在《IT項目管理初識》一文中，提到老板被莫名懟為職能型項目經理，彼時老板惴惴不安生怕踩坑，現在可以通報下結果：砸了。

先展示一張表：項目管理知識框架

砸在了第三部分：執行過程。

原因很多，一一道來，并且老板會做一個從頭來過的設想，給自己，也給看這篇文章的你，一點經驗分享。

一、啟動項目

理想過程：首先明確項目需求，這個需求本質上是公司內部業務方承接的外部公司需求，所以需要跟外部公司對一下他們的期望，可能不必涉及具體技術實現形式，但前端展示的樣子總是要明確的；

接下來，對內尋找項目經理，申請立項，由項目經理明確該需求涉及的公司內部研發干系人及職責；

實際過程：接到業務方需求后，未與外部公司明確項目需求，部門直接帶著老板去找到某個跟這個項目需求有明顯關系的技術團隊，經過一番溝通后，認為該團隊就是主要技術團隊了，可以跟外部公司召開需求對接會議了。

自我點評：可以看到，部門并未將業務方的需求當做項目來做，并且“天真得”沒有調研清楚流程就自行去找技術團隊了，而技術團隊的負責人恰巧剛入職，對流程等尚不明確，雖然質疑過老板所在部門的定位，不過還是接了需求，此過程中沒有任何郵件通報，這個說項目不項目的工作就這樣開始了。

二、規劃過程

理想過程：項目經理明確各研發接口人，即【人力資源管理】；

然后對項目需求進行評估，制定實現方案，即對項目進行【范圍管理】、【質量管理】、【風險管理】；

此過程必然涉及到與外部公司進行接洽協調，但也可有條不紊得進行，即【溝通管理】；并且要注意時間節點的規劃，進行【時間管理】；

成本及采購在此項目中不做具體考量，而這整個過程其實就是【整合管理】，最終拿出項目方案；

實際過程：老板擼起袖子就上了，協調某個研發接口人先跟外部公司對接了一番，發現了N個需要解決的問題以及需要再去找的研發接口人；

然后老板找了研發接口人，找得還不全~~，與此同時之前參會的研發接口人解決了她負責部分的問題，老板著急忙慌得又與外部公司開了一次會，上次的遺留問題倒是解決了，但是其余研發接口人不在，相關問題就沒辦法解決，而一直參與其中的研發接口人因為會上討論了很多與她負責方面不相干的問題，并且外部公司由于不了解公司內部的分工，全都懟著她問，非常生氣，指責老板攢的會效率低下，目的不明確。

老板不敢懈怠，兢兢業業得去ERP系統里找各個研發接口人，好不容易找到了，由于該項目屬于一個新的接入形式，在公司內沒有先例，研發們紛紛懵逼，需要明確接入形式，而接入形式是那位發飆的研發接口人負責，她剛入職不久，對什么都不甚明晰，對其余研發接口人的提問也無法及時解答······外部公司因為問題遲遲無法得到回復而表示很無奈，一直在催促反饋時間節點及規劃安排······

自我點評：到目前，規劃階段已經基本結束，雖然過程坎坷混亂，但各接口實現方案基本明晰，除了還有兩個接口在確認中，也基本實現每日同步外部公司當前進度······

本可以有條不紊的過程，被折騰至此，老板也是身心俱疲，經驗教訓滿滿。不思考就行動只會導致混亂，思考不全面也會遍地填坑，雖然公司內部工作細分到極致導致協調團隊很多，但這不是理由。

三、執行過程&監控過程

理想過程：按照項目規劃有條不紊得進行，建立日報和周報機制，及時發現問題解決問題。該項目并非大型開發項目，公司內部團隊更多是承擔提供接口，調試最終代碼的工作，因此對于質量和風險的把控是重點。

實際過程：~~可能參與不上了~~因為研發接口人非常質疑老板的能力，認為老板沒辦法解答她的技術疑問，實際上確實是這樣，老板并不了解哪個技術問題可以由哪個人解決，而研發接口人其實也不知道，兩個不知道的人磨合起來有點難~~

自我點評：其實也有解決辦法，老板可以把各研發接口人放到一個工作組里（這是早就該做的事······），對于研發接口人提出的問題，再次兢兢業業得去找相關人士解決，并及時同步各方進度，按照規劃來推進。不過~~從老板對自己的評估，認為這個從各方面來說都是第一次嘗試的項目，并且還涉及到跟外部公司對接，需要一個專業的項目經理進行把控，老板現在的期待是找到這位項目經理，然后虛心學習~~

四、收尾過程

理想過程：通過質量和風險測試后，外部公司開發的活動在公司平臺上上線，發出上線通告，結束該項目。

實際過程：據老板目前掌握的信息，該項目上線后運營需要老板跟外部公司一起進行，因為項目的核心數據只能走公司內部流程拿到，不能線上外傳~~

預知后事如何，且聽上線后分解~

工作不易，且行且學習~

附：老板一筆一劃敲擊下的IT項目管理知識總結，與諸君共實踐！