自從克里斯坦森提出破壞性理論后，出現在我桌上的每一份提案都自稱是“破壞性的”。
——比爾?蓋茨

如果規定一個創業人或職場人只能讀3本書，這本《創新者的窘境》毫無疑問將位列其中，很少有商業理論能夠如此清晰的解釋新興企業和技術與成熟企業和技術之間的動態博弈關系，作為創業人我也受益匪淺，這本書幾乎為所有有志創業的人提供了一套完整的方法論。

以下是我的筆記，全文15,766字，九個章節，建議閱讀時間40分鐘，如果您無法一次完成閱讀，可以章節為單位分多次完成。

圖片發自簡書App

硬盤行業不同于其他任何行業，快速迭代，朝生暮死。就像百米接力賽，每個選手一旦參賽都必須竭盡全力，力求跑的最快，即使是在第一個100米中占據領先優勢的選手，也很難在下一個100米中繼續領先，能堅持到第三個100米的選手更是一個都沒有。

現在我們的生活已經離不開硬盤，無論是電腦、手機、平板電腦，還是智能電視、智能冰箱，大部分電器件都需要數據存儲能力。甚至可以說整個互聯網都建立在硬盤行業高速發展的前提下，大部分人每天用著微信、淘寶、百度，卻很少意識到，這些東西背后還有個硬盤行業，在這里，所有參賽者之間都在高速廝殺著。

1950年代世界上誕生了第一塊硬盤后，硬盤性能的發展遵循摩爾定律，即18個月后，硬盤的存儲能力提高一倍，再過一年半，又翻一倍，硬盤存儲就以如此野蠻的速度增長了幾十年。

從70年代第一次形成了穩定的行業格局起，截止到90年代共146家企業參戰，其中125家企業被淘汰。為什么有這么高的淘汰率呢？很多人想當然地得出結論：因為行業技術發展過快，迅速甩掉了一大批因研發能力不足而掉隊的企業。這被稱為“科技泥流假設”。

然而，作者克里斯坦森在參考了前人的研究報告后，居然得出了完全相反的結論，“科技泥流假設”無法解釋為什么在一個時期發展勢頭良好的企業在另一個特定時期總是會遭遇失敗。

作者歸納出兩種在任何行業都普適的技術創新模式，也是本書最重要的2個概念：延續性技術，和破壞性技術。

延續性技術

硬盤是性能指標比較明確的產品，大家使用硬盤的目的是存儲數據，所以硬盤的數據容量非常重要，參賽企業絞盡腦汁，從改善磁頭的材料和構造，到改進磁盤本身的材料和技術等等，這類研發通常耗資巨大，巨頭們也確實舍得花錢，這時就算有新進企業進入到同樣的技術創新的領域，也無法在這樣耗資巨大創新中跟上巨頭的腳步。

這類能讓產品在原有的發展道路上（如硬盤存儲總量這個緯度上）甩開競爭對手、獨領風騷的技術，我們稱之為延續性技術。

在大投入、高風險、復雜的創新技術上，大企業總是能領先于新進企業，他們勇于創新探索，把最新的技術應用在產品上，并用海量的資金砸退那些企圖撼動地位的新進企業。

破壞性技術

重頭戲來了，既然這些領先企業在延續性創新上，總能砸錢把新進企業打得落花流水，那他們最終又是怎么被新進企業顛覆的呢？

70年代起，主流企業都在生產14英寸硬盤（直徑35.56厘米）提供給大型計算機，這些計算機價格昂貴，就算是一個大學也要咬咬牙才能買一臺進行科學研究，大型計算機也毫不愧對“大型”兩個字，買回來都要專門找一個足夠大的房間放置。

直到1987年到1980年間，幾家新型企業進入硬盤行業，開發了個頭更小的8英寸硬盤（直徑約20厘米），這些硬盤除了價格便宜之外，在所有性能指標上都不如14英寸硬盤，是典型的low貨，因而在銷售上遭遇困難，沒有任何大學或政府機構愿意采購便宜的低性能硬盤。因此這些8英寸硬盤只能買給小型計算機市場，如王安公司、通用數據公司和惠普公司。

很快，這些8英寸硬盤制造商發現由于尺寸更小，硬盤在讀寫上的穩定度更容易控制和改進，導致8英寸硬盤擁有每年40%的性能增長速度，遠遠高于14寸硬盤每年22%的性能增長速度，直到有一天，8英寸的便宜貨在存儲能力趕上了14英寸硬盤，開始蠶食大型機市場，并在短短幾年內，把所有14寸硬盤制造商都踢出硬盤行業。

然而這個故事的驚悚之處還沒到，這些8英寸硬盤制造商，在革命成功后有沒有吸取前人的經驗教訓呢？當然沒有，1985年，短短的5年后就在臺式機領域，被5.25英寸硬盤制造商，用和他們當年一摸一樣的方式推翻。

那么這些5.25寸硬盤制造商坐享天下后怎么樣了呢？短短3年后，1988年左右，被3.5英寸硬盤從便攜式計算機領域顛覆。到最后，在所有的5.25英寸硬盤制造商里，僅有35%推出了3.5英寸硬盤，而且普遍晚了2年之久，在科技行業里晚2年的公司就算沒死日子也很不好過。

但是在1989年，所有3.5英寸硬盤制造商集體推出了2.5英寸硬盤，是因為他們集體學會了教訓？也不是，只是因為2.5英寸硬盤更輕，耗電量更低，所以更適合便攜式的筆記本電腦使用，所以這次的尺寸變化不屬于破壞性技術，而是延續性技術。

1992年出現的1.8英寸硬盤（直徑4.5厘米）就具有明顯的破壞性特征，它被使用在ipod等隨身設備上。原先的2.5英寸硬盤制造商僅有2%進入了1.8英寸硬盤制造領域，98%未能成功地跨入新領域。

破壞性技術，是能顛覆行業巨頭的技術，它們通常不是更先進的技術，反而在初期性能還有所下降，但是，他們都開啟了新的應用領域，進入了不同的跑道。

小結

確實，世界上很難再找出像硬盤行業這種朝生暮死的行業了，競爭的殘酷程度無與倫比。這也給了克里斯坦森提供了絕佳的研究樣本。

新進企業似乎總能在夾縫中找到一條活路，而這種適應環境的能力似乎又總是在企業成長后消失，他們實際上是被自己的客戶綁住了手腳。

他們都與自己的客戶同生，最后也和他們共死，14英寸硬盤制造商和大型計算機制造商同生共死，8英寸硬盤制造商和小型計算機制造商共生共死，5.25英寸硬盤制造商和臺式計算機同生共死。。。

這仿佛宿命一般的輪回在歷史上反復上演，為什么會這樣？

第二章 人在價值網，身不由己！

對于領先企業在破壞性創新上失敗的原因，傳統上有兩種解釋：

一是從組織和管理上解釋企業遭遇失敗的原因。比如說一個企業要完成某產品的研發和制造，可能會把這個流程拆分成ABC三個部分，并按固定的順序進行，如果新技術新產品需要的是，把部件A或部件B本身優化，那這個結構會起到良好的正面推動效用。但是，如果創新是需要把A B C這三個環節本身重組，或者加入一個新的環節D，從而形生一個嶄新的組織結構，這時以前的流程由于組織結構不再適用，會對拖累創新腳步。

二是企業擅長的能力與突破式技術所需的能力不匹配，可能導致創新時遭遇失敗。即任何一個企業在發展的過程中，都自然形成了一些技能上的長板和短板，如果創新所需要的技能和知識積累，正好是這個企業擅長的，那么這個企業就容易成功。但是如果反過來，正好是這個企業的短板，那么這個企業就很難完成這次技術突破。

這兩個解釋都可以解釋一些現象，但都無法解釋我們在第一章中介紹的硬盤行業的現象。于是，作者提出了第三種解釋：價值網絡。我們通過以下幾點來認識這個概念。

價值網反映了產品的結構

價值網本身就是從產品結構來的，比如說硬盤制造商，他們不會自己生產硬盤需要的所有部件，比如說每塊硬盤至少需要兩個電機：一個控制讀寫磁頭的運動，另一個控制磁盤旋轉。硬盤制造商不是自己生產電機，而是跟電機廠家采購，此外他們還需要采購讀寫磁頭、磁盤、集成電路和電源等等，匯集眾多小廠家提供的零件，并把它們設計和組裝成一個硬盤。

而硬盤本身呢？也不是直接賣給終端客戶，而是賣給計算機供應商，比如14英寸硬盤賣給大型機供應商，8英寸硬盤賣給小型計算機制造商。

所以整個硬盤公司連同它的上游供貨商和下游客戶，以及上游供貨商的供貨商，下游客戶的客戶，共同構成了一個巨大的網絡，這個網，我們稱之為價值網。

價值網牛在哪？

價值網決定了某樣商品在整個網絡中應當發揮什么樣的價值。比如14英寸硬盤在他所在的大型機價值網絡中應該發揮的價值，就是有足夠大的存儲容量。而3.5英寸硬盤，在他所在的便攜試筆記本電腦市場，應該發揮的價值就是尺寸小、質量輕、耗電量低。所以，同樣都是硬盤，在不同場景和價值網中，對它的價值有截然不同的衡量標準。

處在不同價值網中的企業，分別擁有不同的成本結構。例如14英寸硬盤制造商，他們的研發和設計成本比較高，所以，他們必須保持至少50%以上的毛利率，才有可能盈利。而便攜式電腦制造商，由于他們普遍采用成熟而廉價的技術和設備，并且在勞動力成本低的地區，數以百萬計的組裝產品產生規?；瘍瀯?，通過全國的零售鏈銷售，所以他們只需要15%到20%的毛利率，就可以實現盈利。

這就導致了，當面對一項能帶來30%的毛利率的新技術時，14英寸硬盤制造商由于成本結構原因，對這個創新項目的獲利前景并不看好。相反，3.5英寸硬盤制造商，由于一貫毛利率就比較低，對于這個創新項目的獲利前景就比較看好。

所以如果兩個企業分別處于不同的價值網絡中，那么同一個技術的吸引力和應用這項技術面臨的困難，對這兩個企業來說就完全不同，這是由這兩個企業所處的不同價值網決定的。

技術S形曲線

任何一項技術都存在這樣的發展規律，初期研發困難，進展緩慢，一旦過了某個臨界值會突然獲得一個較快的增長，但在技術比較成熟后，想要再提高一點性能都需要大量的時間和資源。整個演變過程就構成了一個S形曲線。

成熟企業由于科研能力比較強，會更早注意到現有技術的極限在哪里，通常會提前很多年，就冒著巨大的財務風險，投入研發新技術，這些技術通常是在相同的技術指標上，提供更高性能的新技術，即延續性技術。比如硬盤的“鐵氧體磁頭”達到改進極限前很多年，成熟企業就開始研發更先進的“薄膜磁頭”。

相比之下，破壞性技術的增長就不那么容易被看到，原因是破壞性技術首先是在另一個價值網中完成商業化，當它在熬過初期的緩慢增長，進入快速增長階段后，一旦滿足了原有價值網客戶所需要的性能，就會對原有價值網中的成熟企業產生巨大的破壞力。

成熟的企業的失敗路徑長什么樣？

再大的企業，擁有的資源都是有限的，需要合理分配，所以盡管成熟企業通常有足夠的能力和資源進行破壞性技術的創新，但即使公司決議通過，在分配資源的時候，延續性技術還是碾壓破壞性技術，獲得更多的人力和技術資源。下面作者介紹了當時如日中天的希捷硬盤公司的決策過程。

由于新技術的發明通常需要比較有能力的工程師人才，所以破壞性技術通常在成熟的企業內部首先研制成功，由某一個工程師，利用非正規渠道的資源研制成功后，工程師會向市場營銷部門的同事展示他們制作的樣機，然后這些市場營銷人員怎么辦呢？他們會把這些樣機拿給主要客戶來，要求他們進行評估，結果顯而易見，這些具有破壞性技術的產品，完全不匹配主流客戶所需要的性能，所以主流客戶完全沒有興趣。

公司接收到了這樣的客戶反饋，通常會把新技術束之高閣，并加快對延續性技術的開發。與此相反的是新興企業，通常沒有辦法直接沖過去跟領先企業爭奪關鍵客戶，所以很多企業都會選擇嘗試新技術。

這些新企業在市場中反復嘗試，為技術找產品，一旦他們找到了可商業化的市場，就會迅速瓜分這些新興市場，并和新興市場的客戶一起成長。在此過程中，破壞性技術不斷的更新迭代，逐漸完善，并最終向高端進軍。

當新技術足以滿足主流市場的需求時。成本結構更簡單，性能也足夠穩定的創新產品，開始入侵主流市場，這時，原先的領先企業才意識到創新技術的破壞性，慌忙推出同樣的產品，但這時通常已經比新興企業遲了2到3年。他們會發現，自己在設計和生產上已經完全跟不上新興企業的腳步了。

小結

第一，價值網絡對企業是不是能夠集中資源，克服困難，解決某一項問題，有重大的影響。你的產品或服務可能有很多功能屬性，但究竟哪一種屬性對你最重要，是由價值網決定的，而價值網又是由成本結構決定的，這種成本結構又是為了滿足價值網內的客戶需求而誕生的。

第二，成熟企業決定是否應用一項新技術，取決于這項新技術能不能立刻給已知的客戶帶來效益。相反，再好的新技術，如果無法確定這項技術該怎么用，用在哪，對于成熟企業來說也沒有意義。

第三，破壞性技術，在一個新的價值網中發展，直到有一天技術的進步使得新技術也能滿足舊價值網客戶的需求時，就會突然對舊價值網中的領先企業形成致命打擊。

第四，破壞性技術通常沒有太多的技術創新，或組織結構創新。成熟企業如果想引領新技術商業化，需要創造新的價值網絡，而不是把新技術應用在舊價值網中。

第五，這個問題的關鍵還是成熟企業，到底在改變戰略和成本結構方面有多大的靈活性。

也許你會好奇，科技行業是這樣，那傳統行業也是么？

第三章 企業回不去的小時候

一個行業興衰交替：

論挖掘機技術哪家強？

生產挖掘機是一個傳統行業，1840年鴉片戰爭之前就誕生了纜控式的蒸汽機挖掘機，后來經歷多次延續性技術創新：從蒸汽動力過渡到汽油動力，再到柴油和電力，大部分的領先企業都成功跨越了這些技術變革，直到100年后的第二次世界大戰，第一次誕生了破壞性技術：液壓式挖掘機，取代了纜控技術。

如果你是一個建筑工程隊或礦石挖掘隊伍的采購員，該如何判斷購買哪種挖掘機呢？當時最主要的指標是看每一鏟的鏟土量，每一次能鏟更多的土就代表更高的效率，當時普通承建商都需要每鏟1至4立方碼（1立方碼=0.76立方米），挖礦用的需要5立方碼以上，而液壓式挖掘機誕生之初，只能達到每鏟0.25立方碼，并且不能像傳統纜控技術那樣能夠360度旋轉作業，雖然挖掘精度更高并且更安全，但還是完全派不上用場。

主流市場看不上的液壓式挖掘機，只能被賣到更低端的街道和個人房屋工程隊里，有許多溝渠修繕工作以前都是手工挖土，買一臺大型設備既劃不來也不實用。

但是液壓式技術發展速度迅猛，10年后已經能夠滿足主流市場需求，又過了10年已經能達到每鏟10立方碼，工程隊在購買時輕易就能做出選擇，液壓式技術相對于纜控技術更安全，幾乎所有成熟企業都被迅速淘汰。

另一個行業的興衰交替：

大鋼廠怎么會敗給小鋼廠？

小型鋼鐵廠出現在1960年代，最初使用的便是一種破壞性技術，不同于大鋼廠使用礦石作原料，小鋼廠使用廢鋼，但由于不同的廢鋼含雜質不同，所以煉出來的鋼也是粗制濫造，只能用來做鋼筋。

大鋼廠自然看不上這樣幼稚的技術，更何況鋼筋市場利潤超低，顧客忠誠度超低，現在有人代勞最好不過，于是果斷放棄鋼筋市場，能夠專注于利潤不那么低的角鋼市場、利潤中等的結構鋼市場和利潤最高的鋼板市場不是更好么？

到1980年，小鋼廠占據鋼筋市場90%的份額，經過多年的技術改進，個別小鋼廠已經能生產質量更好的角鋼了，大鋼廠一看，太好了！角鋼是他們目前利潤率最低的業務，人力成本和管理成本都讓他們不堪其擾，關鍵是放棄這塊低端市場，下個季度財務報表馬上要好看很多。

1990年前后大鋼廠又因為同樣的思路和算計，退出了結構鋼市場，并加大投資他們占據的整個行業利潤最大的板材市場。當時投資一個能生產優質鋼板的大型鋼鐵廠光成本都要20億美金，最好的幾家小鋼廠合在一起都湊不出這么多錢。接下來，市場上又出現了新技術：薄板連鑄連軋技術。

這個明顯具有破壞性的新技術也迅速引起大鋼廠的重視，只不過在經過調研后所有大鋼廠都沒有采用這種成本更低的技術，因為這種技術還不能生產表面非常光滑鋼板。。。只能應用在管道、建筑面板這些注重價格便宜的領域。

從這兩個案例中，我們都能看到一種現象，企業似乎總是不由自主的追求高端用戶，放棄低端用戶，這是為什么呢？

為什么成熟企業再也回不到低端？

屁股決定腦袋

成熟企業面對的是市場上形形色色的客戶，他們確實有能力服務所有人，但總有一些客戶的生意更好做，企業有強烈的欲望和動機想要擴大這部分客戶的比例。這時拋棄低端客戶通常是一個不錯的選擇。

相反創新企業面對的本來就是低端客戶，雖然這些客戶目前是他們賴以生存的全部，可他們也有強烈的欲望想高端用戶進軍，他們清晰地體會到自己與成熟企業的差距，推出的每一代新產品都力圖縮小這個差距并試圖進入高端市場，獲取更多利潤。

就這樣，成熟企業對創新企業的市場沒興趣，但創新企業對成熟企業的市場不斷發起沖擊，結局如何幾乎是必然的。

成本結構限制

如果一個企業的成本結構決定了它必須有40%的毛利率才能覆蓋研發和管理成本，那么他就沒辦法進入一個20%毛利率的市場去和那個市場里的對手競爭。相反另一個60%毛利率的市場對他就有巨大的吸引力。

自下而上的過濾網

一個優秀的資源分配機制，能做到總是讓企業的資源分配到那些利潤高、市場規模大的業務上去。當破壞性技術被技術人員發明后，通常不能直接展示給CTO或CEO，而是展示給公司的中層領導，中層領導在評估一個產品方案時會首先考慮方案的通過成功率，以及方案在市場上可能產生的效果，畢竟這關系者他的職業前途，于是市場和客戶都不確定的破壞性創新通常會被中層領導首先過濾掉。

價值網整體的移動難以察覺

這不難理解，就像地球自轉，雖然帶著我們以每小時1677公里的速度運動，但由于周圍的一切物體都同步運動，我們根本無從察覺。

身處價值網中的企業也是如此，當他們的客戶理性的選擇進軍高端時，他們做為供應商也必須跟隨這個趨勢。

企業能力的特化現象

如果你跟某工廠訂貨100個配件，可能廠家都懶得理你，如果你訂10000個，廠家才把你的訂單當回事，可如果你要訂1000萬個，廠家可以專門為你改造生產線。市場的反饋和需求會讓一個企業的能力逐漸特化，促使他自我重塑來適應主流客戶，同時也讓他們容易對另一些技術和市場忽視。

職業經理人的短視激勵

為什么袋鼠沒有進化出機關槍？盡管能夠幫助袋鼠稱霸生態圈，可機關槍是一個復雜的結構，任何基因突變只能先產生的某個零部件，由于單個部件在當下對袋鼠沒有作用，就會被進化拋棄掉。

職業經理人制度中，CEO的工資與企業績效掛鉤，與股價掛鉤，這就對CEO形成了短期激勵，讓他們放棄長遠思考，更加短視。

第四篇 培育創新的正確姿勢

資源依賴理論

企業的資源的分配者是客戶，不是公司管理者。

很多管理者認為是他們決定了企業前進的方向，分配了企業的資源，決定企業下一步把資金放到哪個產品線上，但實際上，決定資源分配的是客戶，他們是一直為你的產品付費的人，所以當他們告訴你他們要買產品A，不買產品B，管理者只能扮演一個經辦人的角色，象征性地做出加大A產品的投入和研發的決策。企業的管理者實際上只能在用戶給定的一個框架中做出選擇，但大方向是用戶決定的。

這就是資源依賴理論，依賴的是“客戶”這種稀缺資源。但即使是在這樣的資源分配規則下，仍然有一些成功完成突破式創新的企業，他們是如何做到的呢？

案例1 金蟬脫殼

昆騰公司是8英寸硬盤的主要制造商之一，但是在推出5.25英寸硬盤上，比新進企業遲了4年之久，隨著5.25英寸硬盤技術的破壞性逐漸顯現，公司銷售額每況愈下。

1984年公司有幾名員工看到了3.5英寸硬盤市場的潛力，并企圖離開公司創業，但是公司沒有放過他們，出資成立Plus公司并持有80%的股份，讓這幾名員工獨立經營。3年后母公司的銷售額已經幾乎為零，于是董事會徹底關閉了母公司，并購買了子公司Plus另外的20%股份，成功轉型為一家3.5英寸硬盤制造商。度過這次劫難后，Plus公司在后來延續性技術的2.5英寸硬盤時代重新成為了世界上最大的硬盤制造商之一。

案例2 距離產生美

數據控制（Control Data）在14英寸硬盤領域占有超過50%的市場份額，但在8英寸硬盤領域比新進公司遲了3年，完全錯失良機。但數據控制公司率先推出了5.25英寸硬盤，并把這個部門放到了距離總公司不近的俄克拉荷馬市，最初的原因是如果離得太遠這個團隊會喪失總公司的工程文化，離得太近又怕會影響到主流客戶。

即使受到了這樣的冷遇，后來在“主流”客戶逐漸消失的過程中，這個偏遠的小團隊仍然拿下了整個5.25英寸硬盤市場20%的市場份額，為整個公司延續了壽命。

案例3 領袖的力量

不同于前兩個案例，這次是具有卓越影響力和眼光的CEO主導的改革。Micropolis是與昆騰公司起名的另一家8英寸硬盤主要制造商之一，創始人兼CEO斯圖爾特敏銳的感覺到市場的變革，并果斷啟動了公司的重組，要把公司轉型為5.25英寸硬盤制造商。

在持續18個月的痛苦轉型過程中，創始人投入了全部的時間和精力，才確保5.25英寸硬盤獲得足夠的資源支持。同時公司不得不主動遠離每一位重要客戶，創始人用他的的影響力說服每一位員工，并不斷地向5.25英寸硬盤團隊添加人力物力，最終成功完成轉型。并且有了這樣的成功經驗后，1993年Micropolis再一次成功地跨越到了3.5英寸硬盤制造領域。

小結

從上面3個案例中我們可以看出，昆騰公司和數據控制公司的轉型幾乎沒費什么力氣，而Micropolis的轉型卻痛苦而艱難。

昆騰公司和數據控制公司都無意中做對了一件事：成立一個小機構，讓這個小機構獨立于母公司之外進行破壞性技術的研發和商業化。

同樣是公司轉型，像Micropolis這種母公司直接轉型的萬中無一，需要突破的最大阻礙實際上是觀念的轉變，不僅CEO要理解市場變化的規律和方向，還要把自己的想法傳達給全公司的員工，并且讓他們也相信。因為我們已經知道，企業大部分的決策都不是管理人員做出的，而是中層干部和基層員工完成的，管理人員能看到的問題，大部分是層層過濾后剩下的，大家都公認的最重要的問題。

既然資源依賴效應對企業的影響如此巨大，在推進破壞性創新時，最理智的做法不是強行扭轉原有的價值觀念，正面對抗資源依賴效應，而是順應這股力量，建立獨立的小機構，讓它自由地選擇新興的客戶群體，進入破壞性技術最適合的市場。

第五篇 殺雞不用牛刀

現在，我們從外部市場的角度分析獨立小機構的優勢，大公司為什么不可能在某些市場里與小公司競爭。

大企業更注重延續性技術創新，而不是破壞性技術創新。因為延續性技術的創新一旦完成，馬上就能從現有客戶那里獲得溢價，改善公司財務狀況。而由于這類技術通常耗時漫長且耗資巨大，也只有成熟的大企業才能做到。

但是在延續性技術上領先，并不能有效地提高成熟企業的市場份額，因為主流市場內所有參與競爭的企業，在多年的市場磨練下，都形成了類似的組織結構，第一個推出延續性創新產品的企業會被后續企業快速追趕上，大家都有相似的能力與積累，導致技術上短暫的差距通常無法在市場上起到決定性作用。

但大量硬盤行業的數據表明，在破壞性技術出現后，相對于那些猶豫不定的硬盤企業，在最初2年內進入的企業，擁有6倍的成功概率。先發優勢在破壞性技術的競爭中具有完全不同的重要意義，越早進入新市場，就越有可能更早地磨練出新市場需要的能力。

例如新進5.25英寸硬盤制造商為臺式機市場磨練出每年推出一代新產品，大量8英寸硬盤制造商仍然以每2年推出一代新產品的節奏制造5.25英寸硬盤，這直接導致了他們從未占據足夠的市場份額，因為他們的產品從未在性能上滿足當時臺式機制造商的需求。

騎虎難下的增長速度

增長速度是衡量一家企業未來發展的重要指標，尤其是上市企業，例如當前股價是建立在大家都預測企業明年會增長20%的基礎上，如果實際增長了15%，股價就會下跌，如果增長了25%股價就會上升。

另一方面對內部員工，企業通常通過股權或期權來激勵員工，這在企業高速增長時確實是雙贏策略，但在增長緩慢或業績下降時，這種激勵效果就大打折扣。

最后，對在資本市場來說，有良好增長勢頭的企業總是更容易獲得資源和資本，停滯不前的企業想要通過融資開展新項目非常困難。

不幸的是隨著企業的成長，越來越大的規模意味著高速增長的難度越來越大，例如年銷售額10萬的公司增長20%意味著第二年銷售額要增長到12萬，相同的增長率對年銷售額10億的大企業來說，就意味著第二年要增長到12億，這個增長需求如此巨大，明顯無法在破壞性技術生長的新興市場完成，而錯失了這個機會，又會直接導致大企業在下個時代無法增長，甚至逐漸死亡。

如果解決這個悖論呢？我們來看3個案例。

蘋果公司的Apple II和牛頓PDA

蘋果公司在1978年推出 Apple II 電腦并獲得市場認可后，于1980年成功上市，經過10年的發展，1990年代已經是市值超過50億美金的大企業。

這時公司敏銳的發現了破壞性技術PDA，蘋果的策略是主動出擊，投入巨資進行市場調研，產品研發，最終在1993年推出了“牛頓PDA”，在兩年內（科技類產品的生命周期很難超過2年）賣出了14萬臺。

相對于當年Apple II 電腦的銷售量4300臺，牛頓PDA可以算是大獲成功，可市場上卻一直認為這是一款失敗的產品。因為對于當年的蘋果來說，4300臺電腦的銷售額已經是通往上市之路的重大勝利，可相對于十幾年后體量巨大的蘋果來說，在類似的新興市場開發中獲得3倍于 Apple II 的銷量，只能算失敗的項目。一旦市場認為你失敗，對公司信心的喪失會直接反映到股價上。

早早的研發好新技術卻轉型失敗的希捷公司

希捷公司做為5.25英寸硬盤主要制造商之一，在1984年成為市場上第二個開發出3.5英寸硬盤的企業，并在1985年在世界計算機分銷商展覽會上展示了樣機。但又過了一整年，直到1986年底仍然沒有把產品推向市場，原因是他們認為當時3.5英寸硬盤市場還不夠大，無法完成讓公司滿意的銷售額，想再等一等。

1987年，3.5英寸硬盤市場已經發展到16億美元，希捷公司認為現在市場已經發展到足夠的規模，終于推出了自己的3.5英寸硬盤產品?？山Y果是在便攜式計算機市場銷售幾乎為零。

造成這種局面的其實是新進3.5英寸硬盤制造商康諾公司，以往的硬盤生產模式是先設計硬盤，再生產硬盤，最后銷售硬盤，可是康諾公司開創了全新的銷售模式，他們先銷售硬盤，再設計硬盤，最后生產硬盤，也就是說康諾公司為客戶定制硬盤，行業老玩家希捷公司雖然知道這件事，卻始終沒有意識到這是一個決定性的差異，一直延續使用自己在5.25英寸硬盤市場培養出來的能力。

惠普的激光打印機和噴墨打印機

在打印機市場中，惠普是一家歷史悠久的老牌企業，主要為高端辦公市場生產激光打印機，也是在破壞性技術噴墨打印機橫空出世后，少數成功轉型的企業?；萜帐褂昧耸裁捶峭瑢こ５牟呗悦?？

惠普沒有在總部設立一個噴墨打印機部門，而是在溫哥華市設立了一個完全獨立的部門，這個噴墨打印機部門不大，但對于同樣不大的噴墨打印機市場敏感度更高。

惠普的兩個業務最終形成相互競爭關機，他們使用各自的方式開拓市場。最終激光打印機業務越來越專業和高端，能處理多種字體、雙面打印、印刷質量良好、兼容多類型紙張，而噴墨打印機也找到了自己的市場，很多學生、老師、個體工作者都能以較低的成本獲得一臺打印機，盡管沒有激光打印機速度快、印刷精美，可對于這個群體已經完全夠用了。

小結

在延續性技術變革中領先的企業往往不能占據絕對優勢，但是在破壞性技術變革中，越早進入越早實現商業化越好。

可是大企業的增長需求，根本無法在規模很小的新市場中實現，導致大企業總是錯失良機，他們不是沒有資源，也不是沒有技術，而是沒有意愿這么做。

大企業為了增長而忽略小市場最終會導致自身無法持續增長。

上文中的3個案例，講述了3個眼光卓著的企業不同的應對策略，蘋果公司使用母公司資源強行把牛頓PDA推向市場，雖然奠定了移動智能設備市場的地位，卻被市場認為是失敗的項目，進而為公司帶來負面效果。希捷公司看到了新市場的潛力并做好了一切準備，卻因為初期市場過小硬生生錯過了機會。只有惠普公司，通過建立與小市場相匹配的小機構，完成了破壞性創新的轉型。

如果我們想讓一個企業在100萬的小市場里站住腳，那這個企業就必須有動力去爭取每一個200元的訂單，并為每個2000元的訂單歡呼雀躍。

第六章 想象中的新市場

破壞性創新應用的新市場，都是目前還不存在的市場，所以針對這樣的市場制定的計劃，應該是一個探索市場和發現需求的計劃，而不是一個試圖滿足想象中的客戶需求的計劃。

如果我們自認為已經對用戶的需求非常了解，我們就會根據預測中的市場規模和用戶注重的產品屬性來制定策略，可如果對用戶需求的了解本身就是錯誤的，據此安排的生產和營銷策略，就很有可能為企業帶來失敗。

既然對于用戶需求無法預測，對于破壞性市場本身或對產品銷量進行預測通常也是一件愚蠢的事，即使是匯聚了海量硬盤行業數據的《磁盤／趨勢報告》在預測延續性創新時誤差不超過10%，但在對破壞性創新預測時誤差卻幾十倍提升，甚至對于1.8英寸硬盤的預測與實際數據相差550%。

關于對破壞性技術變革的市場預測，作者列舉了3個案例：

惠普為1.3英寸硬盤找市場

惠普率在先研發出1.3英寸的迷你硬盤后，立刻意識到這是一次劃時代的技術變革，并準備領導這次變革，惠普的市場銷售人員擁有很強的信息收集能力，他們與大量科技企業甚至不知名的創業企業家們都關系良好，他們發現這些人中很大一部分都在研發智能PDA設備或相關的技術，而這個市場剛好可以應用1.3英寸迷你硬盤。

于是，惠普準備大舉向PDA市場進發。建造了高度自動化的流水線，把最初的20MB的硬盤做到了40MB容量，并且針對PDA需要的抗摔屬性做了定向強化，添加了碰撞傳感器，使得PDA就算不小心掉到地上也不會丟失數據，一切計劃都井井有條的實施。

可后來的PDA市場并沒有大家預測的那么好，惠普的預期銷量只完成了一小部分。并且令人意外的是，大部分銷售額是在迷你現金出納機、電子攝影和工業用掃描器這些從沒想過的領域完成的，在Kittyhawk上市近兩年時，很多大型游戲機系統制造商卻表示他們希望購買到一種性能更低且造價更便宜的1.3英寸硬盤，可惜這時Kittyhawk團隊已經沒有資金重新設計制造這種產品了。

本田摩托車與哈雷摩托車

1959年本田公司開始實施進軍北美洲的計劃，想要利用日本更低的勞動力優勢出口摩托車。但是考慮到北美不需要在日本大受歡迎的“超級幼獸”送貨摩托車，本田的工程師專門設計了一款大排量、大功率的摩托車，但最終在北美市場遭遇失敗，不僅銷量慘淡，由于本田的摩托車發動機不適合長途旅行，還導致故障頻出，光是返修的空運費用就快拖垮了公司。

但是在這個過程中，本田公司發現越來越多的人提出想要日本銷售員自己騎的“超級幼獸”送貨摩托車，本田居然發現在北美存在一個戶外娛樂用的小型摩托車市場，這個市場從來沒有人開發過，而“超級幼獸”恰好滿足這種需求，最終本田摩托車抓住了這個機會在北美市場站穩腳跟，并逐漸向中高端進發。

哈雷做為北美摩托車市場的領導品牌，也注意到了本田在低端市場的活躍，并主動研發低端摩托車做為戰略防守，但是整個哈雷的經銷商網絡，不但對這種利潤率低的摩托車沒興趣，還認為這種摩托車會拖累哈雷的品牌形象，最終，哈雷也和那些大鋼廠的策略一樣，放棄了小型摩托車生產線退守高端。

英特爾發現微處理器市場

英特爾是世界上第一個發明動態存儲器DRAM的企業，但是1978年到1986年間，英特爾在日本半導體制造商的猛攻下，已經岌岌可危，淪落為二線DRAM制造商。

讓英特爾二度崛起的原因是，在產能分配機制上，英特爾的規定是按照產品毛利率動態分配。這導致了當DRAM市場競爭越來越激烈，利潤率大幅下降時，這套產能分配機制自動地把更多的資源放在了新興高利潤率的微處理器上。即便后來公司已經度過了與DRAM市場共同滅亡的危局，還有很多公司高管都沒有意識到這件事，仍然把大量的精力放在DRAM的產品和市場上。

直到IBM個人電腦選擇了英特爾微處理器，公司內部都還沒反應過來，IBM個人電腦大賣以后，英特爾公司在預測下一代286芯片的潛在應用領域時，都沒有把個人電腦列到前50種銷售額最大的領域清單里，真是贏了都不知道怎么贏的。

小結

在新市場尚未確定時，任何相關的商業化實驗都有可能會失敗，但初期的失敗不可怕，正如英特爾在微處理器市場的錯誤預測，和本田在北美摩托車市場的錯誤嘗試，他們都在失敗后及時調整了戰略方向，在嘗試中找到了正確的市場和需求。

可怕的是像惠普的Kittyhawk團隊那樣，執著的認為最初對PDA市場的判斷一定是正確的，并據此堅定不移地執行生產和營銷計劃。

面對新興破壞性技術市場，不管是我們，還是客戶，其實都不知道新技術到底應該用在哪里，應該怎么用，應該用多大的量。理解了這一點，我們就能理解Kittyhawk團隊完全基于猜想制定計劃并實施其實冒了多么巨大的風險，我們應該做的不是調研評估制定計劃，而是直接進入新市場，與客戶一起探索。

第七篇 如何科學的評估一個機構的能力

我們有很多標準來衡量一個員工的能力，比如知識儲備、實操經驗、判斷力、性格和價值觀等等，那一個機構的能力該如何衡量呢？是不是取決于機構里的人的能力呢？

麥肯錫每年會吸納上千名畢業生，也會有差不多同樣數量的老員工離職，但麥肯錫卻保留著一摸一樣的流程和效率，連業務水平都沒什么變化。事實上，一個機構的能力是脫離于員工能力獨立存在的，所以即使每年更換大量員工，麥肯錫還是麥肯錫。

如何衡量一個企業的能力？

3個關鍵因素：資源、流程和價值觀

資源是3個關鍵因素中最容易被看到的一個，它包括廠房、設備、員工、品牌、現金、供應商、分銷商、客戶等，這些資源是企業得以順利運行的硬基礎，我們評估一個企業有沒有能力完成一次變革時，資源也是第一個要考慮的要素。

流程是指企業圍繞資源做的一系列工作，最終讓這些資源增值并賣到消費者那里的整個過程。企業在這個過程中完成了調研、規劃、預算、采購、設計、生產、渠道、銷售、以及資源分配和戰略決策等事項，流程是在公司找到自己的生存之路的過程中逐漸形成的，它幫助企業在再次面臨同樣事物時效率越來越高，最終擁有更高效流程的企業將比競爭對手更善于解決某一類問題，從而在市場上具備更高的競爭力。

價值觀不是指某個人的價值觀，而是指企業的標準，是關于該做什么和不該做什么、先做什么后做什么的標準。不僅僅對管理者，對員工來說也至關重要，擁有相同價值觀的員工可以自行判斷哪個客戶更重要、哪個項目更重要、哪個產品更值得推薦給客戶等等。價值觀雖然隨著企業的發展會逐漸變化，但很難在短期內發生顛覆性變化。

在這3個因素中，資源是最容易被改變的一個，而流程和價值觀是很難改變的。當面臨延續性創新時，以往的流程和價值觀可以幫助企業完成變革，因為延續性創新本質上還是同一類問題，當破壞性創新出現時，通常要求企業使用新的流程和價值觀，這時以往的流程和價值觀會對新的變革形成巨大的阻力。

能力的轉移

初期企業的能力通常存在于員工身上，一個CTO的離職很有可能就造成整個企業的失敗。隨著企業的發展，企業的核心能力會逐漸從個人轉移到流程和價值觀上，任何拒絕這種轉變的企業都很容易曇花一現，在第一個收消費者歡迎的產品推向市場后，很難持續更新迭代乃至于推出其他被消費者喜愛的產品。

當企業擁有成千上萬的員工時，就連流程也很難有效的管理，這時價值觀反而能發揮更大的作用，基于價值觀形成的企業文化能夠有效的調動大量員工完成一項具體的任務。

如何為企業創造新的流程和價值觀？

當管理者確認企業面對的變革需要嶄新的能力時，他們通常有3種選擇，用來創造心的能力。

1.直接收購擁有新能力的企業

這種方式省時省力，對很多成熟企業來說都是變革的主要手段，但是在收購之前，需要首先確認到底需要被收購企業的什么能力，如果需要的是資源和專利，那通常不會發生任何問題，但如果需要的是流程和價值觀，那在收購后一定要保持被收購企業的獨立性，因為一旦并入母公司，這個機構原來的流程和價值觀會被瞬間破壞，收購本身產生的最大價值也就被破壞了。

2.在內部創造新能力

通過這種方式成功的企業少之又少，難以形成新流程原因有兩個：第一是企業原有的界限就是為了促進原有業務A的順利運作而產生，這個界限在面對新業務B時通常會變成障礙；第二是員工和管理者本身的認知會對新流程的建立形成阻礙，所有人都更傾向于呆在原流程的舒適區里，相比之下價值觀更是難以改變。

3.建立分支機構創造新能力

這是一種被廣泛應用的方案，如同被收購的企業一般，為了讓獨立機構創造出新能力，企業需要花大量的精力設定規則，讓這個分支機構保持獨立性。這通常需要企業最高層直接參與，如同前文中惠普的噴墨打印機部門一樣，但其實形式上是否獨立不那么重要，最重要的是這個部分是否擁享有獨立的資源分配規則。

小結

當面臨變革時，管理者需要問自己兩個問題：

一是企業是否具備變革成功所需的資源，這時候最重要的資源是人才。

二是企業是否具備成功所需的流程和價值觀，避免雇傭到最優秀的人才，卻把他們放在不合適的流程和價值觀下，企業應當做的是提供獨立的環境，讓新的團隊針對新市場自然形成新流程和價值觀。

第八篇 過度供給帶來的產品生命周期變化

能過度供給帶來競爭基礎的變化

任何一種產品都必定包含多種屬性，在消費者心目中，這些屬性存在一個優先級的排序，最開始往往是最能代表產品基本性能的屬性，在餐飲業就是菜好不好吃，在手機行業就是能不能打電話發短信，一旦市場上有超過一家企業能夠滿足關于這個屬性的需求后，在這方面的優化就不再能給企業帶來溢價。

與此同時，競爭的基本盤也會發生變化，當一個區域里超過一家餐館能提供足夠好吃的川菜時，大家比的是什么？也許是服務質量，也就是說用戶在選擇飯店時，由于兩家川菜的味道都已經超過用戶需求，這時用戶不再為菜的味道支付溢價，轉而開始關注餐館的另一個屬性：服務，可能包括服務員態度，等待時間等等。

同理，當這個區域里超過一家餐館能夠提供足夠好的服務后，下一個戰場也許是環境，裝修怎么樣？餐館衛生怎么樣？包括所在街道的環境怎么樣？

這是一個連連看的游戲，消費者對產品的各個屬性有序的關注，企業則需要不斷的識別目前市場上大家都在競爭什么，并針對這項用戶最能感知的屬性進行優化，才能最大程度的創造利潤和用戶體驗。每個屬性與需求的匹配也有他的生命周期，當一個生命周期結束后，通常會開啟另一個生命周期。

其根本原因是產品性能的過度供給，超出感知范圍的性能提升，用戶不但感覺不到，更不可能為這種性能提升買單。至于說這些屬性都是什么，他們的排序是什么，在各行各業都不相同，例如前面講的餐館的例子，也許就是“味道”大于“服務”大于“環境”，舊金山的Windermere聯合公司針對自己的產品創造了一種排序是，功能性>可靠性>便捷性>價格，當某一時間所有競爭對手都在功能性上努力提升時，他們卻要時刻注意是否功能性足以可以滿足消費者的需求，以至于消費者開始注重產品的可靠性了。

破壞性技術的另外2個特征

在上述性能過度供給，導致競爭環境不斷變化的過程中，就產生了一些很有意思的變化，在早些年非常重要的屬性因為每個商家都能做到而變的沒有附加價值，另一些看起來完全沒有價值的產品屬性，卻突然變得熱門起來，這個時間點正是破壞性技術入侵的時間點。

破壞性技術的誕生之初難以在主流市場獲得立足之地，但是總有一些新興市場，這些市場不大，但在這些市場里破壞性技術的劣勢正是其優勢，如3.5英寸硬盤更小的體積，在當時的主流市場看來毫無價值（真正需要的是更大的存儲容量），卻正是他在臺式機市場相對于5.25英寸硬盤最大的優勢。

破壞性技術的另一個特點，是相對于成熟型技術，破壞性技術更簡單、便宜、可靠、便捷。這一點看起來簡單，但是在成熟企業中往往很難達成，前文中惠普的開發的1.8英寸硬盤就是這樣，盡管他們設計出了體積更小，更輕便同時容量也更小的產品，但是最終還是沒有忍住，投入大量資金這個尺寸上能也做到了20MB容量，同時研發了抗震防摔的屬性，以至于在真正的破壞性游戲機市場來臨時沒有抓住機會，因為產品本身已經太復雜了，不具備足夠的破壞性。

競爭前提變化時的3個應對方案

從上面的分析中，我們可以看到某個屬性的過度供給很重要的時間節點，當過度供給發生時，通常就是競爭前提開始轉變的時間點，面對變局，企業通常有3種解決方案：

順應技術發展的曲線，放棄低端客戶，用高性能產品適應高端用戶。這是最有吸引力的選擇，也是大部分成熟企業的真實選擇。

鎖定一個市場級別（低端、中端或高端），時刻讓產品性能用戶的需求保持對應。這從經驗上看，操作的難度非常高。

發動營銷的力量，改變用戶的認知，讓用戶覺得自己需要更高性能的產品，從而與產品快速增加的性能匹配。

并沒有任何數據能證明哪一種戰略是絕對正確的，惠普的激光打印機業務選擇了第一種策略現在也很成功，因為從下方沖擊來的破壞性技術噴墨打印機領域，惠普也占有一席之地。康柏公司在使用第二種策略極力生產低價產品阻止競爭對手進入時也卓有成效。Intel和微軟采用第三種策略成功的改變了消費者的認知，提高了市場對性能的需求曲線。到底該選擇何種戰略根據不同的行業和不同的企業狀態需要管理者靈活分析。

第九篇 如何進行破壞性創新

誠然，很多企業失敗是因為不思進取、官僚作風、管理團隊老化、做出種種錯誤判斷，實際上這也是導致大部分企業失敗的大部分原因，但本書卻另辟蹊徑，闡述了為什么有的企業兢兢業業、重視客戶意見反饋、積極改善產品，甚至這些企業的管理者都非常優秀且敬業，卻仍然遭遇失敗。

有一些普遍存在的市場規則，如果我們沒有看到它們，或者看到了卻視而不見，很可能這時的努力是在加速死亡。當市場流轉的規律與管理者的人性相違背時，如何才能壓制本能的欲望，帶領企業跨越變革呢？方法之一就是借助工具，這里的工具不是管理工具或營銷工具，而是思維的工具。

種種跡象表明，成熟企業面對破壞性創新不是沒有能力變革，而是沒有意愿變革，思維工具可以很好的強制我們思考那些本能上會忽略的問題。

想要得出正確的結論，首先要問對正確的問題，面對有威脅的新技術，我們第一個問題就是，這到底是不是一個破壞性技術？

要回答這個問題，我們需要繪制一張圖，用來判斷新技術是否具有破壞性技術的特征。圖表的縱軸是市場主流需求，橫軸是時間，這時要在圖上確認兩條線的走向，技術進步曲線和市場需求曲線，如果技術進步速度更快，斜率更大，那就代表著這項技術擁有破壞性，它會在未來的某個時間點上滿足主流市場的需求，到那時它還保留著目前主流技術比不上的其他優勢，將會對以前的技術形成強烈優勢。

在這里，我們比較的是斜率，也就是速度，不管一項技術目前很弱，但發展速度非?？欤敲此途哂袕娏业钠茐男?。在很多情況下，主流市場的需求并不只有一種，于是上面的圖標我們可能需要畫上三四張甚至更多，來綜合判斷是不是破壞性技術。

當我們確認了一項技術確實是破壞性技術，下一步要做的必定是進入這個領域搶占先機，那該如何做呢？作者提出了制定營銷計劃的3個原則。

原則一：破壞性技術不能直接應用在主流市場上，它還不能滿足主流市場的性能需求，所以不會獲得用戶的喜愛，我們應該為它尋找一個新的市場，在這個新市場里，以前的劣勢變的無所謂，反而以前無所謂的特點，變的非常重要。

原則二：沒有人能預先真實的預測到新市場在哪，當找到一個可能的市場時，那必須是一個有愿意付費的真實用戶的市場，而不是靠政府補貼等方式存在的市場。

原則三：這個計劃應該是一個不斷修改和矯正的計劃，甚至是隨時可以推翻重來的計劃，而不應該是一個一旦制定好就雷打不動必須嚴格執行的計劃。換句話說我們要花最少的成本不斷試錯，直到找到了真正的新興市場后，我們還有預算能夠支撐下一步的市場運作。

從操作層面上來講，破壞性創新的產品開發是什么樣的呢？沒有準確的市場和用戶，我們無法獲得任何用戶反饋，這時合理的做法是根據以上三個原則，確定一個或幾個普適性的性能優化方向，首先在主流市場的關鍵性能上不應該花費太大的力氣，因為那通常不是破壞性新市場重視的產品屬性，而應該試圖在便捷性、可靠性和造價等方面努力。

那破壞性創新的技術是如何發展的呢？例如在電動汽車領域，電池是一個關鍵指標，續航能力和充電速度又是關鍵中的關鍵，那是不是就應該首先努力取得電池技術的突破呢？答案是不應該，我們應該充分利用電動汽車的其他優勢尋找新市場，在新市場站穩腳跟后，再投入關鍵力量研發提高電池性能。

同理，破壞性創新的經銷戰略也是完全不同的，因為經銷商和廠家一樣，都處在他們各自的價值網中，這決定了他們的成本結構和銷售標準，這通常都和破壞性創新技術需要的完全不同。

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