????VUCA經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)之間的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、吸收合并、收購(gòu)重組等商業(yè)案例，不勝枚舉。關(guān)聯(lián)到戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)布局，其重要性、影響力不言而喻。以往HR工作實(shí)踐中，作者有幸參與過M&A實(shí)踐，側(cè)重從實(shí)施和落地環(huán)節(jié)分享HR在企業(yè)并購(gòu)過程中的角色和作用。文中對(duì)主導(dǎo)公司簡(jiǎn)稱為A公司，被收購(gòu)公司簡(jiǎn)稱為R公司。
一、并購(gòu)主題—全球化
??? A公司業(yè)務(wù)：為全球范圍內(nèi)的建筑、基礎(chǔ)設(shè)施、交通、通用領(lǐng)域用戶，提供環(huán)保切高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。在亞洲和歐洲區(qū)域市場(chǎng)浸淫多年，系有影響力地位，品牌、質(zhì)量、客戶關(guān)系等具備較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。在美洲區(qū)域，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。基于公司全球業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，美洲市場(chǎng)是一塊拼圖，收購(gòu)的重要性大。 R公司業(yè)務(wù)：在產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)和美洲區(qū)域市場(chǎng)，有其優(yōu)勢(shì)，包括營(yíng)銷渠道和產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)。產(chǎn)品總量雖不大，大部分屬于HVP產(chǎn)品（高價(jià)值產(chǎn)品），產(chǎn)品CM（毛利）有競(jìng)爭(zhēng)力。在亞洲區(qū)域產(chǎn)品制造工廠，業(yè)績(jī)表現(xiàn)不佳。 并購(gòu)主題： （1）借助R公司的營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)，快速擴(kuò)大美洲區(qū)域市場(chǎng)的市場(chǎng)份額。 （2）掌握R公司產(chǎn)品配方，掌握HVP產(chǎn)品的研發(fā)技術(shù)。
二、HR參與環(huán)節(jié)——盡職調(diào)查、交割和整合
??? 本案中HR從盡職調(diào)查階段參與，側(cè)重交割和整合環(huán)節(jié)。 HR定位和目標(biāo)：執(zhí)行和運(yùn)營(yíng)層面，協(xié)助管理層，做好接盤，平穩(wěn)接住這個(gè)新公司，確保順利轉(zhuǎn)入，人力資源工作正常進(jìn)行。 HR工作策略：以穩(wěn)為主，先接住，過渡期間一切政策照常運(yùn)轉(zhuǎn)，不改變。希望實(shí)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。人力資源工作有序。目標(biāo)優(yōu)先級(jí)人員，能順利整合進(jìn)入我司。 初期溝通： 主要組織和對(duì)方集團(tuán)層面的HR溝通（對(duì)方將其中一個(gè)業(yè)務(wù)板塊出售我司）。對(duì)方比較謹(jǐn)慎，正式交割日之前，不希望我們和公司管理人員見面，溝通主要停留在HR之間。再次階段主要溝通分享了公司整體人力資源結(jié)構(gòu)；人力資源主要政策、框架、流程；正式交割日之后，對(duì)存續(xù)關(guān)鍵用工事件處理和責(zé)任說明（比如工傷和特定保險(xiǎn)等）；所有雇員的檔案信息的查核和交接。
?三、靈活應(yīng)變，取得信任
??? 正式進(jìn)入前，摸清了HR管理信息。對(duì)方提出正式交割日之后，被收購(gòu)公司不能繼續(xù)使用他們的薪酬系統(tǒng)。當(dāng)時(shí)情形下，我司的薪酬系統(tǒng)根本無法覆蓋到被收購(gòu)公司。另外，對(duì)方的薪酬管理體系和結(jié)構(gòu)，和我司差異很大，對(duì)方有復(fù)雜的補(bǔ)充養(yǎng)老年金和補(bǔ)充醫(yī)療制度，這些都體現(xiàn)在薪酬核算環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)維護(hù)和稅務(wù)處理等。涉及員工薪酬福利的管理，必須做到零差錯(cuò)，準(zhǔn)時(shí)發(fā)放，準(zhǔn)確成本核算給財(cái)務(wù)。這個(gè)工作雖然基礎(chǔ)，但非常敏感和關(guān)鍵！中間出現(xiàn)任何差錯(cuò)，都可能上升到“政治”層面，影響整個(gè)整合目標(biāo)。我們小伙伴頂住壓力，利用2天時(shí)間，研讀對(duì)方薪酬福利結(jié)構(gòu)和計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)。最終設(shè)計(jì)出完備的Excel表，實(shí)現(xiàn)了用Excel表薪酬核算準(zhǔn)確率達(dá)到100%，和對(duì)方系統(tǒng)核算數(shù)據(jù)完全一致！這雖是一個(gè)基礎(chǔ)性工作，沒有高大上，但如同“外事無小事”理念，涉及M&A，薪酬福利關(guān)聯(lián)到員工權(quán)益的事項(xiàng)，是頭等大事！需要高度敏感和關(guān)注！這是正式接盤前第一個(gè)考驗(yàn)！靠團(tuán)隊(duì)協(xié)作和努力，交好了第一份答卷！
?四、小福利，撬動(dòng)大神經(jīng)
????兩家公司交易協(xié)議中，明確了對(duì)被收購(gòu)方的員工權(quán)益保護(hù)，涉及到解雇環(huán)節(jié)補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)等。我方管理大會(huì)上表態(tài)；（1）遵守對(duì)員工權(quán)益保障的約定。（2）維護(hù)當(dāng)?shù)毓芾韴F(tuán)隊(duì)的完整。 接盤運(yùn)營(yíng)后第二個(gè)月，我方HR在發(fā)放節(jié)假日福利通知時(shí)候，把我司慣例的節(jié)假日福利通知，一并發(fā)給了被收購(gòu)公司。兩家公司的福利結(jié)構(gòu)和標(biāo)準(zhǔn)不一樣。當(dāng)天，N個(gè)電話打到人力資源部，“公司要改變福利政策嗎？”慣例小福利，撬動(dòng)大神經(jīng)。整合中，精細(xì)化工作準(zhǔn)備，敏感性業(yè)務(wù)甄別，多么重要。最終人力資源部發(fā)出了一個(gè)郵件，平息了這個(gè)事。我們小伙伴，經(jīng)歷了一個(gè)教訓(xùn)和洗禮。牽一發(fā)而動(dòng)全身，處理不及時(shí)，處理方法不得當(dāng)，謠言四起，就更被動(dòng)。
?五、總結(jié)、復(fù)盤、回顧
???(一)整合階段，核心的工作和問題點(diǎn)
??? 1、和戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)，收購(gòu)的前期、初期、中期、穩(wěn)定期，側(cè)重點(diǎn)的HR工作是什么？ 2、思想領(lǐng)域，從人性角度，做到了積極、透明、坦誠(chéng)，對(duì)方就是不信任，持懷疑態(tài)度，或者持有異心，如何辦？如何處理跨文化沖突？ 3、管理模式和系統(tǒng)，需不需要整合？如果需要整合，什么時(shí)候整合比較合適？ 4、員工管理，遇見員工消極怠工，當(dāng)?shù)毓芾砀刹坎唤o力，如何處理和應(yīng)對(duì)？ 5、解雇管理，出現(xiàn)群體性事件，如何處理解雇？解雇的策略和藝術(shù)？
（二）核心工作的心得體會(huì)，思路，對(duì)策
??? 1、和戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)，收購(gòu)的前期、初期、中期、穩(wěn)定期，側(cè)重點(diǎn)的HR工作如何設(shè)計(jì)？
??（1）所有人力資源活動(dòng)，必須關(guān)聯(lián)到戰(zhàn)略！和業(yè)務(wù)一起，用業(yè)務(wù)思維，檢視新產(chǎn)品和服務(wù)的液態(tài)，新市場(chǎng)和客戶的變化，供應(yīng)商的反應(yīng)，外部政府和協(xié)會(huì)的反應(yīng)、分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。基于此分析，各階段的HR工作側(cè)重點(diǎn)，自然就清晰！ （2）前期：人力資源深度摸底，包括被收購(gòu)公司主要的人力資源管理政策。這個(gè)階段，特別要關(guān)注有無特別的保險(xiǎn)計(jì)劃，養(yǎng)老年金計(jì)劃。有無持續(xù)工傷事件和勞動(dòng)仲裁事件。商業(yè)技術(shù)保密和競(jìng)業(yè)限制簽訂和執(zhí)行情況。 （3）初期：分析人力資源地圖。基于收購(gòu)戰(zhàn)略意圖的人力資源分層，按重要性和相關(guān)性，區(qū)分利益相關(guān)者，如何區(qū)分和識(shí)別？下文有介紹。另外，此背景下人才盤點(diǎn)，不同于常態(tài)人才盤點(diǎn)。常規(guī)人才盤點(diǎn)，盤的是人才簡(jiǎn)歷（Talent Profile）、持續(xù)業(yè)績(jī)表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿Α⒊墒於取⒕艑m格等。考慮不確定性，此背景下人才盤點(diǎn)側(cè)重在“心、腦、手、鈔票”（表達(dá)比較土和直接哦）。 ? 心，他她的興趣和職業(yè)激情在哪里？工作的多巴胺是什么？ ?腦，家庭、教育、閱歷，出身不同，個(gè)人心胸、思維方式、習(xí)慣，價(jià)值觀不同，這沒有對(duì)錯(cuò)，但會(huì)影響到個(gè)體的融入。 ?手，以往交付結(jié)果的能力？過去做過什么事情？有沒有特別關(guān)鍵事件？STAR的方式，可以幫助到這個(gè)環(huán)節(jié)分析。 ?鈔票，訴求利益是什么？讓個(gè)人訴求和公司利益結(jié)合起來？有訴求正常！ 另外人有三個(gè)區(qū)域，舒適圈、挑戰(zhàn)圈、恐慌圈。人才盤點(diǎn)中，我們會(huì)關(guān)注人才是否愿意跳出舒適圈？是否有渴望改變？如何創(chuàng)造一些機(jī)制發(fā)展他們，但個(gè)人必須勇敢跳出舒適區(qū)域可以移動(dòng)等？盤點(diǎn)，幫助我們摸清被收購(gòu)公司，到底有多少人才可以堪以重任和重點(diǎn)培養(yǎng)！ （4）中期和穩(wěn)定期：干部管理，干部互動(dòng)和策略性融合。這是最核心工作。 很多收購(gòu)方公司會(huì)派出管理人員進(jìn)入被收購(gòu)方。派的人員表現(xiàn)不合適，弄得收購(gòu)方雞飛狗跳，這種例子也有發(fā)生。 從人性角度，自己工作的地盤出現(xiàn)大量外者，人都緊張和擔(dān)心。如果整合給予的時(shí)間充分，建議用溫火而不是急火。關(guān)鍵崗位由主導(dǎo)方派駐。營(yíng)造一種機(jī)制，暫時(shí)不改變?nèi)耸玛P(guān)系（一旦變更合同關(guān)系，個(gè)體會(huì)擔(dān)心）。基于利益相關(guān)者和優(yōu)先級(jí)目標(biāo)人員識(shí)別，采用柔性流動(dòng)、掛職鍛煉、升職提拔等方式，安排到主導(dǎo)方工作。有條件的成批次輪換。這種機(jī)制，會(huì)幫助企業(yè)文化、工作習(xí)慣，思維意識(shí)的健康融合。這比一味派駐管理人員，效果要好。 這個(gè)部分，特別結(jié)合新業(yè)務(wù)的布局來配合。比如，新產(chǎn)品營(yíng)銷渠道的理順和掌握，產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)的掌握情況等。
????2、如何處理跨文化的沖突？如何交心和攻心？這也是核心問題。涉及到文化層面，這是最難部分！并購(gòu)，就像后媽和繼子關(guān)系。從人性角度，不被信任，可以理解。如何破?
???（1）展現(xiàn)開放、透明、真誠(chéng)、多元和包容的積極面。合作共贏！主導(dǎo)方管理者的心胸、格局很重要！習(xí)主席講到的“以利相交，利盡則散；以勢(shì)相交，勢(shì)敗則傾；以權(quán)相交，權(quán)失則棄；以情相交，情斷則傷；唯以心相交，方能成其久遠(yuǎn)”。我認(rèn)為，合作共贏，同樣適用于這個(gè)部分。 （2）秉持謙虛、擁抱的積極態(tài)度，避免高高在上。被收購(gòu)方的心態(tài)很敏感。企業(yè)如同人，做人做到位，事就好辦。企業(yè)也如此。無論對(duì)方是否信任，或懷疑，或異心。始終做好我方的部分。 （3）在非關(guān)鍵和原則性問題上，管理上需要有耐心！
??? 3、管理模式和系統(tǒng)是否需要整合？如何對(duì)待不同的管理系統(tǒng)并存？
????這個(gè)問題難以用幾句話回答。取決于戰(zhàn)略意圖和時(shí)間周期的多少。兩個(gè)管理系統(tǒng)并存的運(yùn)行，只從資本和財(cái)務(wù)的角度監(jiān)控，是一個(gè)管理方式；另外，整合管理系統(tǒng)，打通管理系統(tǒng)，變成一個(gè)系統(tǒng)，也有它背后的追求。后者的成功，有一個(gè)前提，關(guān)鍵崗位人員整合是否到位？營(yíng)銷是否搞定？技術(shù)研發(fā)是否掌握？涉及到關(guān)鍵人的安排，非常關(guān)鍵！
????4、員工管理，遇見員工出工不出力，當(dāng)?shù)毓芾韺硬唤o力的情況下，如何應(yīng)對(duì)？
???（1）反應(yīng)必須迅速，控制態(tài)勢(shì)。 （2）重申管理政策，對(duì)員工權(quán)益管理的態(tài)度和約定；同時(shí)，從對(duì)公司業(yè)務(wù)也要負(fù)責(zé)角度，對(duì)員工工作提出要求。溝通基調(diào)，需要友好和堅(jiān)定（Nice and Firm）。 （3）找出幕后推手。群體性的怠工事件，往往背后都有推手。我們發(fā)現(xiàn)背后的推手是技術(shù)經(jīng)理兼工會(huì)主席。做的第一件事是，快速處理了這個(gè)人。需要“殺無赦”時(shí)，果斷和堅(jiān)決。（省略與他談判解雇過程。雖沒有甄嬛傳的刀光劍影，但交鋒過程也波瀾不驚）。 （4）特殊時(shí)期，因?yàn)橹鲗?dǎo)方人員不常住現(xiàn)場(chǎng)，也要考慮自身的安全，需要正向“順風(fēng)耳”。 （5）追加臨時(shí)性激勵(lì)政策。兩手抓：一手抓人員解雇；另一手，基于客戶交貨需要，臨時(shí)性制訂激勵(lì)措施。鼓勵(lì)志愿堅(jiān)守崗位繼續(xù)工作的員工，約定階段性激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。特殊階段，需要利益的驅(qū)動(dòng)和激勵(lì)。花小錢，辦大事。
??? 5、解雇管理，出現(xiàn)群體性的事件，如何處理解雇？解雇的策略和藝術(shù)是什么？
???（1）分析利益相關(guān)者。這個(gè)分析，會(huì)幫助差異性的制訂溝通的策略和辦法。 溝通策略，優(yōu)先爭(zhēng)取中立者，再其次針對(duì)阻礙者。從利益導(dǎo)向的角度，找到積極的溝通素材，盡量爭(zhēng)取。 （2）政策、信息透明和公開。對(duì)員工持真誠(chéng)態(tài)度。政策放在桌面，不搞桌下交易和私下承諾。也絕不不討價(jià)還價(jià)。 （3）事先準(zhǔn)備的精心程度，是關(guān)鍵點(diǎn)。外部程序性的備案和溝通，屬于基礎(chǔ)性要求。精細(xì)化的準(zhǔn)備體現(xiàn)在，員工需要什么數(shù)據(jù)，需要了解什么政策，需要咨詢那個(gè)機(jī)構(gòu)？把備用信息和物件放到桌面，要什么就提供什么？一方面，體現(xiàn)服務(wù)到位。另一方面，從心里學(xué)的角度，是很好的“Push”,也是自信剛毅表現(xiàn)。 （4）開大會(huì)和分割而治的方式結(jié)合 A、不一定要開大會(huì)做溝通，能不開大會(huì)，盡量不采用大會(huì)方式，一嘴抵不過眾嘴。 B、溝通解雇中，保持真實(shí)和負(fù)責(zé)任。如何談？如何Open? 如何Back？溝通解雇中，如何讓另一方盡快簽訂協(xié)議達(dá)成共識(shí)？不用忽悠之術(shù)，里面學(xué)問很多。從心理學(xué)角度，博弈的本質(zhì)還是在于利益。這個(gè)部分，借鑒談判策略。如何讓對(duì)方在有選擇幾種情景下必須做出選擇，而這種選擇相對(duì)雙贏？這是關(guān)鍵點(diǎn)。
?六、收購(gòu)整合的全部歷程和結(jié)果
??? 1、第一次全員大會(huì)，面上祥和，暗潮涌動(dòng)。員工提出問題，明顯有備而來。 2、第一季度，風(fēng)平浪靜。我方高管，定期去收購(gòu)公司，例行問題處理。 3、第二季度，開始營(yíng)銷市場(chǎng)關(guān)鍵人員、制造管理層人員的人事關(guān)系轉(zhuǎn)移。營(yíng)銷市場(chǎng)的部分人員順利完成關(guān)系轉(zhuǎn)移。但制造系統(tǒng)的管理層人員，大部分拒絕轉(zhuǎn)移。 4、第三季度，工廠發(fā)生消極怠工，生產(chǎn)效率嚴(yán)重下滑，出現(xiàn)工傷事件。出工不出力，暗潮涌動(dòng)，幕后明顯有推手。 5、同期，公司掌握了核心產(chǎn)品的配方，產(chǎn)品海外代理銷售，研發(fā)技術(shù)轉(zhuǎn)化。固化新市場(chǎng)營(yíng)銷渠道。核心市場(chǎng)開發(fā)人員，其人事關(guān)系成功轉(zhuǎn)入我司。 6、第四季度，檢視全球戰(zhàn)略布局和戰(zhàn)略意圖后，公司決定關(guān)閉制造工廠，將營(yíng)銷和制造系統(tǒng)剝離。人員分流，解雇談判，員工罷工，劇本和故事進(jìn)入高潮。 7、第四季度和次年第一季度，人事、財(cái)務(wù)、關(guān)務(wù)、進(jìn)出口等環(huán)節(jié)，清理完畢。整個(gè)整合環(huán)節(jié)，持續(xù)1-1.5年。實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略意圖和目的。
???七、結(jié)束語
??? 1、很多公司M&A前期，一般介入的是高層、商務(wù)、法務(wù)，HR容易被忽視。M&A過程中，HR介入越早越好。雖然前期環(huán)節(jié)，有管理咨詢公司介入，咨詢公司優(yōu)勢(shì)在于熟悉整體流程、方法論和搭建框架。HR介入越早，對(duì)當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)、風(fēng)俗、工會(huì)（海外并購(gòu)）、人員了解越多，想到問題越多，越有對(duì)策。比如HR盡職調(diào)查中可以著重兩個(gè)方面，一是雙方的企業(yè)文化和價(jià)值觀，是否存在大差異？這是收購(gòu)順利并完成業(yè)務(wù)整合并取得成功的基礎(chǔ)！另一方面，著重對(duì)可能影響財(cái)務(wù)結(jié)果的人力資源政策進(jìn)行審計(jì)，包括員工薪酬政策，高管薪酬，補(bǔ)充養(yǎng)老金，現(xiàn)有或潛在勞資糾紛等。這些專業(yè)性工作，是業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、法務(wù)人員無法完成，需要專業(yè)的HR介入。前期忽略了這些問題，會(huì)在整合環(huán)節(jié)暴露，嚴(yán)重會(huì)影響整合的成功。
????2、M&A是一個(gè)系統(tǒng)性、策略性、考慮人性的工作。專注盡職調(diào)查、談判溝通、變革管理、報(bào)表分析、人才發(fā)展，這些技能是HR介入M&A的必修技！外加“政治”和人際敏感度！
? ?3、不同角度，不同見解，發(fā)散多元化的問題，比如盡職調(diào)查有效方法，發(fā)現(xiàn)問題技巧等。因?yàn)槠拗疲景咐齻?cè)重在交割和整合環(huán)節(jié)，探討一些問題，很難詳細(xì)講到每個(gè)細(xì)節(jié)工作如何做。歡迎多角度的建設(shè)性探討！
