通則不痛，讓行銷標準管理機制、管理工具成為好老板的三張盈利王牌。當我們企業在制定一款新品上市行銷方案的時候，會依照商品的屬性、競爭優勢、市場格局會整理出商品定位、目標人群設定、購買理由等一系列的戰略方案。當伴隨著競爭態勢愈演愈烈，我們發現企劃人員的策略規劃開始越來越套路化。比如一款養顏的草本植物飲料，所針對的目標消費者往往都是冠以“時尚白領女性”類似字眼的詞匯，而對于這群消費者她們因何會產生對這款產品的需求，而不選擇其他競爭對手的產品，以及她們在何時何地消費這款產品缺疏于明確表達。以至于當這樣的企劃書下放到各個區域市場的時候，會令區域銷售團隊，包括一線業務人員莫衷一是，無法區隔本品與其他產品之間的差異，更無法與競爭對手形成差異。接下來便是按照自己的理解、擅長運作的渠道網點、老套路的推廣手段等開始鋪市。前3個月如火如荼，等推廣預算花完，市場沒有起色，就開始渠道促銷、終端拉動、買三送一等急功近利的刺激，可謂惡性循環，自作自受。
一份實戰性強的市場企劃書，代表著無論操作者的經驗年資多寡，都可以通過文字或圖示知道自己應該怎么做，同時結合本地市場的特點，按照既定的總部原則進行適配。這其中的重點，就是我們如何制定出一個符合市場邏輯的行銷落地標準？標準定清楚了，操作過程才會有章可循，所謂的績效考核才會變得具有管理意義。
從銷售角度來看目標消費者，有三個英文字母很重要，分別是：T –Time有可能促成購買或消費時間, P – Place代表有可能促成購買或消費的地點, O – Occasion表示有可能促成購買或消費的場景、情境，合起來叫TPO，或者也有人定義成TOP，這樣更加好記些。
同樣是白領女性，我們發現她經常熬夜加班出差，表面上看到她忙碌的生活節奏，進一步細分一下你就會看見：因為忙，所以擔心自己的健康、皮膚產生影響，所以再忙也都會保持每周健身1次，美容SPA1次等習慣；因為忙，所以沒有時間去大賣場，寫字樓里的便利店、商圈周邊的精品超市、藥妝店、地鐵出入口的便利店就會成為經常光顧購買必需品的場所；因為忙，所以商務差旅、商務應酬可能就多，高鐵機場、酒店飯店出入的頻次就多；因為忙，所以線上購物的可能性就要高，住家周邊的代收快遞的水果店，可能隔幾天就要去一下，順便買些水果等等。當我們從目標消費者的24/7的生活軌跡中去區隔出這個族群特有的生活習慣與態度，由此開始逐漸發現她們主力接觸得銷售網點，包括CVS/高檔商場超市/快餐店/員工食堂/健身俱樂部/地鐵/滴滴打車/外賣/淘寶/自動販賣機/高鐵&機場樞紐等，因此這些類型的網點就是我們在區域上設定的優先鋪貨的重要網點類型，如果按照鋪貨質量審核的話，我們往往給這些類型的網點以更高的權重，以鼓勵業務人員重點加強這些網點的鋪市工作。而那些大賣場/雜貨店/市內加油站/年貨集市等網點類型就是屬于無效網點，因為目標人群去那里選購接觸的概率太小了，即達不成提升銷量的目的，也完全無法提升品牌形象。這樣，我們就逐漸清楚地知道了如何從一個比較抽象的定位，轉化為一位年輕一線銷售人員知道該如何落實的行動標準和符合市場營銷邏輯的落地過程。這就是我們講的第一步，先把市場的標準和方向定清楚。
一線落地的標準制定好之后，接下來你就可能碰到一個矛盾了。什么矛盾？就是現實和理想的矛盾。因為一個市場業績增量不明確、市場來源稀里糊涂的公司，最常見的就是每個業務人員的業績指標每時每刻懸在他們的頭頂上方。以至于你想要讓他們去做一些市場開拓的工作，比如開網點開發，生動化陳列，他們是不可能有興趣去執行的。因為這些培養感情的事情，對他們的收入幾乎沒有半毛關系，誰要是跟業務人員的收入開玩笑，人民群眾是堅決不答應的。所以，這時候作為管理者就需要確定一套激勵的機制，讓執行人員做好過程落地的動作，并能夠換來相應的回報。注意：所謂激勵機制，是有技巧的。就以開發新網點來說，開店激勵的行情價：5元/店，重賞之下必有勇夫。對于經銷商老板來說，此時提高獎勵籌碼是必需的，因為網點資源對經銷商老板而言，是最值得的投資。但是，凡獎勵就要有標準，達標才能收到錢。標準就是指什么類型的網點才是我們真正需要的網點，有非常清楚的量化標準描述，這個剛才我們已經有所表述。這個激進措施的有效期是2-4周不等，之后開始效果遞減。因為網點都基本開發完了，區域上的新網點基本都收編到位，而且這時候員工開始有惰性產生，重復店的問題在這個時候開始出現了，一魚三吃，想要多撈點開店獎勵，這時你的檢核工作就非常重要，而且效率要高要快。魔利互通的愛盈利ORP系統，有一個功能很省心，它會自動將重復店通過人工智能進行篩選分析，隨后將高度疑似重復店的這筆信息以email形式推送給管理人員，提醒進行復核。當開店激勵到達一定瓶頸后，網點拓展的任務基本上完成之后，我們就需要將激勵的機制落實到“規律性養店”作為工作重點了，即：讓業代人員進店后應該做哪些標準過程項動作、抄錄哪些進銷存數據、觀察哪些競爭對手的情報等等。總是，激勵制度是為配合銷售管理的重點任務的達成而給予的動力，目的是讓執行者有積極性。
標準明確、激勵跟進，表示著基本執行面的工作得到了正能量的加持。因為網點數量很多，表示著每一天匯集的數據是海量的，傳統人工統計，以及相應的復核工作量巨大。如果一級主管漫無目的地進行復核，無異于大海撈針，很難找到真正關鍵的問題點去發揮主管應有的價值。而且最要命的，是不同體系的數據，必須依靠專業的經驗去進行交叉分析，才能洞察到彼此不相關聯的工作背后有很多玄機。很多企業和經銷商的賬總是算不清楚？為什么，因為他們的財務賬、庫存賬和銷售賬三筆賬彼此割裂，數據沒有打通。你看：財務賬只記錄今天裝貨多少，賣了多少，毛利就出來了。庫存賬涉及庫齡變化，價格就相應發生變化，貨丟了也會影響盈虧，但這些庫存數據跟財務賬是打不通的，不能同步的。銷售賬也挺關鍵的：你的業務員把貨強壓給門店，你給了員工和門店相應的獎勵與費用。但是如果門店賣不掉，退還給你（或換貨），請問你之前的投入費用是不是打水漂了？這些原來沒有算到的成本，是不是進一步加劇了？這3套賬如果沒有打通，會把企業和經銷商往陰溝里帶。因此，把庫存、銷售、財務數據一體化，是任何一個公司的剛需，才能實現真正看清楚自己的生意的剛需。所以，當你如果想要導入一套管理系統，或者是想要換一套系統，數據打通這個功能點，希望你能夠作為主要的判別系統價值的依據，否則系統沒有幫助你省心，反而讓你更操心。
我們很多中小型的企業，特別是經銷商老板，每天的運營成本幾乎是固定的，人員薪資、車輛、房租、進貨成本等等。換言之，你就像是出租車公司的司機，每天一睜眼，就開始要背負欠債準備還錢了。所以，當你不知道自己的網點資源、不清楚自己的增量，不知道自己的貨應該在哪里賣？賣給誰？你就會很被動，不得不盯緊你手下的業務，你們出去給我跑店，太陽落山回公司，每人必須上繳多少貨款等等，你管得很累，你的員工也很累，你的上下游也很累。這個時候，我給你的建議是：回歸到商業的基本邏輯上，好好地將審視一下自己的市場標準-管理機制-流通渠道的進銷存數據是否實現貫通？未來的快消市場肯定越來越大，留給企業和經銷商的發展空間遠遠超乎我們目前的想象。不過，這樣的機會總是留給今天積極思考與應變的你。謝謝大家今天的收聽，我非常期待您的留言和提問，讓我們下期再見。
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