爾：嗯，這個項目哪一天截止呢？

克里斯蒂娜：在說這個問題之前，我們是不是應該定一下項目負責人啊。

比爾：你想成為負責人嗎？

克里斯蒂娜：不不不，我只是覺得，在這個項目中，應該有一個負責人。這樣就能避免出現很多混亂的局面。

喬：我現在手頭上的工作有很多，不知道你們是什么情況？我是不可能把全部精力花在這個項目上的。

發現了嗎？這樣的溝通是沒有什么效率的。就算他們最后找到了解決方案，這個討論也浪費了大家很多時間。這并不是說大家的表現不好，而是團隊在討論事情的時候，對團隊合作缺乏清晰的認識，不知道如何去影響他人的行為。那么如何改善這個混亂的場面呢？你可能會覺得，最好的辦法是找一個領導者來組織這場討論。但是，真正默契的團隊合作，并不是依靠領導管理出來的。

在本書中，作者給我們提供了解決方案。他認為，想要實現有效的合作，必須要掌握五項個人技能：

1.目標整理術。人活著如果沒有目標，就如同水里的浮萍，隨波逐流，碌碌無為。我們不僅要有目標，而且還要學會如何制定目標，來激勵自己努力工作。

2.思考整理術。工作中的問題千頭萬緒，如果我們缺乏邏輯性的思考，就無法推動工作的前進。我們要有條理地思考，迅速找到解決問題辦法。

3.計劃修正術。我們在實施既定工作計劃的時候，也許會發現計劃和現實相差甚遠。針對這種變數，我們需要學會修正自己的計劃。

4.激勵管理術。我們要根據每個人的特點，安排合適的工作崗位和工作量。工作難度要略高于人們的實際能力，這樣的工作才會讓人想要去挑戰，也會激勵大家工作更加專注，努力。

5.提出反饋術。同事之間有效的反饋可以幫助彼此發現自己的問題，從而更快地進步。我們應該學會向別人反饋，也要鼓勵別人向自己反饋問題。

在這里，我們只對這五項技能做簡單介紹，其后將會詳細探討如何掌握這些技能，以及如何與他人共同使用這些技能。

為什么難以改變他人的行為

上一章案例出現的情況，大家在工作中也會常常遇到。開會討論半天，卻無法就某個問題達成一致，非常浪費時間。只要大家的意見存在很多分歧，就無法快速地開展工作。有時候，你可能想要改善大家共同工作的方式。但是，在你提出意見的時候，可能會遭遇閉門羹。大家根本不會聽你的，反而會冷言冷語：『不要浪費大家的時間，我們還有很多工作要做呢。』有的人說話更難聽：『你以為你是誰啊？你這么厲害，怎么不去當老板。』

為什么別人如此抗拒接受自己的建議呢？作者找出了以下幾點原因：

1.別人把你的話理解成指責。

當你提出建議的時候，大家往往是這種心理：我是有問題的，對方是在指責我。比如：『我們或許能夠做得更好』會被理解成『現在的狀況很糟糕，都是因為你的原因。』所以，當你告訴別人改善合作方式的時候，大家很容易就產生回避問題的心理。哪怕你態度友善，別人也會覺得你是在批評他。有的人則會否認問題的存在，因為從表面上看來，這不是自己的問題，而是對方說得不對。因此，一旦有人在對自己進行言語攻擊時，他們就會下意識地反擊。

丈夫忙碌了一個星期，周末早早地醒來，想幫忙做一些家務事。

于是，他問妻子：『地下室收拾了嗎？』

『你好意思問嗎？』妻子回應道，『整整一周，家里的事兒你什么也不干。』

很明顯，妻子把丈夫的話當成了對自己的責問，而丈夫只不過是想幫忙而已。

2.只告訴別人做什么并不能說服他們。

因為他們沒有參與你的思考過程，不理解為什么要改變。就算你解釋了你這樣做的原因，他們也不會那么主動地就接受。因為這個想法畢竟是你的，而他們沒有參與決策的過程，無法在這件事情中發揮自己的作用。而且，他們沒有看到你把想法付諸行動。你的建議還只停留在理論層面。所以，大家在執行起來也就沒那么積極主動。

3.認為你分配的任務不重要。

他們很關心自己在工作中的影響力。每個人都不喜歡被人支配的感覺，更愿意自己掌握工作的主導權。如果一個建議沒有讓大家覺得自己是『共同發起人』，而只是一個追隨者，那么你就很難說服他們接受你的建議。

如何巧妙地影響他人

對于上面出現的問題，作者建議我們采取橫向領導方式，其實就是一種請求別人與我們共同解決問題的方法。不要擺出高高在上的架勢，而是以一種謙卑的態度，把你的想法告訴他們，然后和大家一起商量。另外，你提出的建議要非常具體，便于實際操作，這樣會更容易引起大家的興趣。

作者給我們提出了如下建議：

1.對事不對人。在與同事溝通過程中，你要明確地指出：『是團隊合作方式出現了問題，而不是某個人的問題。』如果有的同事工作效率很低，你要相信他的動機是好的。比如，有的人可能對工作的標準很高，他在想更好的方案；而有的人是因為手上有其他更緊急的事情。要知道，團隊出現問題時，每個人都有責任。如果真的出現問題，我們要先擺明態度，事情鬧到這個地步，自己也有責任。只有這樣，之后當你再向大家提出建議時，大家心里的危機感就會減少，更容易敞開心懷與你一起探討。

2.考慮團隊中適合每個人的角色。當你提出建議的時候，也要想到同事在團隊中應該發揮的作用。我們要考慮每個同事的個人特點，為他們分配適合的角色，讓他們能展示自己的水平，也能從工作中得到提升。

3.邀請同事共同制定改變計劃。在與同事商量的過程中，我們要保持開放的心態，認真傾聽他們的建議。有了更多的同事提出改善建議，也更能做出準確的決策。

在與別人溝通的過程中，作者還給我們提供了一些方法：提出問題，提供想法，示范行為和『四象限』工具。

1.提出問題

提出的問題不能是結論、命令或通知。你提出的想法應該停留在想法階段，能夠接受其他同事的討論和檢驗。我們很容易自以為是地這樣提問：『我們需要明天早上七點出發，你覺得可以嗎？』這時，別人肯定會想：『既然你都已經決定了，還問我干什么？』這樣的提問會讓人很生氣。因此，我們需要注意自己的提問方式。

不要提出含有某個指向的引導式問題。比如：『你覺得安德魯的反對是問題的癥結所在嗎？』如果一個問題的答案只有『是』或『不是』，很容易限制同事的參與程度。

另外，在你提出問題的時候，還要說明你提問的目的。如果剛才的丈夫這樣說 ：『親愛的，今天我想做些家務，你看我需要做些什么？地下室還要收拾嗎？』如果丈夫這樣提問的話，妻子就不會把丈夫的話理解成對自己的責問了。

2.提供想法

如果你已經有了比較好的想法，就不需要提問了。但是在你提出想法的時候，不要像發布命令一樣。你可以這么說：『如果我們沒有更好的辦法的話，是不是可以這樣做。』你這樣說會鼓勵大家參與到你的想法中來。你要鼓勵大家對你的想法提出批評意見。

3.示范行為

行勝于言。有時候，盡管你已經努力地解釋你的想法，但是大家還是感到困惑。這個時候，就需你的一些具體行動。

4.使用『四個象限』的思考模式。（拆書者注：后面的內容將會詳細解釋）

接下來，我們將用四天的時間，一起探索這五大能力，利用它們提高整個團隊的工作效率。

導讀：五大技能三個步驟

團隊合作就像樂隊演奏。你需要演奏好自己負責的部分，還要善于和其他樂手配合。該別人演奏的時候，或許你要點個頭、揮下手，彼此配合好，才能演奏好一首曲子。這就是橫向領導力的作用。

在上一章中，我們已經知道，要想學會橫向領導力，必須先要掌握五大技能：

1.目標整理術

2.思考整理術

3.計劃修正術

4.激勵管理術

5.提出反饋術

接下來，我們將用四天的時間詳細探討這五大技能的使用方法。在每個技能的學習過程中，作者都介紹了三個步驟：培養個人技能、了解團隊技能和帶領團隊行動。

把這三個步驟放在樂隊演奏的場景中，就是先學會培養自己的獨奏能力，然后了解其他人要怎么演奏，最后，帶領整個樂隊合奏。

總之，無論你是想改善自己的溝通水平，還是要培養整個團隊的溝通水平，這五大技能和三個步驟，目的都是要幫助你最高效地完成工作任務。

技能一：目標整理術

不知道你有沒有發現：你永遠都有做不完的工作，所有的業余時間也都奉獻給了工作。有時候自己就像一只無頭蒼蠅，到處亂撞，根本不知道在忙碌些什么。只是不停地從一件事換到另一件事情上，和一臺工作機器沒什么差別。這樣為工作奔忙的你，工作上卻沒有多大起色。

問題出在哪里呢？

是你缺乏對工作目標的理解。 你只是機械地接受公司分配給你的工作，卻不知道這么做是為了什么。你的思想和行為都只停留在工作本身，從沒想過未來的發展方向。從某種程度來說，這和我們的頭腦更偏愛感知現實有關。過去是真實、清晰的，而未來是模糊、不確定的，所以人們更愿意沉迷于過去，而不是展望未來。

你也曾想過給自己定個目標，畫一張計劃圖掛在墻上。然而，你真的執行過這張計劃圖嗎？許多公司也有著這樣的詬病，他們往往能給員工定下很多目標，但卻不能將這些目標付諸實踐。

作者認為，這些沒能實現的目標，往往存在以下幾個問題：

1.無法激勵人們的士氣。這些目標描述得很清楚，但是過于平淡，沒有挑戰性。

2.對工作成果無益。這些目標過于模糊，標準化不強，無法檢驗當前工作的完成情況。

3.沒有提供明確的方向。這些目標太過于理想化，實際操作性不強。

總之，沒有目標或者是目標存在問題，對我們的工作都是無益的，會降低我們的工作效率，影響個人的進步，也影響了公司的發展。

培養個人制定目標的能力

不管是對個人，還是對公司，目標都至關重要。那么，我們就應該想想如何制定目標了。我們要先學會制定個人目標，之后才能為團隊制定目標提出合理的建議。有一點需要注意，目標不是別人給的，也不是自己找出來的，真正良好的目標是制定出來的。

關于制定目標，作者提出了以下幾點建議：

第一，展望未來。

制定目標的時候，大家都會回顧過去，立足現在，展望未來，從而對自己的情況有一個清晰的了解。 在這個過程中，我們要更多地關注未來的發展趨勢。同時，我們還要減少花在無關事物上的時間。

第二，目標要有助于任務的完成。這樣的目標能激勵你從現在就開始行動，也能鼓勵你持續堅持下去。而且它能夠檢測你的工作進度和成果，循序漸進的小目標有助于你獲得最終想要的結果。

第三，制定不同時間段的目標。

1.長期目標。長遠的目標要更多地關注于未來，不要被當下的困難所阻礙。長遠目標要有實際的意義，能夠激發你的工作熱情。但是長遠目標也不能脫離當下的工作，太虛無縹緲是無法實現的。因此，如果你的長期目標與目前的工作有合適的關聯度，你的工作效果也會更好。

2.中期目標。中期目標要能發揮衡量工作成果的作用。這樣的話，就算我們在工作中遇到問題，也能及時糾正。

3.近期目標。近期目標讓我們明確當下最應該做的事情。有了正確的方向，然后沿著這個目標腳踏實地前進，才能逐漸實現自己的目標。

第四，根據你想實現的結果制定目標。目標是個名詞，而不是形容詞。所以，在制定目標的時候，不要只定性地描述目標，而要把目標進行量化。目標要能體現出我們要完成的工作。

了解團隊制定目標的能力

三個年輕人合伙成立了一家律師事務所。

他們分別給自己定了不同的目標。安迪把知名金融家作為自己的目標客戶，希望留下一些有能力的年輕律師，這樣就能夠隨時接這類的訴訟案件。斯坦為了讓律所擁有良好的名聲，他把拒絕向企業客戶賠償環保成本的保險公司作為訴訟目標。另外，他還以很低的價格接了一些市民要求環境賠償的案子。弗雷德希望接一些來錢快的業務，以此提高每位合伙人的收入，這也是行業內衡量律所是否成功的標準。三位合伙人就律所的業務內容爭執了好幾年，還是沒有確定律所的主要業務。事情就這樣一直拖著，他們的工作熱情也在慢慢降低。后來，有一位合伙人離開了事務所，帶走了很多客戶資源。

這樣的情況在企業中很常見。企業的領導者不善于給公司制定目標，會使整個公司失去凝聚力。

以下是企業在團隊目標管理方面常出現的問題：

1.有的人不知道團隊目標。這種問題常常出現在新人身上。新人入職，公司通常會告訴他們『應該做的事』，而很少告訴他們『為什么要這么做』。

2.工作目標相互沖突。人們在工作時，對于想要實現的結果往往有不同的理解。比如：有一天，你的鄰居和你說:『咱們在院子后面修建一面墻吧，這樣就能把院子和旁邊的田地隔開。』你欣然接受了，因為田里的兔子老是跑進你家的花園，把花園搞得亂七八糟。結果，鄰居修建了一面木質圍墻，兔子還是能輕而易舉地從圍墻下鉆進來。原來他是為了阻擋附近公路上的噪音和光線，但這并不是你的初衷。如果你們一開始就說好對建造圍墻的要求，那么兩個人的目的就都可以實現。

3.無法讓每個人充分投入到工作中。研究發現，拔河比賽中，一支隊伍拉繩子的力量遠遠小于每個人單獨拉繩子的力量之和。這種情況在團隊中也經常出現，一個人的緊迫性一旦降低，做事就會偷懶，然后整個團隊的責任感也會降低。每個人都覺得，這件事情自己不做總有人會做，大家互相推脫，最后反而沒有人做了。

企業應該就如何進行目標管理認真籌劃，提高工作效率，推進公司日常工作的進行。

作者為我們描繪了公司進行目標管理的理想狀態：

1.所有人參與目標的制定。

大家可能會覺得這是不可能實現的。一家大公司怎么可能邀請所有員工一起來制定目標呢？的確，這件事情很難，不過并不是沒有解決辦法。（拆書者注：管理大師德魯克曾經提出『目標管理』。）舉個例子，零售企業確定了一季度要完成的銷售額，然后把任務分配給各大賣場，每家賣場再將任務拆解，具體分配給各個部門，依次類推，最后具體到每一個人一個季度的目標銷售額，每個人再據此確認每天要完成的銷售業績。這樣的話，公司在銷售業務上，就實現了目標管理。管理層要做的一個工作就是檢查下一級制定的短期目標是否與長期目標相一致，是否與員工的工作能力相匹配。

2.所有人都知道同事的短期目標。

實行目標管理，每個人要做的工作都是清晰明確的，大家也都知道彼此的工作內容。如果你知道同事的目標，平時你很可能會留意相關的信息。如果你主動提供給同事這些信息，幫助他實現目標的話，這對于促進你們工作的融洽是很有幫助的。

3.每個人的工作狀態變更好 。

當員工清楚地意識到自己的目標和公司的目標密切相關。就會把自己的目標當成集體目標的一部分，工作更加有使命感。員工能有這樣的工作狀態是因為他們參與了團隊目標的制定，認識到自己工作的重要性。

帶領團隊制定目標

上一章我們提到合伙人律師事務所業績慘淡。該所其中一位年輕的律師認為，目前的狀況就是因為公司缺乏明確的目標造成的。所以，他在公司的一次會議上大膽地向合伙人提出了意見：『你們批評我們沒有為公司賺到錢，希望我們把更多的時間花在工作上。可是安迪一直讓我們做沒有任何收益的公益案件；斯坦則讓很多律師調查環境問題的背景。如果你們想讓公司賺錢的話，就應該放棄這些業務。』這位年輕的律師說出了問題的癥結所在，得到了很多同事的認同。然而，合伙人并沒有改變他們的工作安排。

這位年輕的律師認為，合伙人沒有改變目前的現狀，可能是因為自己僅僅提出了問題，而沒有給出任何積極的建議。后來，在會議上，他就給出了自己的解決方案。一位很有資歷的合伙人壓根兒沒看他的方案，直接說：『你只是在這工作而已，公司應該怎么做還輪不到你來告訴我們吧。』這位年輕律師的建議就這樣石沉大海。

那我們應該如何向團隊提出建議，來改變團隊制定目標的方式呢？

1.明確每一個任務的目的。

當你接到老板給你安排的任務的時候，你應該弄清楚為什么要做這件事情。如果你直接問老板原因，老板可能會說：『你問這么多干什么？你只需要做好你的事情就行了。』所以，在我們想要弄清楚『為什么』的時候，一定要向對方解釋我們的意圖。比如，老板讓你拿一份報紙。你就可以這樣說：『為了盡快拿到您所需要的報紙，我想問問報紙是用來做什么的?』

2.努力改善團隊的目標。

針對團隊的目標缺乏實質性內容這種現象，作者給出了如下建議：

找出愿景背后的理念

如果公司目前的愿景不能對員工產生激勵，其實很可能是因為大家不知道如何發揮愿景的作用，也可能公司還有一個更詳細的版本，只是你不知道而已。所以，我們首先應該得到關于這個問題更全面的信息。

還是律師事務所的例子。年輕的律師可以依次和合伙人單獨面談，向他們提出一些問題 。比如：我們制定這個愿景的出發點是什么？這份愿景是什么時候制定的？后來的情況是否發生變化，有沒有及時地修改？

你提出這些問題，可能會得到兩種結果。一、公司的愿景是清晰、合理的，那么接下來，你就應該把愿景傳達給每一個人；二、公司沒有一個鼓舞人心的目標。那我們就可以向合伙人繼續提問，引導他們的思考。當然，提問時的態度要謙卑，不要用質問的語氣。

年輕的律師可以這樣說：『我感覺自己對公司的目標不太理解，不知道應該如何把自己的目標和公司的目標結合起來。如果我們想要為客戶提供更好的法律服務，那么在五年內我們要達到什么水平？我們是要有更多的客戶，還是要提高案件的勝訴率？』

你給老板提出了一個明確的目標，隨后你就可以協助他制定中期目標和短期目標。除了和老板討論，你還應該讓大家都參與目標的討論。你可以說：『我把這些目標打印出來給大家，看看其他人有沒有什么建議。』

說出自己的想法

你的上述行動有可能進行得不順利，但是不要輕易放棄。你應該找到老板，告訴他目前的愿景無法激發你的工作熱情，并提出你的問題。對于一個想讓員工努力工作的老板來說，他會很樂意和你一起分析原因。

提供明確的目標方向

如果老板不反感你提出建議，那么就可以指出目標該有的樣子。你可以和合伙人說：『公司現在的問題不是律師工作效率低或是人手不夠，而是大家的目標不一致。我們應該先著手解決一個問題。』

會議上討論目標的制定

合伙人不一定對目標達成一致，但是指出問題所在，總比回避問題好得多。協商之后，大家可能對目標達成一致，也可能一部分人離開公司，追求他們喜歡的工作。

制定一組目標

準備工作都做好，明確理念，掃清障礙之后，你就可以開始制定目標了。你可以先擬定一份目標供大家參考，待大家提出意見后再修改。

如果普通員工對團隊目標缺乏認同感，也可以讓員工參與目標的制定過程。

你要引導老板關注『員工的工作積極性』。然后，給出你的分析：員工參與目標的制定要能夠更好地激勵他們工作。最后，你要提供員工參與目標制定的方案。比如：老板先規劃出整體目標，其他人據此制定自己的分目標，層層劃分。

技能二：思考整理術

一群人坐在辦公室討論圣誕聚會的事情。

『大家帶家屬嗎？』

『沒家屬怎么辦？』

『我記得去年詹金斯先生喝得不省人事。』

『我去年都沒吃飽。』

『我們什么時候聚餐啊？』

『咱們今年去哪玩啊？』

……

這樣的討論充斥在我們的日常生活中。沒有目標，每個人都在漫談，不斷地從一個話題換到另一個話題上，最終也沒能得出一個談話結果。

在工作中出現這種情況的場合也非常頻繁。即使有一個討論目標，也因為在討論中沒有思考，浪費了整個團隊的時間。

我們上學多年，學過很多科目，但學校從來沒有教過我們如何思考問題。然而，長大后我們發現，思維方式對于解決問題實在是太重要了。

如何改善一場漫無目的的談話？除了要有目標之外，我們還要訓練自己的思維。這是作者提出的提升橫向領導力的第二大技能，也是我們今天要討論的重點。

接下來的內容，我們依然按照作者的三個步驟來分析這個技能：培養個人技能、了解團隊技能和帶領團隊行動。學會有條理地思考，培養自己的思考能力；了解團隊條理性思考的能力；最后，帶領整個團隊有條理地思考，更高效地解決問題。

培養個人的思考能力

我們經常遇到一些讓人摸不著頭腦的問題。這個問題可能涉及過去，也關乎未來；既關系到自己，也影響到他人。通常情況下，很多人在遇到這種問題時，根本不知道該怎么辦了。在這里，作者為我們提供了一個系統思考工具：餅圖。

這幅圖的上半部分是關于原因和方法論層面的思考；下半部分是問題的現實思考。

左邊是對過去的思考；右邊是對未來的思考。由此得到的四象限餅圖將我們要考慮的問題劃分成四個層面：

1.數據——實際情況或問題

2.分析——分析導致目前情況的原因

3.方向——解決這些問題的一個或多個方法

4.下一步——實現某個方法的具體步驟或計劃

我們在考慮問題的時候，要盡量全面，不要把思維局限在過去或未來，也不要脫離實際，要實事求是，具體問題具體分析，將理論和實際聯系起來。

餅圖簡單易學，學會了之后，再遇到復雜的問題，你就可以用餅圖來組織你的思維，制定全面而詳細的計劃。

是不是覺得，光看圖根本看不懂？不要怕，接下來我們詳細說說每一步應該怎么做。

餅圖思考法

第一個層面：數據——搜集制定決策所需要的信息

這是一個信息大爆炸的時代，每天我們都會面對大量的信息。在瀏覽信息的時候，我們總是更偏愛自己感興趣的信息。比如，生動的故事總是比枯燥的信息更引人注目；工作中我們更習慣用數據來看問題，而忽略了一些無法量化的客觀情況。這些基于自身喜好所搜集到的信息，正確性也有待考證，所以依據這些信息所做的決策，難免存在偏差。另外，我們總是站在自己的角度看問題，也局限了我們看問題的視野。

我們應該改變搜集信息的方式。據此，作者提出了兩種方法：

1.搜集信息要有目標。不要大海撈針似的去搜集信息，我們應該找到問題的突破口。就像偵探一樣，把握每個問題的關鍵。

舉個簡單的例子。你和孩子出去逛街，突然，孩子不知跑哪兒了。你記得孩子穿著一件藍色的上衣，于是你就照著這個關鍵信息在人群中查找。后來，你看見孩子站在玩具店門口。這件藍色上衣就是關鍵信息。

我們已經搜集了很多不同的信息，但是常常把它們搞得一團亂。這時，就需要一份信息檢查表。這份檢查表要從幾個維度將信息進行分類，比如：時間、地點、信息是否有用等。作者為我們提供了下面的檢查表，幫助檢查自己與同事的合作方式：

目標

是否在不同時間段制定了合適的目標？

思考

是否按照系統思考工具有條理地思考？

這些理論是否符合實際情況?

學習

是否對工作及時總結，吸取經驗？

是否把『準備、行動、總結』這樣的思維模式運用到工作？

專注

有沒有鼓勵每個人提出自己的想法？

這項工作有人負責嗎？

每個員工的責任是否具有一定的挑戰性？

反饋

有沒有表達出自己的感謝和支持？

有沒有相互指導彼此的工作？

2.站在『三個立場』看問題。

第一立場：『我』。先從自己的角度做一個決定，然后想一想，這個決定有沒有什么局限性，有沒有受到自身情緒、固有觀念的影響。

第二立場：『他們』。站在他們的角度看問題時，要考慮到別人也是帶著固有的偏見來看問題的。這個時候，你的心里仍然會偏向對自己有利的一面。但是，站在他人的角度，要找的是別人所重視的信息，是你之前注意不到的細節。

如何站在他們的角度看問題呢？作者為我們提供了兩個技巧：

一是角色顛倒，把自己想象成另外一個人，像他那樣思考和說話；

二是推測對方可能作出的選擇，站在對方的角度，思考他的看法。比如：『查理建議開發產品新市場，我要同意嗎？』然后，分別列出同意或反對這個建議的影響。這個時候，你可能就會發現自己的建議存在的漏洞。有針對性地修改自己的方案，再提交給上司。

第三立場：『旁觀者』。（拆書者注：俗話說『當局者迷，旁觀者清』，講的就是這個道理）有時候，我們需要跳出自己所在的圈子，從一個旁觀者的角度來看問題，把想象自己是一個觀眾、讀者、消費者等。

第二個層面：分析——找原因，而不是對問題立即做出反應。

每個人都知道遇到問題的時候，要分析原因。但實際的情況是，我們往往會懶于想更深層的原因，而是立即就給出一個解決辦法。比如，一家汽車廠生產的汽車合格率很低，經理可能會在質量管理上嚴格把關，讓員工在工作的時候更認真。殊不知，汽車的質量問題可能在一開始設計產品的時候就存在了。這個時候他們最應該要做的，是重新設計產品。

我們應該找的是能讓事情發生變化的原因，而不是那些固有的，不可改變的因素。

此外，為了避免受自我認知的影響，我們還需要檢驗所做的分析。作者為我們提供了一個工具——『推演階梯』：

頂層的『結論』

中層的『推理』

底層的『數據』

在這個階梯里，每一層都代表一個步驟。一般來說，先從底部的數據開始，從下往上走，收集數據-進行推理-得出結論，才是完成檢驗的全過程。

『數據』就是我們觀察到的信息。比如，人們的行為、話語、面部表情等。選取的數據不同，就可能得出完全不同的結論。例如，快到周末了，老板提議周六聚餐。一個員工用疑問的語氣說道:『星期六？』老板回應:『是的。』其他人沒有發表意見。這些就是我們觀察到的數據。

『推理』同樣的數據經過不同人的推理就可能得出不同的結論。在老板看來:如果有人覺得不合適，他就會提出來。而在這個員工看來:如果大家同意這個安排，他們就會表達出來；如果不同意，他們也不會公開向老板提出不同的意見。

『結論』從上面員工聚餐的例子來看，老板的結論是:除了這個說話的員工，其他人都同意周六聚餐。他也回答了這個員工的問題，所以這位員工也同意周六聚餐。而這個員工這樣得出:沒人對這個安排給出回應，說明大家是不贊同的。

在對自己的分析進行檢驗或向別人介紹分析的時候，我們可以從梯子最下面的『數據』開始，一層一層往上推理。

第三個層面：方向——有創造性的方法。

在第三象限，我們要把目光放在未來，制定合理的策略，但是不需要編寫具體的計劃。

這個過程的思考分為三部分:產生想法——評估想法——作出決定。

產生想法：

大家自由發言，進行頭腦風暴，產生盡可能多的創造性想法。這個階段不要求想法的質量，所以不用對想法進行評判。

作出評估：

對不同想法的優缺點進行評估，大家提出支持或反對的觀點。

作出決定：

這個階段，要對以上的方案作出取舍，并對所確定的方案負起責任。當然，也可以對已經做出的決定進行修改。

這就是頭腦風暴法的三個步驟。

第四個層面：下一步——把想法變成實際行動。

制定出一套詳細可行的方案，可以用來指導你的行動。

了解團隊條理性思考的能力

每個人都有不同的思維方式。當你是一個人的時候，你怎么思考安排事情都無所謂。但是當你在一個小團隊中，如果每個人都按自己的想法來做事情，整個局面就會一團亂。在這種情況下，只有統一大家的思維方式，才能更好地發揮團隊的力量。但這并不是說，要抑制每個人自由發揮，我們要統一的只是團隊工作的整個邏輯，也就是工作過程中的條理性。

之前我們學過系統思考工具——餅圖。這種思考模式能夠把所有人的思維組織起來，使團隊實現有條理地思考。它有很多優點:

1.不會漏掉推理的某個步驟；

2.可以對各種想法分類處理；

3.可以把推理過程清晰地呈現出來，便于大家進行檢驗；

4.如果大家意見存在分歧，通過系統化思考，找出原因，而不是彼此爭論。

我們舉一個圣誕聚會的例子，來向大家呈現團隊有條理思考的理想狀態是怎樣的。

安：現在我們討論一下圣誕聚餐的事情。比爾，你來記錄大家的談話要點，好嗎？

比爾：好的。

安：我們先從餅圖的第一象限『數據』開始。先看一下去年聚餐的情況，以作為今年聚餐的一個參考。去年的時候，我看到很多人提前走了。

比爾：是的。這是為什么呢？是因為我們準備的食物不夠嗎？

克里斯：當時，我和薩曼莎坐在一起。她走得早是要去接她的丈夫。

戴爾：我聽見幾個人說想把家屬帶過來。

安：難道沒有人帶家屬嗎？有的人我怎么不認識？

克里斯：他們是我們的同事，我也不記得他們的名字了。

比爾：我得把這些人記下來。

戴爾：去年的酒買多了。丹·詹姆斯喝得不省人事。

安：還有誰喝醉了嗎？

克里斯：我沒看見其他人喝醉了。

比爾：第一象限的『數據』還有要補充的嗎？

克里斯：咱們叫圣誕聚會不合適，因為有的同事是猶太人。

安：這個問題應該沒那么重要吧。

比爾：我們來看看為什么存在分歧。我先把克里斯的建議作為一個解決方案寫到第三象限，在我們討論之后再做決定。其他象限與此相對的內容寫什么呢？你們看這么寫可以嗎？『圣誕節是基督徒的一個節日，帶有宗教色彩。有的同事不信仰這個宗教，他們會感覺自己受到了排擠。』

克里斯：好的。

比爾：那么第四象限的聚會名稱應該怎么改呢？

安：『歲末聚會』怎么樣？

比爾：這個名字不錯。聽起來像是慶祝公司一年以來所取得的成就。

安：有人有其他建議嗎？沒有的話，我們把名字暫定為『歲末聚會』。我們再來看第一象限的問題。有的人喝醉了。是因為他向來如此？還是有其他什么原因？

……

在運用系統思考工具的時候，其實不需要嚴格按照四個象限的順序。先把所有的數據列出來，然后再進行分析。我們可以從解決方案開始，也可以從問題開始，然后再對其他象限的內容進行補充。

下面的表格展示了比爾用系統思考工具記錄的會議討論內容。

每個人都可以清晰地看到團隊的討論進程。這對于大家進行順暢地溝通，提高會議效率很有幫助。

帶領團隊有條理地思考

最近幾個月，一家制造陶瓷電子元件的公司的客戶訂單大幅下降。為了找到問題的原因，公司的高層開了一次會。

總經理：『生產人員要嚴格遵守生產流程。我們要加強對他們的監督。』

產品經理：『這方面我會嚴格把關的。不過，我們產品的價格會不會太高了，因為雇員的工資很高。』

財務經理：『我也同意。我們可以和工會重新協商這個問題嗎？』

總經理：『我們與工會的協議簽了三年，很快就能重新協商了。』

市場經理：『據我觀察，其他公司在營銷上的投入比我們多，他們拜訪客戶的銷售人員也很多。我猜想這是他們能搶走我們業務的原因。所以，我們應該增加營銷人員。』

你：『不好意思，我打斷一下。我覺得我們現在的討論有點混亂。我們應該有條理地思考，改變我們思考問題的邏輯。』

總經理：『我聽不懂你在說什么？』

你：『我的意思是我們應該先考慮訂單量下降這個問題的思考方式。 剛剛我們一直在找問題，而沒有對每個問題具體分析。我們應該進行系統性思考，首先，對于這個問題，你們觀察到了哪些數據？』

總工程師：『你究竟想說什么？你在學管理方面的知識嗎？』

財務經理：『我們還是談和工會的工資協議吧。』

我們不能用這樣抽象的話直接說服同事改變思維方式。在此之前，我們自己先要進行系統性思考：『同事沒有聽說過有關團隊思考問題的方式，也不清楚思考工具的好處』。所以，要保證每個人都懂得系統性思考的重要性，你可以讓他們閱讀相關書目，或者在會議上引導大家。

還是剛才的那段高層對話，從系統性思考工具的角度出發，可以這么分析：

尋求數據

如果大家還沒有搜集到關于這個事情的關鍵信息，你就可以通過提問向他們尋求數據，把事實補充完整。

市場經理：『這是他們為什么能搶走我們業務的原因。所以，我們應該增加營銷人員。』

你：『打斷一下。我可能不太懂市場方面的東西，但是我想知道關于客戶不再訂貨這個問題，他們是怎么說的？ 』

總經理：『這個是關鍵。誰接洽這件事情的？』

市場經理：『隨后，我就去調查這件事情。』

你：『他們還在買我們生產的這種電極嗎？如果是的話，他們是從哪買的呢？』

市場經理：『嗯，如果他們從其他渠道購買，我們就應該了解對方的報價 。』

你：『我們還要了解其他的事情嗎？』

進行分析

如果向同事請教問題，他們不會覺得你是在批評他，反而會認為你提供了一種解決問題的思路。

市場經理：『我聯系了一個朋友。他告訴我，他們從美國一家公司以一個更低的價格購買電極。』

你：『他們的價格為什么比我們低？他是如何降低成本的？』

財務經理：『他們的人力成本一定比我們低。』

你：『這是一個原因。不過，我覺得應該在其他方面還存在差異。』

市場經理：『他們的價格不到我們的一半。』

產品經理：『我們的人力成本占產品價格的35%左右。』

財務經理：『或許他們的原材料便宜。』

產品經理：『還可能是他們質量管理成本比較低。』

該公司進行系統性思考后發現：美國的公司并沒有對生產過程進行過多的管理，所以產品裝配成本很低，而且他們生產的電極也能滿足客戶的需求。因此，這家公司決定降低控制生產過程的成本。當然，在其他方面也需要進行改進。這就涉及到了最后一步，也是最重要的一步，制定解決方案。大家可以開會討論，頭腦風暴，然后對想法進行評估，再做決策。

學會使用系統思考工具，不僅對于個人的工作有很大幫助，而且能夠促進我們與團隊的溝通合作。小伙伴兒們要好好學習這個有用的工具了！

技能三：計劃修正術

現實世界太復雜，我們是無法考慮到所有情況的。就算你掌握了全部的思考技能，有時候還是會遇到拿捏不準的場景。這是因為我們的大腦會簡化現實世界，那些思考模型也會受到思維的限制。因此，我們需要不斷地學習，改善我們的思想，實時檢測思考過程中的問題。

解決這種問題的方法就是把思考和行動結合起來，也就是作者要介紹的提高橫向領導力的第三大技能：計劃修正術。介紹這項技能的時候，作者依然采用了三個步驟：培養個人技能、了解團隊技能和帶領團隊行動。不停地修正自己的計劃，了解團隊修正計劃的能力，最后，帶領團隊把計劃調整至最完美的狀態。

但是，我們總是難以做到把思考和行動結合起來。在學校，書本上的知識關注的是公式和理論，基本不會強調把理論運用到實踐中。我們沒有做事的思維，所以，只能在工作中去學習如何做事。

你曾經給自己定過很多工作計劃 ，但是卻常常難以開展下去，通常情況下，可能有以下幾種原因：

1.把思考和行動分開了。

人們有時候還沒做計劃就開始行動，很容易導致行動偏差，或是無法堅持下去；有時候，又因為想太多，耽擱了行動的最佳時機。思考和行動間隔的時間越長，計劃執行的效果就越差。比如，你想出一本書，在此之前，你不停地修改這本書的提綱，等到你確認可以和出版社談合作的時候，已經有人出過相同類型的書了。其實，想要驗證一個想法的最好辦法就是行動，邊行動邊修正，不僅不會錯過好時機，還能提高行動的質量。

2.總是等到計劃完善時才開始行動。

學校的教育容易給人們傳授這樣一個理念：每個問題都有一個標準答案。所以，我們會常常無意識地尋找那個標準答案。然而，在現實生活中，很多問題的答案都是開放性的，并沒有一個完美的標準答案。只專注不斷完善計劃，而不去采取任何行動，最終也是碌碌無為的。記住：我們的目標是高質量的工作，而不是高質量的計劃。

3.當我們忙于工作的時候，就忘了停下來改善工作方式。

計劃定好之后，我們對計劃會有一種認識偏差，以為計劃是神圣的，一定要嚴格按照它的步驟去執行。這沒有什么問題，但是一旦發現有不對，對原計劃進行反思修改，反而會更快更好地實現目標。如果計劃是別人制定的，我們更懶于去思考計劃本身。因為如果出了問題，那也是別人的原因。有時候，我們會傾向聽從命令，而自己不去思考。

4.沒有吸取經驗教訓，為未來做準備。我們常常奔忙于工作，而忘了停下來去回顧每次工作中的經驗和收獲。而且，當大家坐在一起總結的時候，往往會變成批斗大會或獎勵大會，沒有人關心如何去改變遇到的問題。培養個人的計劃能力

想要幫助他人改善修正計劃的能力，首先自己先要養成在工作中修正計劃的習慣。在計劃執行中，我們可能會遇到突發情況，而這些情況是在計劃之外的。正所謂，計劃永遠趕不上變化。這個時候，必須要根據現實的變化來調整原計劃。關于如何修正計劃，作者給我們提供了以下建議：

1.思考和行動相結合。

不可否認，思考和行動都很重要。那么，我們應該如何分配花在思考和行動上的時間呢？思考固然重要，但是采取行動會幫助我們更好地思考。我們應該把思考和行動結合起來，而不是把二者割裂開來，看成不同的事物。我們要在執行計劃中，不斷地發現問題，解決問題，進而修正計劃。比如，一家商店的收銀臺位置擺放得不合理，店經理花了10個小時想出來的方案，都不如他先花一個小時想出來一個方案，然后不斷驗證，不斷修改，最終也花了10個小時，但是這件事卻完美解決了。

2.盡早行動。

在制定計劃階段，人們總習慣一直拖下去，等待別人提出更多的建議。其實這個時候，最應該及早做出決定，盡快行動，在實踐中對自己的想法進行檢驗。

開始工作并不意味著計劃就停止了，行動和計劃可以同時進行，而且二者也會相互促進。在大多數情況下，開始行動的好處遠遠勝于修改計劃帶來的好處。另外，我們還要對采取行動和不采取行動二者可能產生的風險進行預估。在實施計劃之前，可以先搞個小試點。

3.及時總結。

人們總會有一個刻板印象，認為工作只有在做完以后，才能產生最好的效果。實際上，就算工作進行到中途，我們同樣可以做出更好的效果。

一旦開始工作，我們就會把所有的精力集中到具體的工作問題上，忽略了對全局的把控，也沒有及時地反思總結。作者建議我們準備一份問題清單，來提醒自己對工作進行總結。這份清單里可以包括以下幾個問題：

1.哪種方法使用起來更好？

2.我可以在哪些方面進行改進？

3.我能從目前的工作中得到什么經驗？

4.如何把這些經驗應用到實際工作中？

你對工作過程記得越清楚，總結的效果就會越好。如果我們能經常停下來總結，也會養成實時總結的習慣，隨時指導之后的行動。如果把總結拖到任務結束，到那時，我們對總結的興趣已經不大了。因此，要在頭腦中有這樣的一個工作思維：準備→行動→總結→準備……

正弦曲線圖

上一個技能介紹了餅圖。餅圖是系統思考工具，不涉及行動。餅圖是一個圓形，所以不包括前進的方法。而我們今天要介紹的圖形，是對餅圖的擴展，叫做『正弦曲線圖』。如下圖所示：

在正弦曲線圖中，你可以把波浪線當做海洋，把線上的區域看做海面上。

波浪線下方表示行動。在這個區域，我們實施計劃，試驗想法，進行實際工作。如制造手機，給病人做手術。

波浪線上方表示思考。在這個區域，我們對工作進行思考，分析問題的原因，考慮解決方法。如分析產品不暢銷的原因，制定解決方案等。

這張圖表示，當你沿著正弦曲線前進時，你會不斷地跳入行動的『海洋』中，發現問題，就浮出水面，迎接海面上的『陽光』，這個時候，其實就是在思考，對你的行動進行修正。最終，經過多次修訂和前進，你才能達到遠方。

工作中要不斷重復這個循環。要實時總結，得到新的經驗，才能展開下一步的工作。準備、行動、總結是工作中進行學習的重要經驗。不斷重復這個過程，我們可以：

1.避免制定計劃時陷入停滯狀態。我們無須一開始就把計劃制定得有多完美，可以在工作過程中不斷修改計劃。

2.時刻接受新信息。正弦曲線展示的是一個不斷流動的過程，我們隨時察覺我們當前的工作，不至于在錯誤的路上越走越遠。

3.把時間花在最有效率的地方，而不是在改善不大的地方過度投入。

了解團隊修正計劃的能力

1996年夏天，美國一家大型軟件公司的執行委員會制定出了公司1997年的工作計劃。這項計劃中說明了要中止、修改、即將開發的產品，并通過了最高管理層的審核，分發給了公司分布在全球各地的分公司。

執行委員會的成員是公司中有能力、有經驗的管理者，但是他們制定出的計劃卻讓其他員工不甚滿意。日本的分公司認為，這項計劃與當地的市場情況嚴重脫節，其他分公司也對這項計劃多有異議。不過，那又怎樣呢？胳膊擰不過大腿，命令就是命令，公司的員工只能照著這個計劃執行。一個年輕的市場經理去請教他的領導：『面對目前的情況，我們應該怎么做呢？』

『接受現狀吧，』領導無奈地說道，『這種情況也不是一兩次了。』

這個公司的問題出在哪呢？

1.制定計劃和執行計劃的人不同。前面我們提到，思考和行動是不可割裂的，而這個公司制定計劃和執行計劃的人之間沒有任何溝通。另外，隨著組織規模的擴大，組織層級變多。信息從最底端傳遞到最頂端需要一段時間，而信息在傳遞過程中也經常更改，極易失真，上級就難以收到及時而準確的反饋。

2.有的人想完善計劃，有的人想立即行動。 在一個團隊中，大家做事的風格、態度不同。有的人傾向制定出完善的計劃再執行，有的人則偏向立即執行。

3.工作總結開始得太遲。一般地，人們認為做事比討論更重要，就會在有機會改變的時候，不去總結。另外，有時候工作總結開始得太遲了，而這個時候大家早已忘了當時工作的具體情況。在這種情況下完成的工作總結往往都是應付差事，對改善團隊的工作沒有任何作用。

4.很少對合作方式進行總結。

我們經常意識不到我們的合作方式存在問題。就算軟件公司制定出合理的計劃，但如果他們不改變合作方式，還是會影響到工作效果。

那么，團隊如果能夠及時修正計劃，會出現什么情況呢？

1.能夠對具體工作方法制定計劃，在實踐中及時總結。對具體工作方法進行總結可以更好更快地完成任務。

波音公司的工程師在設計制造首批737飛機時遇到了很多困難。于是，他們把犯過的錯誤、走過的彎路進行總結，寫成了一本書。后來，制造首批767飛機的設計師都認真研讀這本書，大大地提高了他們的工作效率。

2.能夠對合作方式制定計劃，在實踐中及時總結。在工作遇到阻礙時，我們可以從合作方式的角度進行反思。問自己幾個問題：我們的合作融洽嗎？有什么方法可以改善我們的合作方式？找到答案，不斷地改善大家一起工作的方式，使得合作更加順暢，提升工作效率。

軟件公司在制定1997年年度計劃的時候，根本沒法實施，極大地影響了公司業績。執行委員從某些地區經理那里得到消息：一方面，總部的計劃在當地難以推行；另一方面，他們沒有權利改變計劃。因此，地區經理陷入一個左右為難的地步。后來，委員會專門研究了這個問題，重新修改了計劃，并改變了整個公司的工作流程。在制定1998年年度計劃的時候，公司總部邀請來自全球各個地區的代表，共同參與計劃的制定。這次制定出來的計劃相對于之前的有了很大改善，符合各個地區的實際情況，大家合作起來也非常順暢。

總之，如果團隊能夠及時修正計劃，遇到任何問題，組織中的每個人都知道盡早行動的意義所在，會思考團隊合作方式是否合理，及時總結工作經驗。

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帶領團隊修正計劃

我們已經學習了計劃修正術這項技能，也了解了一個團隊及時修訂計劃的理想狀態，最后，到了你帶領整個團隊去執行的時候了。你需要考慮的是，與其他人一起工作時，如何促使他們把思考和行動結合起來。

提供數據

還是上一個案例中的軟件公司。當總公司把計劃分發到各個分公司時，執行委員會需要了解該計劃執行情況的真實數據。這個時候，員工們就可以站在自己的角度對執行情況進行觀察，既要看到這項計劃的優點，也要觀察它的缺點，并思考有沒有更好的解決辦法。另外，也可以詢問別人對此的看法。從別人的角度，檢查自己的想法是否存在什么偏見。

收集到數據后，可以將這些信息反饋給能夠充分利用這些信息的人。普通員工擔心提出問題會受到批評，因此一般情況下，大家有想法也不說。針對這種情況，人們可以私下把信息提供給一個合適的人。

如果人們把信息提供給委員會成員，他有可能就會意識到問題的嚴重性，及時采取行動，避免情況繼續惡化下去。如果情況有所改善，大家也會受到表揚。

提供分析

拿軟件公司的例子來看，如果沒有人向上層領導反應情況，公司總部也不會了解各個分公司的實際情況和遇到的困難。這個問題主要的原因在于知情不報的各地員工，而不是不知情的委員會。解決這個溝通問題，我們可以把自己的分析告訴公司里的同事：總部制定的計劃與當地情況不符，是因為我們沒有把實際情況傳達給總部，這也是造成問題的一部分原因。當然，也可以把類似的分析傳達給總部。

提供方向

在前面的例子中，年輕的經理向分公司領導提出建議的時候，領導認為是委員的原因，對此也很無奈。那么應該如何鼓勵領導采取一種積極的態度應對呢？

領導：接受現狀吧，這種情況也不是一兩次了。

市場經理：那你之前也面臨過這種情況？

領導：對啊。我也反應過問題，但是收不到任何回信。

市場經理：給他們反應問題是沒有用的。這會讓他們感覺是自己的工作沒有做到位，還要承擔責任。或許我們可以換一種表達方式：『很抱歉，因為我們工作的疏忽，沒有把這些信息盡早提交給你們，而導致計劃與實際出現偏差。』這樣，委員會就不會覺得是自己的原因。如果只有咱們分公司提供信息的話，即使我們會承擔責任，但也不會遭到批評。

領導：也許這樣是可以的。但是制定計劃是他們的事，我們為什么要給他們服務呢？

市場經理：雖說道理是這樣。但是一旦現狀得到改善，我們的工作會進行得更順利，也能打開市場，提高客戶滿意度。這不是很值得我們這樣做嗎?

向別人提出問題解決方向的時候，不要讓別人覺得你是在發出命令。我們應該站在一個旁觀者的角度，描述事情可能出現的結果。最后具體應該怎么做，由他們決定。

采取行動

對各分公司定期向總部提交的報告進行調查研究，看看各個地區給總部提供的信息是否全面，能不能讓總部足夠了解實際情況。

最后，我們要清楚地認識到，在促使別人改變行為的同時，難免會遇到很多困難，甚至惹惱同事。在面對失敗的時候，不要氣餒，我們應該認真查找問題的原因，總結經驗，再次行動。

在團隊中互相激勵

在一個團隊中，如果只有你自己對工作懈怠，也還好，因為你可以調整好自己的心態。但如果整個團隊都處于懈怠狀態的話，那就很危險了。而且，隨著團隊人數的增多，不專心工作的人也會越來越多。

上一章中提到了一些人，他們會覺得自己對于公司的價值不大，也會覺得在團隊中受到了冷遇。還有的時候，我們分配集體工作不考慮每個人的實際能力，而更多一些主觀因素。比如，你會習慣把工作分配給做事情最勤快的那個人，或者是分給那個最有正能量的人。但是這種分配方式都是有問題的，它很容易累垮那些辦事能力強的人，也會讓那些沒有被分到工作的人失去了對工作的積極性。

團隊具備激勵技能的最佳狀態是：每個人都能發揮出自己的潛力，充分投入到工作中，工作效率非常高。怎么做才能實現這種狀態呢？作者提出了幾種方法：

1.工作分配因人而異

每個人都有自己的長處，領導者一定要讓團隊的每一個人看到自己的長處。完全沒必要為了證明一個人，而去讓他做所有的事情，這樣只會適得其反。試著把一些工作分配給合適的人。這樣，還能讓這些人感覺到這份工作的附加價值，也就是在工作中獲得尊重、自主選擇權和成就感。

2.給每個人提供機會

這個機會特指發表工作意見的機會。俗話說：『三個臭皮匠，頂個諸葛亮』，團隊里的每個人如果都能參與到團隊目標制定的過程中，共同思考，共同在行動中修正計劃，那這個力量是非常強大的。而且，如果每個人都參與了團隊工作，也能激發起他們各自的斗志，把精力都投入到目標的實現過程中。

3.大家共同承擔責任

如果每個人都能參與到目標制定的過程中，那也意味著每個人都要被分配一部分工作。在分配工作的時候，要注意征求每個人的意見。不要覺得征求每個人的意見會影響到領導的決策權，有能力的領導會綜合大家的意見，根據公司現狀分配工作。

把每個任務列出來，再進行分配效果會更好。收到任務的員工，會把團隊的長期目標拆成個人的短期目標，為工作全力以赴，并主動解決在完成任務過程中的困難，負起一份責任來。

4.調整標準

只把工作分給能力強的人，這就是一種錯誤的分配標準。正確的分配標準包括：

每項任務對應的人數要少。如果一個任務三個人就能完成，就不要分給四個人，這樣才能保證每個成員的充分參與。

把任務分給級別最低的員工。有些零碎的工作，可以先讓最低級別的員工做，上司去審核；而不應該是上司直接上手做。上司可以在做之前明確告訴員工想要的結果，讓員工去實現。

給每個人分配重要的任務。這一條的重要性我們在上面已經談了很多，現在需要強調的是要把這個理念變成一個標準，在每次部署任務的時候都強調一遍。

學會自我激勵、了解了團隊掌握激勵技能之后，就是帶領著整個團隊實現激勵的時候了。你要把改善團隊當成是你的工作使命，貫徹實行前面每一條建議，尊重每個人的工作價值。一切準備就緒，還要記得問一問其他人的觀點噢！

技能五：提出反饋術

人們總是能找到別人的問題，但卻很難及時發現自己的問題。這個時候就需要聽取別人的意見，也就是提高橫向領導力，提升團隊工作效率的最后一大技能：提出反饋術。

在此之前，我們要先學會為別人提供反饋，然后認識到團隊及時反饋的效果，最后，帶領團隊利用反饋實現高效工作。

盡管我們都知道為別人提供反饋可以幫助對方，但在實際生活中，我們很難做到。看到領導做了一個錯誤的決定，你想去提醒，但是因為某些原因耽擱了，之后也就不了了之了。其實，這是因為我們大多數人反饋的方法不對，也許你曾有過一次友善的反饋，但被對方誤以為是批評，以后你就不想再做任何反饋了。

這種情況很好解決。下次再提出反饋的時候，想想你反饋的目的是什么。你是想鼓勵對方呢，還是想指出對方的問題？你是單純地想表揚對方呢，還是想對此作出評價？目標不同，你要采取的反饋方法就有著很大的差別。

通常情況下，我們能為團隊做的反饋有以下幾種：

1.想給對方鼓勵，讓對方重振士氣；

2.想幫助對方提高能力，為對方提供一些建議；

3.需要制定一份人事決策，來衡量每個人的工作能力。

出于這些目的，我們要明白，根據這些目的，我們要做的反饋有很多種。比如及時給予對方建議、由衷地感謝對方的幫助或是正確評估別人的能力等，但不論是哪種方式，都必須建立在為了對方好的基礎上，你可以直接把你反饋的目的告訴對方，也要區分這幾種不同反饋的使用場合。具體來說，對于不同的場景，你可以采用這么幾種技巧：

1.如果你要表達感謝

說出來

我們要常常表達一些感謝，其實也是對身邊小伙伴的鼓勵。你要把你的感謝說出來，『我認為你很出色』，『我們團隊離不開你』，這些話很管用。

感謝要盡早

感謝這種事情，不需要你用太多的時間去揣摩怎么去表達。你只需要花費一分鐘的時間，一句簡單的『謝謝你，辛苦啦！』也可以鼓勵對方，還能讓對方感受到你的友善，對你們日后的合作幫助也很大。

尋找閃光點

不要覺得你的同事不夠優秀，你就說不出感謝的話。你只需要換位思考一下，如果你的工作沒做好，是不是也希望得到別人的鼓勵呢？因為錯誤不是一個人犯的，他也不是有意去犯錯，肯定他的工作成果，并給他一些建議，也能讓他更快的進步。

2.如果你要提出建議

在提出建議之前，你需要確定一件事，提出這個建議，不是為了證明你有多優秀，而是你真的想要幫助對方。所以，你要就事論事，不讓對方對你的言語產生抵觸情趣。

運用對話的方式

千萬不要說教。當你提出建議的時候，你只是一個旁觀者，所以，你要盡量完全地理解對方的想法，再提出自己的建議。你可以告訴他你想為他指出幾條建議，但最好問一下對方是否想聽這些建議。你得讓他們自愿接受，才能達到你想要的效果。

做得好要給予肯定

建議也有獨特的表述方式。如果對方做的事情有一部分還不錯，你可以說『你可以這么做』，而不是『你不可以這么做』，這種積極的引導方式才更容易引出你真正的建議。

做得不好再提出建議

如果你已經先給對方吃了定心丸，那你就可以針對應該做出改動的地方提供建議了。你可以只把需要改動的地方告知對方，讓對方自己去揣摩；也可以提出具體的建議，『我覺得你這樣做更好』。

記得不要一次提出太多建議，會讓對方覺得惶恐，也不會太有效。

提供具體思路

在提出建議的時候，最好能提出你所想的具體思路，這樣就會讓對方感覺到你思考的方法，也會更容易接受你的觀點。

3.只是評價對方

如果你所在的公司讓你去考核每個人的能力，那你可能會針對這種情況，和一些人溝通，為他們提供一些提升自己能力的反饋。這種時候，你一定要客觀地評價對方，督促他們更加努力地工作。

修煉團隊的反饋技能

理想的團隊反饋狀態是：大家都能互相幫助，互相促進，共同進步。但是在現實生活中，人們往往很難收到別人對自己的建議和幫助。對于領導來說更是，他們尚可鼓勵自己的員工，但是自己的努力又有誰看得到呢？如果不去反饋，這些問題都會變成一個人發展的阻礙。

人們之間的誤會可能會造成這種情況的發生。比如，他們覺得反饋就是拍對方馬屁。還有時候是因為固有觀念。很多人都覺得，只有能力不行的人，才需要被夸獎，有能力的人根本不需要別人的建議。還有人覺得，反饋這種事，就是上級對下級的行為。這些誤會和錯誤的固有觀念根深蒂固，自然也就不容易修煉反饋這門技能了。

真正高效的團隊，要永遠懷著感激。感激別人的努力工作，也期待別人對自己反饋相應的感激。越是渴望感激的人，往往在工作中就越是勁頭十足。

擺脫那些舊有的觀念。在一個團隊里，誰都可以接受別人的指導，也可以去指導別人。很多事情，每個人站在不同的角度看到的情況是不一樣的。你要相信，就算一個資質平平的人，也可以對你提出很有價值的建議來。因此，虛心接受別人的建議，不論你是一個團隊的領導，還是一名普通的員工。

學會了向別人反饋，引導他人對你反饋，接下來，就是你帶領整個團隊修煉反饋技能的時候了。你要向他們強調，反饋可以提升每個人的工作效能。最重要的是，要在團隊中營造鼓勵和感謝的氛圍，讓感謝成為一種團隊文化。你要經常對員工表達贊賞和肯定，你的員工才會效仿你的行為，將這種習慣培養起來。

熟練運用五大技能

我們用了四天的時間學習提高橫向領導力的五大技能，每一項技能里，都有著非常詳盡的方法論指導。你可以用這些技能做很多事情：

1.制定團隊目標，達到想要的結果；

2.在思考時保持條理性，通過分析數據，確定方向，行動！

3.不斷修正計劃，邊行動邊思考；

4.找到適合自己的工作內容，充分投入其中；

5.養成反饋的習慣，勇于提出建議，常常夸贊別人。

每一項技能，我們都是先自己學會，然后了解團隊學會的理想狀態，最后付出行動，帶領整個團隊提高領導力。

雖然作者在一開始就強調本書是針對不是領導的人所寫的，但如果你是一個團隊的領導，這本書也對你很有幫助。因為就算你是領導，也需要修煉技能，才能把團隊帶好。

希望本書的所有方法論能對你有所幫助。

沒有做好自我激勵，就很難去激勵他人，想讓團隊工作充滿激情，就必須先調整自己的工作積極性。今天的學習內容，解惑了我之前很多困惑的想法。細想一下，每一個公司或者團隊的領導者，都是非常有激情，熱情，主動性，積極性，開朗樂觀，幽默感，交響力，共情力。這些優秀特質的。他們身上往往煥發著巨大的正能量，像一個能量源一樣源源不斷的持續影響到身邊的人，也會像一個鐵人一樣讓人感覺永遠不會懈怠，也不會被打倒。這是需要非常強大的自控能力和調整能力，也是需要對自身進行全方位的良好管理的。一個人需要對自己的生活和工作尋找到意義感，才能有效的杜絕抱怨，消沉，怨恨，嫉妒等種種負面情緒和能量。而作為一個領導，需要為員工賦能，找到并尊重每個人的工作價值，盡可能根據每個員工的需求給予他一定挑戰性的事務，使其證明自己的價值，獲得存在感和滿足感，進而激發積極性。一個高效率的團隊一定是士氣高昂而非死氣沉沉的，各個環節的有效運作，能夠形成一種良性循環，大家都互相幫忙，互相促進，共同進步，也會讓每個成員越來越有歸屬感，團隊越來越有凝聚力；反之，分立門派，明槍暗箭，相互詆毀，內戰不斷，各謀其利，整個組織也會成為一盤散沙，喪失掉戰斗力

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