█ 閱前思考
法國餐廳“我的法國大餐”通過讓客人站著用餐，成功顛覆了同行業的固有經營模式，最終成為業界典范。這一案例成功運用了《孫子兵法》中“攻其不備，以少勝多”的戰術，結合你所處的行業，如何運用這一戰術在競爭取勝？
《勝利的法則》金句：精選跨度3000年的重要戰略，尋找洞察人類本質的智慧。
█ 三個維度
第一招：學《孫子兵法》，開法國餐廳
不管有沒有認真讀過《孫子兵法》，接下來要講的這八個字，相信你都不會陌生，那就是：攻其不備，以少勝多。我們先來講一個著名的戰爭案例，看看孫武本人是怎么以少勝多的：
春秋末期，吳楚爭戰。當時吳楚兩國兵力懸殊，有多懸殊？楚國20萬大軍，吳國卻只有3萬兵力。孫武當然是在吳國這一方了，如此懸殊的兵力對比，他居然指揮吳軍五戰五勝，僅僅用了十天，就攻陷了楚國的首都，令周邊諸國無不膽寒。
他究竟是怎么做到的？原來，為了削弱楚軍的兵力，孫武多次在邊境假裝要進攻。可是等楚軍趕到的時候，吳軍早就已經撤退了。這樣反反復復，折騰了好幾年，害得楚軍是苦不堪言。
不僅平時這么折騰，到了決戰的時候，吳軍還用這一招，他們假裝要攻擊固若金湯的楚軍陣地，并且對外散播謠言，說吳軍正在朝楚國的國都趕去，但實際上卻只是路過。楚軍一聽，敵人要攻打楚國國都了，這還了得，頓時慌亂不已，急急忙忙地就要去阻攔吳軍。可是，等楚軍趕到的時候早就已經疲憊不堪了，結果，20萬的楚國強兵，居然慘敗于軍力薄弱的吳軍。
故事講完了，但我們能從中學到什么呢？
兩個要點：
1.難以一決雌雄時，攻擊敵方疲弱之處：在楚軍疲憊不堪的時候，半路攻擊敵方的疲弱之處；
2.避免在對手已做好萬全準備的戰場戰斗：以具有欺騙性的信息誤導楚軍，誘使楚軍離開自己準備萬全的戰場，轉而進入吳軍已做好萬全準備的戰場。
這兩個要點聯系起來同時發揮作用，就會讓敵人招架不住、丟盔棄甲。
道理都說明白了，但這和開法國餐廳有什么關系呢？這一點非常有意思，日本有一家法國餐廳“我的法國大餐”，就成功地運用了《孫子兵法》中的戰略，在餐飲界紅極一時。
講到法國餐廳，我們通常的印象當然是“一流的廚師，一流的食材，一流的環境”，優哉游哉地品著紅酒，細嚼慢咽地吃著盤子里精致到不能再精致的美食，要保持優雅，關鍵是要吃得慢。吃得慢，翻臺率（餐桌重復使用率）自然就低，翻臺率一低，餐廳的運營成本就只能分攤到更少的客人頭上，人均消費也自然要往上漲。
“我的法國大餐”這家餐廳，就瞄準了其他法國餐廳“吃得慢、吃得貴”的弱點（攻擊敵方疲弱之處），提出：我們要讓客人站著用餐！這樣一來，在相同面積的餐廳里，不僅可以容納更多的客人，而且一天內的翻臺率也幾乎可以達到其他同行餐廳的三倍，因為站著吃顯然會吃得更快。所以，即使在食材成本翻倍的情況下，這家餐廳還是能夠實現盈利。
另外，在保證食物美味可口的前提下，這家餐廳還靠更快的上菜速度和更低的價格取勝，憑借這些優勢，它完全有能力和傳統的高級法式餐廳一決高下。在競爭激烈的餐飲行業，他們沒有和同行比拼餐廳裝潢、用餐氛圍、服務檔次等等，其實就是“避免在對手已做好萬全準備的戰場戰斗”。正是借助這種戰略，這家餐廳一躍成為業界典范。
第二招：看見“看不見的浪費”
什么叫“看不見的浪費”？我們都知道，有些浪費是看得見的，比如說煮飯的時候米放多了，車子停在路邊發動機卻一直開著，這種浪費用肉眼就能發現。但是還有一種浪費是肉眼看不見的，比如工作效率這種無形的東西，你必須動用自己的記憶力、分析能力、思辨能力，才能捕捉到這種浪費。
很多企業都面臨著生產效率低下的現象，隨之而來的問題包括成本高、成果少，更沒有辦法及時面對新的挑戰和機遇。如果企業管理者不能及時發現那些“看不見的浪費”，那么再大的企業也有可能會被效率拖垮。
這種“看不見的浪費”可不是什么新發現，事實上，早在100多年前，被譽為“科學管理之父”的弗雷德里克·泰勒就提出，要挑戰這種“看不見的浪費”。
他具體是怎么做的呢？我們還是來看一個案例。
當時，車間的工人有一項工作是檢驗自行車上的硬化鋼制小球，具體的操作方法是，一邊用左手指尖旋轉小球，一邊在燈光下進行檢查，并且用磁鐵把殘次品吸走，再把通過檢驗的小球放入紙箱。這項工作費時費力，女工們一般一天要工作10個半小時。泰勒認為，這其中必然存在生產效率的浪費，于是他采取了以下幾種做法：
1.引入休息制度（每工作75分鐘，休息10分鐘）；
2.為了防止工作期間閑聊，把工作臺隔離開；
3.進行反應測試，只留下優秀的人（解雇不合格的員工）；
4.提拔高產量高質量的員工（每小時測評一次）。
結果，工人們的效率大為提升，不僅工資比之前提升了20%，勞動時間也從10個半小時縮短到了8個半小時。
這樣的結果看起來很神奇。而且你可能會覺得，這樣的方法大概只適用于提升車間工人的生產效率吧，如果是非生產型企業，又該怎么辦呢？其實這當中有一個非常關鍵的要點，那就是：管理者必須深刻了解工作內容，并且進行仔細的觀察和分析。而這一點，無論是生產型企業還是非生產型企業，都同樣適用。
比如微軟曾經通過深入觀察員工的工作，認為“調動五幢大樓中的工程組織到另外四幢大樓”有助于提升工作效率。初看起來，這個結論有點莫名其妙，但實際上，這次調動不僅節省了員工的時間，也降低了公司的開支成本。因為，調動工作場所之后，每位員工到會議室的時間都縮短了幾分鐘，累加之后，1200名員工每周可以節省100小時的步行時間；另外，會議本身也更有效率，平均時間縮短了5分鐘；并且，因為各部門辦公室之間的距離和路線更合理，員工之間的協作效率也得到顯著提升。而這些微小的變化加起來，就產生了驚人的效果，算下來，每年竟然能為公司節省52萬美元的開支。這一切，都得益于對員工工作的深入觀察。
正如“科學管理之父”泰勒所說：“勞動者生產效率不高的原因多半在于管理者沒有細致了解員工的工作。”了解員工的工作，這是所有改進策略的起點。
總結起來，要消除“看不見的浪費”，管理者必須把握三個要點：
1.仔細觀察并分析，深刻了解作業內容；
2.為杜絕工作時間浪費而改善工作環境；
3.明確此項作業最需要的“資質”是什么，從而進行人才取舍。
泰勒的這種思想被稱為“作業管理”。理解這一思想的關鍵在于，面對同樣的工作，要用不同的哲學思想去分析。正是由于管理者采用完全不同于以往的視角，認真地觀察了勞動者的工作，產量才實現了質的飛躍。那些不會運用多向思維的人，就沒有辦法從現實中得到新的發現。
第三招：善用“組織外的知識”
我們經常說，一個人如果開始習慣當下的生活，并且滿足于當下的生活，就相當于是躲進了“舒適區”，長此以往，他的應變能力將會大大下降。對于企業來說，更應該避免長期處在“舒適區”內。
說起來，企業所面臨的挑戰無非就是三種：蕭條中求生、競爭中求勝、平穩中求新。但這三種挑戰是循環往復、間隔出現的。根據時局不斷改變原有的模式，這其實是一種戰略創新思維。要實現這種創新，我們需要獲得“組織外的知識”，用“組織外的知識”來突破發展瓶頸。松下電器在19世紀80年代取得的巨大成功，就得益于這種“組織外的知識”。
在今天看來，松下電器在當時的成功可能已經算不得什么創新了，但我們必須設身處地地回望當時的家用電器市場，你會發現他們確實實現了非常了不起的突破。
1987年2月，松下電器推出了一款自動面包機，在當時賣到了36000日元，根據當時的匯率換算，約合人民幣1000元左右。你想想，那可是80年代啊，在當時“萬元戶”可是不得了，誰會花1000塊錢買自動面包機？可是，松下電器的這款面包機，居然在上市的第一年就賣出了53.6萬臺，成為當年母親節最佳禮品排行榜的冠軍。
緊接著，這款自動面包機出口海外，在世界各地同樣好評如潮，美國《財富》雜志大篇幅報道，它在美國市場的銷量也達到了將近100萬臺。同一年的秋天，松下電器又推出了一款咖啡機，既能自動研磨咖啡豆，又能自動煮咖啡，再一次成為熱賣商品。這還沒完，第二年，松下又研發出一款電磁加熱電飯鍋，采用和傳統爐灶相同的原理，盡管價格是以往電飯鍋的兩倍，松下電飯鍋的整體銷售額卻提升了大概50%，市場份額也擴大了7%，成為熱門品牌。
曾經低迷的松下電器為什么會突然冒出這么多的熱賣產品呢？原因就在于，他們發現了“組織外的知識”所具有的力量。
1984年，為了找到新的發展方向，松下公司向美國派遣了策劃小組，專門考察美國人的日常生活。他們發現，由于很多家庭主婦都外出工作，美國家庭的飲食也因此變得簡單、缺乏營養。松下的策劃小組覺得，這就是一個新的商機。
首先，他們提出了一個創意概念——“Easy & Rich”，Easy是輕松，Rich是營養豐富，合到一起，意思是要讓那些工作繁忙的女性既能輕松地準備飯菜，又能保證豐富的營養。
策劃小組回到日本后，立即著手根據“Easy & Rich”的創意概念開發面包機。但是一開始，機器做出來的面包總讓人覺得不滿意，沒有預期的那么美味。為了解決這個問題，松下公司意識到，他們需要借助“組織外的知識”。于是，擔任軟件設計的女工程師被派到了大阪的國際賓館。去國際賓館干什么呢？去學習怎么制作糕點。
這位女工程師開始不務正業，天天琢磨怎么做面包做糕點。不僅如此，她學會了之后回到公司，還開始跟其他工程師講解怎么做面包做糕點。整個技術研發部門，簡直就成了面包房。女工程師告訴大家，做面包的關鍵是什么？是和面的時候一定要讓面團有韌勁。工程師們恍然大悟，開始對面包機的容器形狀進行專門研究，反復試驗，終于制造出了任何人都能夠做出美味面包的全自動面包機。
考察松下電器的成功，我們可以從中梳理出松下戰略的兩個要點：
1.借助“新創意”定位新的飛躍方向
企業的大多數創新都和“開發新產品”密切相關。一旦現有的產品開始逐漸過時，就需要從零開始構思新想法。這就要求組織中的成員脫離陳舊的模式和路線，創造出“飛躍的創新概念”。其中最重要的是，要給予成員方向性的提示。比如松下電器策劃小組提出的“Easy & Rich”，就是一個創新概念。
2.先“體驗”，再討論
創新需要了解“組織外的知識”，需要接觸企業外部的其他組織，企業應該在體驗之后再展開討論，通過積攢有關的創意概念體驗，形成一些必要的隱性知識。比如，面包師傅也許精通做面包的技術，但他們很難抓住松下工程師們真正需要了解的知識，而讓工程師親自去體驗，掌握其中的隱性知識，顯然更加高效，也更有針對性。
企業能取得階段性的成功，往往是因為遵循了某種“成功方程式”。但隨著局勢的變化，舊的成功方程式不再通用的時候，就需要從組織之外的“現實”和“體驗”中創造出新的成功方程式。這種時候，善用“組織外的知識”就顯得尤為重要了。
█ 結論
“商場如戰場”，真真假假、虛虛實實，每個人都自己能掌握勝利的法則，在這場戰爭當中做到百戰百勝。今天，我們從《勝利的法則》這本書當中提煉出三大招數：
第一招：學《孫子兵法》，開法國餐廳
第二招：看見“看不見的浪費”
第三招：善用“組織外的知識”
這三大招數解決的問題分別是：如何避開對手已經做好萬全準備的戰場，攻擊對方的疲軟處，從而以弱勝強；如何消除“看不見的浪費”，全面提升企業的生產效率；如何利用“組織外的知識”，幫助企業找到新的成功方程式，突破發展瓶頸，取得巨大成功。希望這三大招數能給您帶來一定的啟發 ■
