081講：組織的細胞|什么是好工作
設置崗位的基本原則
把任務變成崗位的第一個原則，就是先清理工作任務，然后，再去把這些任務裝在不同的崗位里，每一個崗位的負荷要適度，都要裝個七八分，不要裝得太滿。
問題一：工作能力的差異
報酬體制上，要有效地解決多勞多得的問題。
問題二：節點性崗位的設置
組織中的節點主要有兩類：第一是各級領導者；第二，就是這些跨部門工作、負責鏈接不同工作鏈條、包含不同性質工作任務的骨干。
問題三：任務的波動性
現在，很多組織的問題，從崗位層面上說，就是各種不平衡。
第一，任務不飽滿；
第二，不同的人，苦樂不均；
第三，有人常年滿負荷工作還加班。
專業人士做人力資源工作，有助于深度地切入公司的運營計劃，及時進行組織微調，有效地和業務管理實現協同。
082講：組織類型|為什么銷售不嫌事大
組織結構的軸線
最常見的歸類方法，就是按照職能來組合工作、組合崗位。
直線職能制的好處，就是專業化程度高，做一樣事情的人在一起工作，便于專業信息的分享和交流。
直線職能制組織的問題，就是不同類型的工作之間有時缺少交流，甚至會出現部門性的沖突。
把管理的軸線從縱向的直線職能制，轉變為橫向的基于客戶的事業部制的組織。
客戶事業部制的優點：
鼓勵組織更加以客戶為中心
清洗地識別重要客戶
能夠理解客戶要求
積極以客戶為中心的管理者和員工能夠得到發展
客戶事業部制的缺點：
不鼓勵不同客戶部門之間的額協作
助長了不同部門之間在資源分配上的沖突
當有些客戶沒有得到其他客戶相應的特權的時候會使員工感到有壓力
問題解決只限于每一個客戶部門內部
區域事業部制的優點：
生產和/或分銷的設備工具都集中在一個地方，可以節省時間和成本
能夠形成一種解決某個特定區域問題的專業知識
能夠理解客戶的問題和需求
使生產更接近于原材料的產地及供應商
區域事業部制的缺點：
在每一個地區都不同程度地存在智能的重復設置
區域目標和組織目標的沖突
額外的管理層次以及規章制度的廣泛運用以協調和確保各個地區質量統一
產品事業部制的優點：
允許產品生產線的快速變化
使得更大量的生產線成為可能
鼓勵管理者和員工關注客戶的需求
能夠為每一條生產線清晰地界定責任
善于跨部門考慮問題的管理者將獲得發展
產品事業部制的缺點：
部門之間的溝通不足
產品優先次序的沖突
部門之間協調的困難
關注部門目標甚于組織目標
在某一狹窄領域有專長的管理者的發展問題
直線職能部制的優點：
支持技能專業化
減少資源重復、增加職能范圍內的協作
提高職能范圍內的職業發展和培訓
使得上下級能夠共享專門知識
促進高質量的技術決策
直線職能部制的缺點：
不能有效地利用技術和資源
不鼓勵不同生產線之間的協作
助長不同生產線之間資源配置的沖突和斗爭
限制員工在自己的生產線之外的流動
083講：矩陣組織|一仆二主，對誰負責
所謂矩陣式組織的最大特征，就是既保留了專業化管理的軸線，也有事業部管理的軸線。
1.有效的組織結構是關鍵
作為領導者發揮卓越領導力基礎的，是企業的組織結構和管理制度。
2.看透結構，看清管理軸線
建立矩陣式組織的目的，是要兼顧不同管理目標的要求。
3.一仆二主，誰說了算？
除了在某一個業務點上要平衡不同的業績考核指標之外，讓不同管理軸線上的領導共同承擔一些指標，也是減少一仆二主所帶來的負面問題的方法。
084講：管理幅度|一個人能管幾個人
1.管理幅度
一個人能夠指揮多少人，在管理學上被稱為“管理幅度”。
(1)管理幅度是思考組織結構的重要內容，但是，管理幅度究竟多大合適，卻要具體問題，具體分析。
(2)工作任務是否足夠清晰，工作程序是否被規定得非常清楚，工作結果是否容易被觀察。
（對于一個企業真正有效的制度，都是結合自己的業務工作不斷整理出來的。）
(3)管理幅度和團隊能力和下屬力也有很大關系。
（中層管理者的管理幅度，甚至比高層還要狹窄，同一層級的不同管理者，各自管理幅度也不同。）
2.管理層級
管理層級多，勢必會帶來官僚主義，總部機關聽不到一線的炮火。這就需要向一線授權，或者把組織建立成一個分權的組織。
085講：組織互賴|怎么看組織的水平
1.三種互賴
并列型互賴：技術上沒有太多互相聯絡的需求，互相不影響各自業務的完成。
順序型互賴：前一個部門做得不好，后一個部門的業績就會受到影響。
交互型互賴：每一個部門的工作，都需要和其它部門保持緊密的聯系，否則就很難把工作做好。
2.通過“互賴”看組織架構
(1)組織內部工作的單元劃分上要強調專業化；
(2)在專業化分工夠準確的基礎上，能夠解決部門架構中的互賴和協調問題；
3.請咨詢公司幫忙，有兩個要點管理者必須注意
(1)是否只是套用了標準化的組織架構，是否有針對性；
(2)要格外留意未來方案的設計和落地的問題。
4.四個“有助于”
(1)組織設計是否有助于最大程度地發揮你的專業能力？
(2)是否有助于你公司內部工作單元之間解決“互賴”問題，便于組織內部的協調關系？
(3)關于組織內部的授權設計，是否有助于發揮激勵作用，激發工作單元的活力？
(4)伴隨著授權，一定會出現失控的可能性，新的組織結構是否有助于控制機制，發揮作用？
086講：組織有效性|好組織是什么樣的？
1.組織有效性
(1)組織有效性，就是指好組織應該是什么樣的。
(2)提高組織有效性，才是增強組織力量的關鍵。
2.權變
(1)為了實現特定的組織目標，哪一個方向的管理軸線應成為實現企業目標的主軸線；
(2)決策權力在不同管理軸線上應該如何分配；
(3)不同軸線上的管理功能應該如何獲得協同效應等。
3.最早的理論家評判組織有效性標準
程序正式化、工作專門化、做法標準化、決策集中化。
4.影響組織有效性的5個邏輯
(1)既定目標越清晰，越有利于組織完成既定目標，就越容易成為有效的組織；
(2)一個組織越能利用它所控制和掌握的資源，就越容易是有效的好組織；
(3)組織內部的各種只能越是可以得到和諧發揮，各種只能越容易被有效利用，組織就越容易成為一個好組織；
(4)跟一個組織有關的人，要么是股東，要么是員工，甚至是客戶，都會覺得自己的滿意程度是可以接受的，這個組織應該就容易成為一個好組織；
(5)一個組織越能夠讓員工投入，給大家一個協作的環境和氛圍，這個組織就越容易成為一個好組織。
087講：組織演化|百年老店，道道難關
格雷納企業成長模型
1.企業能夠發展起來，只有兩個原因：
(1)產品做對了，抓住了客戶的需求；
(2)你運氣好，在恰當的時間出現在恰當的地方，做了恰當的事情。
2.應對危機的方法
(1)領導危機
組織通過讓領導人“有所收斂”的方法，度過它的第一次危機。
(2)自主權危機
讓聽到炮火的人自會戰斗，讓有信息的人做決策。
(3)失控危機
要配合分權過程，建立起控制體系。
(4)僵化危機
要增加對于人性的開發，增強組織中的合作氣氛，增強協作。
看企業家傳記的線索
a.企業家內心的成長與變化；
b.企業業務活動是如何適應環境變化，如何適應客戶需求的；
c.組織如何保證既守住了規矩，又能夠激勵人做事情。
088講：組織能力|對手就是學不會
1.能力比資源更重要
彭羅斯在1959年提出企業成長理論：資源和能力是構成企業競爭活動與結果的關鍵。
企業是一個生產性資源的集合體，企業內部存在著通過特定資源的能力，促進企業成長。
2.什么是“能力”
(1)一個組織厲害，是因為它背后一定有什么關鍵能力在起作用。
(2)企業內部所擁有的各種管理資源，知識和組織程序是可以有效調度和約束員工行為的，這些東西會形成有效的合力，支撐那個叫做深層競爭力的東西。
3.識別組織能力的標準
(1)從你最有可能贏利的、忠誠度高的客戶開始思考，你靠什么可以把他們抓得更緊。
(2)從你獨有的、具有戰略意義的產品想起，究竟是什么東西可以讓你的產品如此不可替代？
(3)你的組織有一些別人沒有辦法獲得的戰略性資產。
089講：組織邊界|文化也在起作用
1.科斯的邏輯
如果沒有企業組織，所有的人就只能在市場上出售他們的勞動力、他們生產的半成品。
影響因素：比如，員工的素質、企業的文化氛圍、組織內部的結構，這些東西都會影響組織內部的管理費用。當這些內容有助于降低管理費用的時候，組織的邊界就可以擴大。
2.企業文化的作用
(1)地盤文化會增加管理成本，即使節省交易費用，有利可圖，很多時候都會影響到企業家可以獲得的利潤大小。
(2)在中國人的關系文化、地盤文化還是根深蒂固的，這直接導致來自于西方社會的很多管理制度效力大大下降。
(3)美國人傳統上特別強調機器設計的合理性，所以，他們一般不會為了個別零件而改機器的設計、機器的邏輯。
3.中國特色：雙線管理
(1)大企業要學習西方制度管人，但是中小企業卻不能盲目學習大公司的經營理念。
(2)領導者必須學會雙線管理：一方面要有制度，另外一方面心中要是要有人，以及人和人之間的關系。
(1)組織邊界取決于市場交易和組織內部管理費用的比較。
(2)組織的邊界和管理費用呈現相反的關系，用文化和擺人頭的方法降低管理費用是重要的管理原則。
090講：組織變革|做企業就是不歸路
變革，是企業家的生存方式；變革，不僅僅是要變自己，更重要的，是改變組織。
做企業，唯一不變的就是變革；只有通過持續的組織變革，才能達成企業家的初心。
變革“三步走”
第一步是解凍；
第二步是改變；
第三步是固化，原來的名詞叫做“再凍”。
091講：流程再造|跌落神壇的好理論
1.企業流程再造理論
很多企業都對自己的組織架構感到不滿，認為組織運作的效率急需通過跨越職能、跨越管理軸線來改善。
2.一套管理理論或管理工具要流行，需要幾個必要條件
(1)一定要有一篇相對學術一點的論文，發表在《哈佛商業評論》、《加州管理評論》之類的期刊上。
(2)一定要有一些企業采用了對應的管理方法，并且取得了實際效果，這其中最好要有一到兩家著名的公司，而且要有今非昔比的對照效果。
3.理論的應用
流程再造的方式：實驗小組只關心一個問題，那就是怎樣做，才可以既提高服務質量，又可以減少工作時間，降低費用。
4.起起落落背后的智慧
(1)管理學是一種智慧，掌握這種智慧的第一個標志，就是真正懂得：沒有人能給你一個解決方案，而且一勞永逸。
(2)流程再造的本質，就是不斷地思考，不斷重新認識組織中的那些固有規則，是不是成為了組織運作的條條框框，制約著一個組織的效率提升。
(3)管理者想改善組織的運行效率，就必須要從跨職能的角度來思考流程、改進現有流程。
5.組織流程出現問題的標志
(1)你的組織內部沖突不斷？
(2)你的組織里面不停地要開各種會議？
(3)你的組織里面非常規的會議記要、電子郵件或通知特別多？
092講：功能聚合|看看你的辦公室合理么？
1.讓“互賴”關系緊密的人（他們代表著組織的功能和環節），坐在相鄰的一個辦公區域里，來提升組織的效率。
2.組織的目的，是為了把功能聚合在一起，然后，像一個人一樣，打出“洪荒之力”。
3.辦公室應該通過有意識的安排，使其與戰略、組織結構、流程等因素協同起來，實現協同效應。
4.辦公室設計的核心就是要兼顧每個人“專心工作”的需要，同時也要兼顧大家一起交流討論，“共同創造”的需要。
093講：資源聚合|挖人都不用搬家
組織跨地域發展，它的好處就是能夠不斷地聚合組織發展中最需要的，也是最重要的資源，以及這些資源背后所依存的能力。
1.把公司開到一流企業身邊去
(1)有一天，等你看出門道了，想動手了，連到對門公司去挖誰最合適，你都知道了。
(2)不要老是想著把資源搬回自家里邊，要學會到資源最具有優勢的地方，去建立自己的分支機構。
2.建立相應的組織架構
(1)先明確兩件事
a.一個組織進行跨區域所得到的資源，通過什么方式、以什么節奏來對待，更有利于組織整體的吸收和利用。
b.總部和區域各自應該擁有什么權力，怎樣設定組織部門之間的關系，能夠最大程度地實現上述目標。
(2)組織的設計和管理，核心是要能夠有利于資源的獲得和整合。
3.核心是視野
(1)我們很多人，一輩子能夠走多遠，不是因為能力大小不同，而是因為沒有高人指點，加上自己所處的地點比較局限，視野看不了多遠。
(2)利用和整合更廣泛的資源，是發展自己的必由之路，而整合高端資源，需要把握好控制和自主性的尺度。
094講：網絡聚合|組織怎么就變輕了
1.外包
對于企業能力不夠的環節，將它們交給規模雖小，但能力更專精的公司去做，然后，利用它們的努力來輔助自己把產品的價值鏈做到最強。
2.隱形冠軍，利豐的運作模式
在業務單元層次上，沒有官僚主義，小組內部有不同功能的同事，他們不是事業部，幾乎就是一個獨立的企業。
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