公司發展到現階段，無論是在商業模式上還是人才合作機制上都隨著時代大環境的發展發生了很多變化，合伙人機制正慢慢影響著萬千創業者。

1、團隊第一，產品第二

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創業成功最重要的因素是什么？

最重要的是團隊，其次才是產品，有好的團隊才有可能做出好產品。

面對我們這家剛起步的創業公司，有些面試候選人還會猶豫，這時候怎么辦？

雷總和我們創始人團隊，輪番上陣面談，有很多都是一聊就近10小時。小米手機硬件結構工程負責人第一次面試是在雷總辦公室，從中午1點開始，聊了4個小時后憋不住出來上了個洗手間，回來后雷總說我把飯定好了，咱們繼續聊聊。后來聊到晚上11點多，他終于答應加盟小米。過后他自己半開玩笑說：趕緊答應下來，不是那時多激動，而是體力不支了。

2、創始人最重要的工作之一就是找人

在小米成立第一年，雷總花了絕大多數時間做的事情就是找人！

其中搭建硬件團隊花了最多時間。因為我們剛開始的幾個創始人都來自互聯網行業，不懂硬件也沒有硬件方面足夠的人脈。在第一次見到現在負責硬件的聯合創始人周光平博士之前，我們已經和幾個候選人談了兩個多月，進展很慢，有的人還找了“經紀人”來和我們談條件，不僅要高期權而且還要比現在的大公司還好的福利待遇，有次談至凌晨，雷總、林斌（聯合創始人、總裁）和我都覺得快崩潰了。

3、合伙人制

創業其實是個高危選擇，大家看到成功的創業公司背后都倒了一大片。不少今天很成功的企業，當初都經過九死一生。比如說阿里巴巴，馬云帶領團隊1995年做中國黃頁，失敗！接著1997年做網上的中國商品交易市場，算是阿里巴巴雛形，還是失敗了！阿里巴巴今天的商業帝國，大家看到淘寶、支付寶和天貓等明星產品，其實最有價值的是背后的團隊，尤其是馬云和他的18個聯合創始人。

做老板的要負責把整個班子團隊搭好，小米今天的合伙人班子在今天是各管一塊，如果沒有什么事情的話，基本上都不知道彼此在干嗎，也不會管彼此。大家都是自己的事情自己說了算，這樣保證整個決策非常非常快。

注：真格基金創始人徐小平在近期的演講中著重強調了合伙人的重要性，他表示“合伙人的重要性超過了商業模式和行業選擇，比你是否處于風口上更重要。”雷軍曾認真琢磨過阿里巴巴的十多年的創業歷史，包括阿里的團隊，阿里巴巴的合伙人制在黎萬強書中也特意提及，想必對雷軍影響頗深。合伙人對小米的重要性可以參看作為合伙人之一的黎萬強的《參與感》及小米的一眾對手。

4、用最好的人

員工招聘上，我們的做法是，要用最好的人。我一直都認為研發本身是很有創造性的，如果人不放松，或不夠聰明，都很難做得好。你要找到最好的人，一個好的工程師不是頂10個，是頂100個。所以，在核心工程師上面，大家一定要不惜血本去找，千萬不要想偷懶只用培養大學生的方法去做。最好的人本身有很強的驅動力，你只要把他放到他喜歡的事情上，讓他自己有玩的心態，他才能真正做出一些事情，打動他自己，才能打動別人。所以你今天看到我們很多的工程師，他自己在邊玩邊創新。

我看到喬布斯的一句話，非常震撼：“我過去常常認為一位出色的人才能頂兩名平庸的員工，現在我認為能頂50名。我大約把四分之一的時間用于招募人才。”據說喬布斯一生大約參與過5000多人的招聘，組建由一流的設計師、工程師和管理人員組成的“A級小組”，一直是喬布斯最核心的工作。

5、尋找最合適的人

在小米創辦四年后，我們市場估值100億美元，業界把我們看作創業的明星公司。但在這種前提下，我們找人依然花費巨大的精力。主要因為我們想找的人才要最專業，也要最合適。

最合適，則是他要有創業心態，對所做的事情要極度喜歡。員工有創業心態就會自我燃燒，就會有更高主動性，這樣就不需要設定一堆的管理制度或KPI考核什么的。

6、天理即人欲：給足團隊利益，讓員工“爽”

團隊的激勵，就是一個“爽”字。讓員工爽就好，不要追求什么條條框框，也不要生搬硬套。比如說小米的方法也許適合你，也許不適合你。其實最根本來講，我們做企業的管理者，能不能真的把姿態放得更低一點，去跟你的員工打成一片，聽聽他們到底想怎么爽，怎么給予他們參與感、成就感，怎么給予他們足夠的激勵。無外乎就是爽，員工爽，他就會自我燃燒。

雷總感觸最深的一句話是王陽明的“天理即人欲”。我覺得讓人爽的這個問題，如果你愿意去想的話，每個企業都能想明白，主要是看你舍得不舍得的問題。雷總創辦小米的時候，心態很平和、很開放。他已經做了20年企業，早已功成名就，有名有錢。在做小米之前，也是中國最著名的天使投資人之一，不缺錢不缺名。不管大家相信不相信，他做小米是夢想驅動的，就是他想做一個足夠偉大的公司，一件足夠偉大的事情。所以在這種時候，從合伙人到我們核心員工，都給了足夠的利益上的保證、授權和尊重。

我看了很多公司，他只跟你說有期權，都是到了臨近上市的時候，才跟你說你的期權是多少。但雷總跟我們合伙人、核心員工一進來就講明白，把很多事情都擺在桌面上。今天人才競爭這么激烈，沒有足夠的利益驅動，純粹講兄弟感情的話，其實很難。

7、解放團隊：忘掉KPI，組織結構扁平化

小米內部講忘掉KPI，我們沒有KPI，這個背后是以用戶反饋來驅動開發，響應快速。比如我們MIUI的開發，MIUI的設計師、工程師內部全部泡論壇，我們每周快速根據用戶的意見來迭代。甚至內部獎勵，不是老板今天心情不錯，然后說你做得好，而是全部依靠用戶票選出來，大家公認的好設計才是好。這種力量是循環互動的，當你很認真地對待用戶的時候，用戶也會用心對待你。有玩者之心的團隊，才會真正愛自己的產品，愛自己的用戶，這才是解放團隊真正的核心。

我們要做整個互聯網轉型的時候，一定要由內而外，先把我們的產品架構和我們的組織結構給梳理好。

8、讓員工成為粉絲，讓粉絲成為員工

粉絲文化首先讓員工成為產品品牌的粉絲。

每一位小米員工入職時，都可以領到一臺工程機，要當作日常主機使用；其次，讓員工的朋友也成為用戶，每位小米員工每月可以申領幾個F碼（F碼，Friend Code，朋友邀請碼，在小米網上的優先購買資格），送給親朋好友，讓他們也使用起來；最后，要和用戶做朋友。

對于使用自己的產品，很多傳統企業是兔子不吃窩邊草。在小米，我們甚至開玩笑說“讓丈母娘也要用好自己的產品”。

小米內部不僅要求讓員工成為粉絲，甚至還嘗試讓粉絲成為員工。小米新媒體運營團隊，很多都是從粉絲中招聘過來的。

不少用戶在現場體驗過小米之家的服務后，會選擇申請來小米工作。他們說小米的服務和別人不一樣，像對待朋友一樣，用心而且氛圍輕松。小米之家杭州站的店長本來就是一名資深米粉，論壇ID是著名的“白板嘯西風”，后來加入小米，并做到了店長的崗位。

9、人比制度重要：讓員工發自內心熱愛工作

傳統做客戶服務都強調制度，但是對于小米的客戶服務，我認為，人比制度重要。

我們的客服部門主管，她做了十幾年的客戶服務工作，經驗非常豐富。2012年，小米的業務飛速發展，用戶數量迅速爆發，客服工作也隨之迅速“壓力山大”。這位主管的到來，為我們的客服團隊帶來了非常寶貴的經驗。不過很有意思的是，她第一次來向我匯報工作計劃時，一進我的辦公室就把我嚇到了：她抱進來厚厚一沓的紙。原來那是她非常認真地總結了過去小米所有的客服數據、工作報表，然后根據這些數據和她對我們小米的業務增長預期，做出了多達好幾十頁客服的未來改進計劃。

我花了一個下午好不容易看完，對她說：“做客戶服務這件事情，你是專業的，我是業余的。你搞得這么多圖表和計劃，說實話我看得不大懂。你專業，你自己懂就好了。咱們能不能不要這么多KPI數據？我只給你一個指標：怎么讓你的小伙伴發自內心地熱愛客戶服務這份工作？”

10、人是環境的孩子：用環境塑造人

我們每個人都可能會在荒郊野外隨地吐痰，但是當我們穿上西裝打上領帶到鋪著紅地毯的酒店里去的時候，就沒人會這么做了，這是環境給人的暗示。當我們的服務人員在小米之家工作的時候，他們每天統一換上充滿青春氣息的小米T恤或者外衣，他們自然而然地就會在面對用戶時展現出積極青春的笑容。一般售后維修中心的那種大家面無表情走流程，客戶著急，工作人員卻無所謂的場景，在小米之家是看不到的。這和制度無關，用制度規范出來的“服務”，是假的，用環境塑造出來的服務，是真的。

小米之家的內庫要求不但干凈利落，還要美觀大方。小米之家的內庫雖然不對外人開放，但是那里是小米之家的員工每天都要去工作的地方。漂亮的柜子、漂亮的盒子，還有綠色植物、咖啡機和一些精致的擺件……這樣的內庫，讓每個在小米之家工作的員工都能感覺到身心愉悅。

讓員工身心愉悅不僅僅是給員工更好的福利這么簡單。當員工在一個工作環境非常舒適漂亮的地方工作的時候，他有他自己漂亮的換衣間，高端大氣上檔次的咖啡壺，整潔明亮的內庫，員工會從內心感覺到他所做的這份工作所需要的那種品質。

我們提供給一線服務的員工干凈整潔的工作環境，這樣的工作環境，讓大家日常去體會“美”的存在。并且，為了持續地在這樣的好環境中工作下去，他們會自然而然地養成好的習慣，來維護這個環境。因此，當小米之家的員工工作的時候，他們會自覺地把內庫收拾得干凈和整潔；當小米的客服員工在交接班的時候，都會把辦公卡位收拾整齊，把椅子擺放好了再離去。

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