您有思考過？：

作為HR，你是真的想搭建人力資源三支柱，還是想把這個概念傳遞給老板？

HR的一般發展階段

人力資源的功能定位是在不斷變化中的，大致可分為以下四個階段：

第一個階段是人事階段，主要負責事務性工作。諸如考勤、入離職辦理、社保公積金費用繳納等。

第二個階段是功能階段，HR工作開始以專業模塊劃分。HR功能延伸出更細致專業的分工，并逐漸演化出人力資源的各功能模塊。

第三個階段是業務伙伴階段，也就是近期大熱的HRBP。在華為，HRBP作為一條線，同時還有另外兩條線來支持，就是共享中心SSC和領域專家COE。想要深度耦合到業務中，HR需要助力業務增加土壤肥力，多打糧食。

第四個階段是戰略驅動階段。這個階段，HR要深度參與戰略，以國家為例，我們作為戰斗部隊的一員參與其中，基于國家的人力資源市場現狀，行業的高端分布等去助力戰略的市場洞察和戰略解碼的HR落地。

華為的三支柱角色畫像

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華為HR從09年開始轉型，11年開始做人力資源三支柱。今天將重點分析三支柱的人才是什么樣子、他的畫像如何、究竟承擔什么職責等等，使大家對人力資源三支柱有一個合適的定位和界定。

在華為：三支柱想要活下來，必須以客戶為中心。HR的客戶其實就是公司的管理層、員工、骨干等等，HR一定要有以客戶為中心的意識。

將三支柱拆分來看：

COE需要基于組織的管控訴求來識別組織痛點，進行政策設計并論證實施，這要求COE對這個領域的底層邏輯和業務先進實踐有很深的積淀。所以，COE就是設計者、管控者、技術專家。

那BP呢，他們是戰略伙伴、組織人才、核心價值觀傳承者，還有解決方案的繼承者、流程運作者、變革推動者。

最后是SSC，他們是標準服務的提供者。SSC基于流程梳理工作，再結合有序分工，實現高效高質的交付。據我所知，從2017年1月份開始，華為SSC在做組織變革，致力于成為集團運營中心，讓管理者可以隨時看到業務量表。

為了更好地支撐華為產業運作和全球化，HR急需轉變。我們當時要考慮兩點：歷史是什么樣的？業界的最佳實踐是什么？在2011年的時候，我們能模仿、能借鑒、能學習的最佳組織是IBM。

這里有個案例：飛利浦當時組織機構臃腫、管理費用龐大。建立了共享中心后，費用削減了3個億，HR和員工的比例從1:53提升到1:109。和老板匯報的時候，HR只要把這個結果展示出來，價值立刻得到呈現。

對標后，我們做了BP和COE現有事務梳理，及SSC的交付運營，完成了BP和COE的組織設置，優化了BP和COE的管理協同。坦白講，2011年的大動作就是做了共享中心。內容很簡單，就是把一些事情集中至一個運營中心，實現更低的成本，同時提供更有效、更優質、更客戶導向的服務。

2012年左右，共享中心基本建設完成。共享中心整合了運作模式、后勤渠道、HR目標服務群體、服務范圍、技術應用、運營管理、人員設計、選址和服務采購等，構成了一個完整的方法論。

運作模式和渠道獲取方面：華為采用三層交互提供服務。

第一層是內部的W3自助工作平臺。管理者或者員工自助進入平臺發起case和需求。你想看你還有多少配額假期，鼠標一點，系統上就顯示數據；你想了解如何轉檔案，點擊后，按照指引，員工就知道怎么辦了。工作平臺需注意界面引導及流程邏輯，反復審視驗證，確保員工可以清晰地完成操作，避免頻繁升級。親和是華為HR最大的訴求，平臺也邀請了外部顧問一起來做優化實施。

第二層是呼叫中心。其實很好理解，比如有人打電話說不知道為什么收到了一個考勤異常的通知，能不能幫我看一下啊？客服中心的妹子就會回答你。她的回答源自FAQ，這是后臺團隊整理出來的。后端團隊基于政策流程和實踐，整理出初版的FAQ，將HR的部分功能向呼叫中心轉移，提升效率。呼叫中心還做了一個機器人項目，機器人可以基于FAQ回答問題，減少呼叫中心工作量的同時提升服務效率。

當然這需要做好知識管理，華為當時使用與惠普合作的CRM內部管理系統，其具體交付體現為：自助服務、語音溝通和事務處理。

第三層是事務處理中心，該團隊需要不斷優化知識管理并賦能前端，實現問詢類case的閉環。事務處理中心還承擔具體的事務處理，比如具體的員工發薪、卡證管理和社保操作等。

SSC的服務與設計

定義HR客戶群：高層、一般管理者、員工、HR和外部人員等。

對于每個群體，SSC需要提供什么？例如，高管可能需要及時的動態數據；管理者可能需要某個員工的配置信息；員工需要社保、工資等數據咨詢。我們要定義出服務群體的需求，才能去優化業務提供方式、滿足服務目標。

1、服務范圍：

SSC會基于客戶需求及自身職責定位，整理出業務服務范圍，即什么樣的業務可以納入SSC。為此，我們會去跟各體系的HR做收集和溝通，對業務進行判定。基本方式是制定原則，實施問卷調查，然后組織研討，上述步驟完成后就去澄清業務流程，然后把這些工作落地到SSC各組成部門上，讓他們組織交付。那具體的原則是什么呢？主要是事務性、標準化、清晰定義、文檔化、自動化、可量化、注重指標。

2、技術應用：

這里指基本的系統使用技能,主要是自助服務系統設計、呼叫中心管理、事件管理和知識管理等系統，需要業務、it、顧問共同開發實現。

3、運營管理：

運營管理的應用是在SSC上線后，基于管理者對SSC的訴求，結合外部顧問提供的業界管理經驗，來整理初步的指標庫。具體的運營指標，我們采取如下平衡計分卡：客戶（滿意度、SLA等）、財務（人力預算執行、財務預算執行等），運營（首次問詢閉環率，數據準確率等），學習成長（任職資格率等）。運營的過程中，每周對這些指標進行審視，發現較大問題就立刻成立項目組來實現優化，整體思路跟一般的運營管理和項目邏輯相同。

4、人員配置和設計：

這部分需要解決幾個問題：要多少人？要什么樣的人？人從哪里來？

要多少人：主要基于對納入業務的工作量進行預測，同時配合管理人員投入思考；

要什么樣的人：對不同類別的人員要求不同，但大體都要求相關背景，并對這個工作有激情；

人從哪里來：呼叫中心很多人都是從外部進行招聘，事務中心通過原流程的執行者切入，并補充部分新員工，運營管理類定點獲取業界有經驗人員。

5、選址和服務采購：

選址主要考慮業務規模，人才聚集，以及基礎設施建設。當時華為一度考慮將服務中心向成都遷移，也在馬來設置了共享中心，這都是基于人才供應考慮的。

從薪案例看COE、BP和SSC

在調薪問題上，COE會有政策和管理原則：比如遵循預算管控，國家自我管理，加快績優人員工資水平市場競爭力提升，助力增強土壤肥力，多打糧食；

國家層面時間的時候，BP需要進行調薪方案的設計。

比如：（1）基于經營預測，整體調薪包可以在xx萬內；（2）建立代表處導向，做出能夠具體操作的數據和指標來，比如績效為A，CR低于xx%，可以調整到xx%，績效為C人員不調整；（3）組織代表處內部的評議和申報；（4）審批通過后，在發薪日前，組織主管的調薪溝通賦能，確保導向傳遞清晰。

SSC在獲取到審批通過的調薪數據后，會在發薪日調整薪資發放。

總的來說，在華為，人力資源三支柱，就是這樣的一個業務協同方式。

需要再次強調的是，HR三支柱的建立是為了滿足變化的訴求，而不變的只有變化。

這次關于三支柱的分享，只希望大家能感知到一點：新的HR理論或實踐，一定是根植業務訴求，遵循管理常理，在企業某個階段或場景內，帶來它的獨特價值。

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